Под реструктуризацией кредиторской задолженности понимается комплекс мероприятий, направленных на сокращение обязательств предприятия перед контрагентами, бюджетом, внебюджетными фондами.

Реструктуризация кредиторской задолженности организации ведет к снижению объема нагрузки (давления) обязательств на финансы орга­низации в текущем периоде и тем самым позволяет повысить или вос­становить его платежеспособность.

Меры финансового оздоровления, направленные на реструкту­ризацию кредиторской задолженности организации, принимаются тог­да, когда отсутствуют возможности увеличения притока денежных средств для погашения кредиторской задолженности или возможнос­ти есть, но они неэффективны и невыгодны.

Процесс реструктуризации кредиторской задолженности может состоять из следующих этапов:

1. Определение и анализ состава кредиторской задолженности. Каждое обязательство, включая различные его составляющие (основ­ная сумма, проценты, пени), рассматривается в отдельности по каждому конкретному кредитору. Составляется список первоочередных кредито­ров и список кредиторов второй очереди, сумма обязательств которых составляет около 80 % всей задолженности. Оставшиеся кредиторы с 20 - процентной долей в сумме долга представляются как «прочие кредиторы». Однако эту часть кредиторов в планах по реструктуризации задолженности нельзя игнорировать, поскольку возможно, что некоторые из них могут обра­титься в суд и инициировать процедуру банкротства в случае, если по организации-должнику еще не проводятся слушания в арбитражном суде. Очередность погашения обязательств определяется с точки зрения последствий задержки платежа. Так, поставщик материалов и сырья для изготовления продукции является приоритетным кредитором. Банки, владеющие залоговыми требованиями, налоговые органы дол­жны быть отнесены к первоочередным кредиторам, к ним же должны быть отнесены заказчики, которые проплатили авансы за неполучен­ную продукцию, и т. д.

Учитывая неравномерность поступления денежных средств должнику по объему и срокам, рекомендуется придерживаться определенной оче­редности погашения долгов организации до рассмотрения в судебном порядке дел о признании организации несостоятельной.

Первая очередь:

- просроченная задолженность более трех месяцев;

- просроченная задолженность на сумму более 100 тыс. руб.;

- задолженность перед бюджетом и фондами.

Вторая очередь:

- просроченная задолженность более трех месяцев постоянным поставщикам, но менее 100 тыс. руб.;

- просроченная задолженность, отягощенная штрафами, пенями.

Третья очередь:

- просроченная задолженность кредиторам менее трех месяцев (в зависимости от значимости их для предприятия);

- просроченная задолженность по заработной плате.

Четвертая очередь:

- задолженность перед дочерними и зависимыми предприятиями;

- другие долги.

2. Выбор наиболее рациональных способов (методов, направлений) реструктуризации кредиторской задолженности организации.

3. Разработка плана погашения имеющихся и оплаты новых воз­никающих обязательств. План погашения имеющейся кредиторской задолженности раз­рабатывается на основе характеристики каждого способа реструк­туризации, возможности его применения в зависимости оттого, насколь­ко положительно он может быть воспринят тем или иным кредитором.

4. Подготовка соответствующей документации по соглашениям с кредиторами и их реализация.

Выбор методов реструктуризации зависит от специфики производства, состояния раз­личных активов организации, характера деловых отношений с раз­личными кредиторами и других факторов. Здесь не может быть общих рекомендаций, выбор определяется конкретной внутренней и внешней ситуацией. В любом случае реструктуризация кредиторской за­долженности организации должна проводиться на основе критерия эффективности: максимум эффекта в результате сокращения задол­женности, минимум затрат.

В числе чрезвычайных организационных преобразований (инноваций) на предприятии, оказавшемся в сложном положении, чаще всего использу­ются:

- смена руководителей подразделений (если есть очевид­ные признаки их некомпетентности);

- изменение организационной структуры предприятия: со­кращение аппарата управления, централизация конт­рольно-плано-вых функций, возможно, продажа отдельных филиалов и подразделений (хотя до разработки бо­лее долгосрочной стратегии с последним необходимо быть осторожнее);

- психологическая переориентация персонала;

- сокращение номенклатуры продукции и услуг (немедленный отказ от очевидно убыточных производств);

- усиленный маркетинг (до разработки стратегии марке­тин-говые службы могут разобраться с возможностями продажи части активов предприятия, выявить дополнительный спрос на продукцию предприятия).

В любом случае объективным выходом из-под угрозы банк-ротства может быть:

• сжатие, если не полное исчезновение обанкротившегося производства, как лишнего в данной отрасли;

• частичное или полное перепрофилирование предприятия, что может оказаться выгодным при достаточных темпах роста других отраслей и подотраслей экономики.

При этом следует помнить, большая эффективность данных организационных преобразований достигается в том случае, если они проводятся не в авральном режиме, а в рамках долгосрочных стабилизационных мер финансового оздоровления предприятия.