Подход к управлению с позиций различных научных школ

Школа человеческих отношений (1 930 – 1 950 г.г.) Поведенческие науки (1950 г. - по настоящее времяя)

 

Мери Паркер Фоллет и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в разработке теории человеческих отношений.

 

Мисс Фоллет – первая, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Мэйо обнаружил, что чётко разработанные рабочие операции и хорошая зарплата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления.

Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя.

 

Развитие таких наук, как психология и социология сделали поведение на рабочем месте в большей степени научным.

 

Наука управления или количественный подход (1950 г. - по настоящее время)

 

Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления.

 

Ключевая характеристика науки управления – замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Сильный толчок для развития этой школы дала компьютеризация. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее приближены к реальности и, следовательно, являются более точными.

 

Процессный подход (1950 г. - по настоящее время)

 

 

Функция процесса управления. Процесс управления состоит из четырёхвзаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима коммуникация. Вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникацию и принятие решений часто называют связующими процессами.

 

Системный подход (1955 г. - по настоящее время)

 

Системный подход –это не есть набор каких-то руководств или принциповдля управляющих, это способ мышления по отношению к организации и управлению.

 

Система –это некоторая целостность,состоящая из взаимосвязанныхчастей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

 

Все организации являются системами. Поскольку люди являются в общем смысле компонентами организаций (социальные компоненты) и наряду с техникой совместно используются для выполнения работы, организации называются социотехническими системами.

 

Существует два вида систем – открытые и закрытые.

Закрытая система:

- не имеет жёстких фиксированных границ;

- её действия относительно независимы от окружающей среды.

 

Открытая система:

 

- характеризуется взаимодействием с внешней средой;

- не является самообеспечивающейся, зависит от ресурсов, поступающих из вне;

 

- границы системы проницаемы, идёт постоянный обмен с внешней средой;

- имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Теория систем говорит, что организация состоит из многочисленных

 

взаимосвязанных подсистем. Понятие «подсистемы» – важное понятие в управлении. Посредством подразделения организации на цеха (отделы, уровни управления и т.д.) руководством намерено создаются подсистемы внутри организации. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части её взаимосвязаны.

 

Эта теория сама по себе ещё не говорит, какие основные переменные системы, влияющие на функцию управления, особенно важны.

 

Руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того, чтобы применить теорию систем к процессу управления. Это определение переменных, и их влияние на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем.

 

Внешняя среда организации

Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на организации, которое может проявляться в различных формах, создавая благоприятные условия и возможности для эффективного функционирования, либо создавая угрозы для её существования.

 

Внешняя среда многочисленна и неоднородна по своему составу. Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на организацию:

 

• макроокружение (дальнее окружение);

 

• непосредственное окружение (ближнее окружение).

 

То есть внешняя среда любой организации имеет как бы два кольца окружения: ближнее и дальнее.

 

Ближнее (непосредственное)окружение иначе называют деловой средойорганизации. Оно имеет свойство непосредственно влиять на деятельность организации и состоит из элементов прямого воздействия.

 

К ближнему окружению относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами, соглашениями или обязательствами по законодательству:

 

• клиенты, потребители. Они могут быть прямыми,косвенными ипотенциальными;

 

• поставщики и другие партнёры по бизнесу. Любая организация–этомеханизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности

входов: материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила;

• конкуренты –обязательный элемент рыночной экономики,могут бытьдобросовестными, агрессивными и выжидающими;

 

• финансово-кредитные учреждения и другие организацииинфраструктуры – организации, обеспечивающие извне бесперебойную работу компании, непосредственно участвующие в её финансовом цикле;

 

• внешние заинтересованные лица –лица,заинтересованные впроцветании компании, исходя из своих личных или корпоративных интересов (юридические, физические, дочерние и др.);

 

• общественность –партии,объединения,союзы,общества,формирующие общественное мнение;

 

• контролирующие организации –государственные и муниципальныеорганы, осуществляющие надзор за деятельностью компании: налоговые, санитарные, пенсионные фонды и др.;

 

• законодательная база в соответствующей области деятельности–ГКРФ,законы, УКРФ.

 

Дальнее (косвенное) окружение организации иначе называютмакроокружением. К нему относятся элементы, находящиеся вне сферы непосредственного влияния организации. Эти элементы, в свою очередь, оказывают косвенное влияние на организацию, в основном через факторы (элементы) непосредственного окружения.

 

Макроокружение организации состоит из составляющих:

• экономическая составляющая;

• политическая составляющая;

• правовая составляющая;

• социальная составляющая;

 

• технологическая составляющая. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором. Чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности;

 

• природно-географические факторы.

 

8) Типы организационных структур (линейная, функциональная)

 

Линейная –характеризуется четким единоначалием.Она относится кпростейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство (рис. 5.1).

 

 

Достоинства:

 

v оперативность принятия и реализации управленческих решений;

v относительная простота реализации функций управления;

v четко выраженная ответственность.

 

Недостатки:

 

v разобщенность горизонтальных связей;

v множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

v жесткость структуры.

Виды холдингов

В России предусмотрено два вида холдингов: финансовый и смешанный (нефинансовый).

Финансовый — это холдинг, где больше 50% капитала составляют ценные бумаги других предприятий. Основную роль в деятельности такого холдинга играют финансовые операции, выполнять другие виды деятельности он не имеет права, так как объединяет капиталы, а не предприятия.

Смешанный — характеризуется тем, что его материальная компания имеет право вести собственную хозяйственную деятельность. Они больше всего подходят для наукоемких и технологически связанных предприятий со сложной деятельностью.

Примеры холдингов России: РосБизнесКонсалтинг, Агрохолдинг, РАО «ЕЭС России», «РАО Газпром», нефтяные компании «ЛУКойл», «Сургутнефтегаз».

Типы холдинга

Помимо простых холдингов, представляющих собой одно материнское общество и одно либо несколько контролируемых им дочерних обществ, существуют и более сложные холдинговые структуры, в которых дочерние общества сами выступают в качестве материнских компаний по отношению к другим компаниям. При этом материнская компания, стоящая во главе всей структуры холдинга, именуется холдинговой компанией.

В зависимости от способа установления контроля головной компании над дочерними фирмами выделяют:

§ имущественный холдинг, в котором материнская компания владеет контрольным пакетом акций дочерней;

§ договорной холдинг, в котором у головной компании нет контрольного пакета акций дочернего предприятия, а контроль осуществляется на основании заключенного между ними договора.

В зависимости от видов работ и функций, которые выполняет головная компания, различают:

§ чистый холдинг, в котором головная компания владеет контрольными пакетами акций дочерних предприятий, но сама не ведет никакой производственной деятельности, а выполняет только контрольно-управленческие функции;

§ смешанный холдинг, в котором головная компания ведет хозяйственную деятельность, производит продукцию, оказывает услуги, но при этом выполняет и управленческие функции по отношению к дочерним предприятиям.

С точки зрения производственной взаимосвязи компаний выделяют:

§ интегрированный холдинг, в котором предприятия связаны технологической цепочкой. Данный тип холдингов получил широкое распространение в нефтегазовом комплексе, где под руководством головной компании объединены предприятия по добыче, транспортировке, переработке и сбыту продукции;

§ конгломератный холдинг, который объединяет разнородные предприятия, не связанные технологическим процессом. Каждое из дочерних предприятий ведет свой бизнес, ни в коей мере не зависящий от других «дочек».

В зависимости от степени взаимного влияния компаний различают:

§ классический холдинг, в котором головная компания контролирует дочерние фирмы в силу своего преобладающего участия в их уставном капитале. Дочерние предприятия, как правило, не владеют акциями головной компании, хотя абсолютно исключить такую возможность нельзя. В ряде случаев они имеют мелкие пакеты акций материнской компании;

§ перекрестный холдинг, при котором предприятия владеют контрольными пакетами акций друг друга. Такая форма холдингов характерна для Японии, где банк владеет контрольным пакетом акций предприятия, а оно обладает контрольным пакетом акций банка. Таким образом, происходит сращивание финансового и промышленного капитала, что, с одной стороны, облегчает предприятию доступ к финансовым ресурсам, имеющимся у банка, а с другой стороны, дает банкам возможность полностью контролировать деятельность дочерних фирм, предоставляя им кредиты».

 

11) ОАО РЖД

Миссия организации

 

Видение и цели организации

 

Видение –это общая картина развития организации на ближайшие10-20лет. Если миссия и видение задают общие ориентиры развития, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей.

 

Цели – это конкретизация миссии и видения организации,конкретныеконечные состояния организации в целом и ее отдельных характеристик. Если руководители не знают, какова цель организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучших альтернатив. Цели должны быть конкретны, достижимы и измеримы, сориентированы во времени, делясь на:

 

• стратегические (долгосрочные), установленные на длительный период (до

 

5-10 лет);

• тактические (среднесрочные), установленные на более короткие периоды

 

(до 3-5 лет);

 

• оперативные (краткосрочные), которые должны достигаться в течение одного года конкретными исполнителями в своей повседневной работе. В современной организации выделяют четыре основные сферы, применительно к которым устанавливаются цели:

 

1) доходы организации;

2) рынки и работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

 

Цели должны быть достижимы, чтобы служить повышению эффективности организации. Если целей несколько, то они должны быть взаимоподдерживающими и не противоречивыми.

 

Цели являются самой значительной частью стратегического планирования только тогда, если высшее руководство организации их правильно сформулирует и обоснует.

 

Наукой и практикой управления выработаны специальные требования, которым должна отвечать правильная формулировка цели:

 

1. начинается с глагола неопределенной формы в повелительном наклонении, характеризующего выполняемое действие ("повысить", "разработать", "уменьшить" и т.п.);

 

2. конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и количественном выражениях, а также возможность измерения количественных показателей;

 

3. уточняет заданный срок достижения цели;

4. конкретизирует максимальную величину допустимых затрат и ограничения на выделяемые ресурсы;

 

5. оговаривает только "когда" и "что" должно быть сделано, не вдаваясь в детали, "почему" и "как" это должно быть сделано;

 

6. утверждается в качестве управленческого решения, фиксируется письменно в определённом документе, доводится до исполнителей.

Коммуникационный процесс

 

Коммуникационный процесс — это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Цель коммуникационного процесса - обеспечить понимание информации, которую можно называть сообщением. Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом. Рассмотрим отдельные составляющие и этапы данного процесса.

Можно выделить 4 базовых элемента:

· Отправитель, лицо, собирающее и передающее информацию.

· Сообщение, информация, закодированная с помощью символов.

· Канал, средство передачи информации.

· Получатель, лицо, которому адресована информация и которое её интерпретирует.

Отправитель и получатель при обмене информацией проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача состоит в составлении сообщения, которое необходимо передать по каналам связи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Этот процесс далеко не легкий, так как каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов:

 

- возникновение информации (зарождение идеи);

- кодирование и выбор средства передачи (передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронная почта, видеоленты и видеоконференции);

 

- передача сообщений;

декодирование – перевод символов отправителя в символы получателя.

Требования к процедуре принятия решений.

Своевременность. Увольнение работника без достаточного выявления причин невыполнения порученной работы.

Обоснованность. Сравнительный анализ альтернатив и выбор наилучшей из них по сформулированному критерию — оптимальное решение.

Директивность и адресность. Директивность определяет обязательность его исполнения для того, кто является ответственным за его реализацию.

Непротиворечивость. Решения должны быть согласованы с ранее принимаемыми решениями.

Правомочность. Решения принимаются в рамкам делегированных полномочий.

Обеспеченность ресурсами — наличие определенных информационных, материальных и человеческих ресурсов, необходимых для реализации принятого решения;

Ясность и лаконичность —недопустимость двойственного толкования решений.

Различают три возможных подхода к принятию управленческих решений: системный, ситуационный и рутинный.

Системный подход предполагает решение конкретной проблемы в совокупности с решением всех проблем, стоящих перед организацией.

Ситуационный подход исходит из того, что применение того или иного метода решения проблемы определяется ситуацией. Иными словами самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Ресурсный подход основан на решении проблем посредством рационального распределения ресурсов организации.

 

Процедура принятия решения

Этап 1. Диагностика проблемы. Диагностирование сложной проблемы — это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. На данном этапе осуществляются следующие действия: формулировка и осознание проблемы, не является ли проблема мнимой; оценка степени новизны проблемной ситуации; сбор, анализ и отбор информации, относимой к проблеме, оценка степени полноты и достоверности информации.

Этап 2. Формулировка критериев и ограничений. Критерии — показатели (количественные и качественные), по которым оцениваются альтернативы. Определяются целями, которые преследует лицо, принимающее решение, при выработке решения. Например, повышение производительности, рост прибыли и т. п. Ограничения — условия решения проблемы, обеспечивающие его реалистичность. Определяются внутренними и внешними факторами, которые необходимо учитывать при принятии решения. Например, ресурсные ограничения (ограничения на потребление материалов, трудовых или финансовых ресурсов и т. п.), правовые ограничения (хозяйственное и налоговое законодательство и т. п.).

Этап 3. Определение альтернатив. Альтернатива — любое допустимое решение проблемы, удовлетворяющее заданным ограничениям. Если нет альтернативы, то не существует проблемы, поскольку решение единственное.

Этап 4. Оценка альтернатив. Процедура сопоставления каждой альтернативы и соответствующего критерия.

Этап 5. Выбор наилучшей альтернативы. Выбор наилучшего решения проблемы, которому соответствует экстремум заданного критерия (или совокупности критериев). Способы выбора решения среди альтернатив делятся на: удовлетворительные — решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность; максимизационные — из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение.

 

Административная модель

Административная модель описывает реальный процесс принятия решения в трудных ситуациях, когда менеджеры, не могут принять экономически рациональное решение.

Административная модель основывается на работах Герберта Саймона. Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах допустимой реальности. Организация – сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможности для обработки всей необходимой информации для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые решения являются не столько рациональным, сколько приемлемым. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый, удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того что бы анализировать все варианты, выбирая из них, обещающий наивысший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же, способном устранить проблему, варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений. Поиск достаточной информации и точки «оптимума» занимает слишком много времени менеджера.

Принципы, на которых основывается административная модель, отличны от основных допущений классической и связаны, прежде всего, с влияющими на решения индивидов организационными факторами. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений:

Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческого решения в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать решения в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения.

Политическая модель

Третья модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать, или какую линию поведения выбрать. Во многих организациях в процессе принятия решений участвуют большое число менеджеров. Каждый из них преследует определенные цели, и всем им приходиться обмениваться информацией и в конечным итоге приходить к консенсусу. В случае когда менеджерам предстоит принять сложное организационное решение, создаются коалиции. Коалиция представляет собой неформальный альянс между разделяющими определенные цели менеджерами. В случае неоднозначности возможных результатов решения менеджеры добиваются поддержки путем дискуссии, переговоров и сделок. В противном случае имеющие достаточный вес в организации менеджер или группа, могут разрушить имеющийся план. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процессе принятия решений и добиться принятия предлагаемого ими варианта.

Политическая модель наиболее близка к реальным условиям, в которых работают менеджеры и все прочие принимающие решения лица: решения сложны и требуют участия многих людей, информация зачастую не позволяет прийти к однозначным выводам, а несогласие и даже конфликт относительно решения проблемы является привычным явлением. Политическая модель основана на четырех положениях:

принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.

 

 

28) Критерии (показатели) оценки эффективности менеджмента

Основные требования к критериям (показателям) эффективности менеджмента:

1. Соответствовать целям, стоящим перед организацией. Так, если целью коммерческой организации является извлечение прибыли, то естественно взять в качестве показателя ее успешности прибыль, а если цель некоммерческой организации – решение определенной социальной проблемы (например, снижение уровня безработицы), то показатель успешности должен свидетельствовать о ее решении (это может быть количество безработных на определенный день).

2. Быть связанным с внешней и внутренней обстановкой, в которой организация решает свои задачи. Так, если организация находится в состоянии кризиса, уместно использовать в качестве критериев эффективности такие, как стабильность, ликвидность и т. п. Если же организация процветает, на первый план выходят такие показатели, как рентабельность, прибыльность и т. п.

3. Обладать полнотой, достаточной для принятия необходимых решений. Например, широко известный показатель «тонно-километры» не позволяет судить, за счет чего достигнут требуемый результат: то ли за счет тонн (перегруз?), то ли за счет километров (далеко возили?).

4. Быть пригодным для использования, т. е. простым, понятным (иметь физический смысл) и выраженным в количественной форме. Вряд ли можно считать полноценными критериями эффективности качественные характеристики типа «ходовой товар», «высокое качество», «большой спрос» и т. п.

5. Быть доступным для получения. Так, некоторые критерии эффективности, имеющие статистическую основу (например, вероятности достижения определенной цели), безупречны с точки зрения теории, но требуют длительных и дорогостоящих экспериментов и сложных расчетов, что делает их малопригодными для практики.

 

29) Подходы к оценке эффективности менеджмента

 

Если говорить о способах измерения эффективности менеджмента, то есть различные методы и методики данной оценки. Их можно очень условно разделить на три большие группы (рис.1):
1) оценка результатов
2) оценка процесса достижения результатов (работы)
3) оценка системы управления

 

Первая группа оценки результатов включает в себя следующие методы, с помощью которых мы оцениваем непосредственно результаты работы (оцениваем ЧТО сделано).

При использовании данного подхода, мы исходим из предположения, что лучший показатель эффективности - это результаты работы менеджера, т.е. достижение поставленных целей, получение требуемых результатов равнозначно эффективной работе.

Такая оценка эффективности проводится на регулярной основе (ежеквартально, раз в полгода и т.д.), но фиксирует, как правило, свершившиеся факты и достигнутые результаты, изменить которые уже нельзя. Поэтому данный инструмент не позволяет в полном объеме управлять эффективностью сотрудников в процессе достижения результатов. Хотя в плане статического определения эффективности за прошедший период времени, недооценить преимущества данного подхода при верном применении методов – сложно.

Вторая группа оценки эффективности работы представляет собой анализ процесса достижения результата (оцениваем КАК).

При оценке эффективности сотрудников через оценку эффективности процесса их работы, работает предположение, что только работая эффективно, можно получить нужные результаты. Таким образом если эффективны процессы работы менеджера (управление людьми, принятие решений, определение и решение проблем и т.д.), то и претензий к результатам не будет. В случае оценки эффективности процесса работы, нужно помнить о том, что в компании, при наличии общекорпоративной модели управленческих компетенций (общей для всех должностей или для определенного уровня должностей) у менеджеров не одинаково распределяются виды работ, во время которых они используют оцениваемые компетенции.

Чуть особняком стоит третья группа измерения эффективности менеджмента - когда эффективность оценивается в целом по всей компании на уровне самой системы управления. Поскольку организационная диагностика это скорее набор методов для поиска и идентификации проблем внутренних процессов компании, то данная группа методик является скорее косвенным способом поиска эффективных и неэффективных руководителей. Применительно к оценке эффективности менеджеров, методы организационной диагностики позволяют понять основные системные проблемы, которые тем не менее, зависят от менеджмента компании, т.к. в силах руководителей изменять данные процессы в случае необходимости. В какой-то степени данный вид измерений, при всей своей нужности и значимости, сродни измерению средней температуры по больнице: информация – достоверная, статистика собирается, а заслуги каждого отдельного человека неочевидны. Дело в том, что оценивается работа компании в целом и на этом фоне ярко заметны только «рекорды», выбивающиеся из общих средних показателей. Использовать же организационную диагностику для сбора информации об эффективности работы каждого сотрудника (с предварительным определением критериев эффективности каждого члена команды) – как правило, оказывается излишне затратно с точки зрения времени и денег. Опять же, как и в случае со способом измерения эффективности через результат, не всегда понятно как именно можно быстро и надежно исправить ситуацию, и отразиться ли «лечение» системы в целом на повышении эффективности каждого отдельного сотрудника.

 

Подход к управлению с позиций различных научных школ

 

• Научное управление (1885 – 1920 гг.)

 

Этот тип управления наиболее тесно связан с работами Ф. У. Тейлора, Френка и Лилии Гилберт и Генри Гантта. Они полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваться их более эффективного выполнения.

 

Первой фазой методологии научного управления были анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.

 

Тейлор замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Он обнаружил, что максимум можно сделать, если пользоваться лопатой-совком емкостью ~ 8,6 кг. Это дало феноменальный выигрыш.

Будучи учеником каменщика Гилберт заметил, что люди, которые его учили использовали три основных связки движений. Он изучил этот процесс, а также применяемые инструменты. Результат – усовершенствованный способ, который сократил количество движений по укладке кирпича с 18 до 4,5, увеличив производительность труда до 50%.

 

В начале 1920-х годов Френк Гилберт и его жена Лилиан изучали рабочие операции, используя кинокамеру и микрохронометр (часы, изобретённые Френком), которые могли записывать интервалы до 1/2000 с. Они выявили и описали 17 основных движений кисти. Эти движения названы треблигами (фамилия задом наперед).

Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы.

 

При этом типе управления не пренебрегают человеческим фактором. Важным вкладом стало систематическое стимулирование с целью заинтересовать работающих в увеличении производительности труда. Предусматривалась возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определённых заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это дало возможность руководству установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевой элемент подхода – люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

 

Эта школа выступала в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы.

 

Тейлор и его современники признавали, что работа по управлению – это определённая специальность. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

 

Управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований.

 

• Классическая или административная школа в управлении (1920 – 1950)

С возникновением административной школы специалисты начали вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом.

 

Тейлор и Гилберт начали свою карьеру простыми рабочими, и это повлияло на их представление об управлении организацией. В отличие от них те, кто считается создателями школы административного управления, имели непосредственный опыт работы в качестве высшего звена управления в большом бизнесе. Анри Файоль, с которым связывают возникновение этой школы и иногда называют «отцом менеджмента», руководил большой французской компанией по добыче угля. Главной заботой представителей этой школы была эффективность в более широком смысле слова – применительно к работе всей организации.

 

Приверженцы этой школы не очень заботились о социальных аспектах управления. Они старались взглянуть на организацию с точки зрения широкой перспективы. Их целью было создание универсальных принципов управления.

 

Эти принципы затрагивали два основных аспекта:

 

1. Разработка рациональной системы управления организацией.

«Классики» были уверены, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы, определив основные функции бизнеса (финансы, производство и маркетинг).

 

Файоль рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация.

 

2. Построение структуры организации.

 

Принцип единоначалия: человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему.

 

Принципы управления Анри Файоля:

1. Разделение труда. Специализация за счёт сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

 

2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ,

 

а ответственность – составляющая противоположность. Где даются полномочия, там возникает ответственность.

 

3. Дисциплина: послушание и уважение к достигнутым соглашениям фирмой и её работниками, а также – справедливо применяемые санкции.

 

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

 

5. Единство направления. Каждая группа должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

 

6. Подчинённость личных интересов общим.

7. Вознаграждение персонала. Справедливая плата за свою службу.

8. Централизация. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты. (Вопрос правильной пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий.)

 

9. Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная с первого руководителя, стоящего в этой цепи, до руководителя низового звена.

 

10. Порядок. Место для всего и все на своём месте.

11. Справедливость – это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.

 

13. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

 

14. Корпоративный дух. Союз – это сила. А она является гармонией персонала.