Эволюция организационной структуры компании «Oticon»

Кейс №1

Кейс №2

Перепроектирование бизнес-процессов в компании «AT&T»

Вопросы:

1. Проанализируйте причины, по которым компания терпела убытки.

2. Каким образом была организована диагностика бизнес-процессов компании?

3. Какие изменения было предложено внедрить в бизнес-процессы? Оцените перспективы дальнейшего совершенствования бизнес-процессов компании.

4. Какие изменения произошли в организационной культуре компании? Почему они потребовались?

Ответы:

1. Компания «AT&T»начала свою историю ещё сначала 1885 года под руководством известного инженераБэллом.

В 1974 году начался процесс Министерства Юстиции США, в следствии которого компанию пришлось разделить, на «AT&TCommunication» и семь региональных компаний.

В 1980 году компания создала новое подразделение –BusinessCommunicationSystems (BCS). BCS обслуживала крупных клиентов с высокими потребностями в системном обеспечении, а рынок GBS составляли клиенты со средними и низкими потребностями в системном обеспечении.

Рассмотрим причины, по которым компания терпела убытки:

· Проблема подчинённости отдельных подразделений, в результате чего не было конкретного ответственного лица за результаты работы;

· Отсутствие ответственного лица за весь процесс;

· Длительный период выполнения заказа, в результате потребности заказчика претерпевали радикальные изменения, и, как следствие, низкий уровень рентабельности;

· Система компенсаций и вознаграждений мотивировала служащих на максимальное удовлетворение потребностей клиента независимо от сопряжённых с этим издержек;

· Высокий уровень накладных расходов, то есть прямые расходы на реализацию и административно-хозяйственное обеспечение приводили к снижению уровня прибыльности из-за увеличения накладных расходов.

2. В июне 1989 г. была создана сборная компания внешних консультантов и менеджеров из всех функциональных направлений (продажа, обслуживание, менеджмент продукции, маркетинг, отдел федеральных систем, обслуживающий государственные структуры).

Особенность исследования – это то, что оно было достаточно широким и охватывало все процессы от первого контакта с покупателем до оплаты услуг, включая продажу, подписание контракта, производство, монтаж, выставление счета и приём платежей.

Затем команде было необходимо разделиться на двегруппы. Это было вызвано тем, что время на выполнение заказа достигало нескольких месяцев и лет, проследить текущие заказы было невозможно. Чтобы вникнуть в сам процесс, необходимо было изучать предыдущие заказы.

В результате разделения, одна группа занималась изучением 24 заказов предыдущего периода, но завершение которых ожидается в близлежащее время. А другаяпроизводила детальный анализ времени и деятельности всех участников процесса.

В результате деятельности команды на этом этапе в текущих процессах были выявлены три основные проблемы:переделка,низкий уровень рентабельности,высокие накладные расходы.

3. Первое изменение, которые было предложено внедрить в бизнес-процессы эторазработка процесса реинжиниринга. По результатам этого процесса было принято решение о разделении ответственности по различным участкам процесса, результатом которой должен был стать более оперативный, с низким уровнем затрат высококачественный бизнес-процесс.

Следующее изменение это решение проблемы в сокращении времени между подписанием контракта и монтажом готового продукта. Был упрощён процесс монтажа оборудования, сократился цикл с 3-х месяцев до 3-х недель.

Также было предложено такое изменение, как апробация новой структуры процесса: объединение всех этапов процесса в одно целое, изменение обязанностей и требований к навыкам работ сотрудников, проведена работа по обучению и подготовки вспомогательных материалов, которые должны обеспечить лучшее понимание людьми своих новых обязанностей и способствовать их более эффективному выполнению.

4. Основные изменения произошли в организационной культуре компании.Это было проведено для перевода компании на более высокий уровень развития с целью получения высоких прибылей.

Программа изменения организационной культуры:

1) Устранение промежуточных уровней иерархии и делегирование полномочий персоналу низших уровней.

2) Создание Товарищества «Отличников труда».

3) Введение новых схем начисления компенсации.

4) Введение схем признания заслуг перед компанией.

5) Запуск новых коммуникационных программ.

6) Реорганизация кадровой службы в команды процессов.

Таким образом, команда с помощью реинжиниринга процессов и изменения организационной культуры вывела GBCS из кризисной ситуации.

 

Кейс №3

Кейс №4

Кейс №5

Кейс №6

Кейс №1

Эволюция организационной структуры компании «Oticon»

Вопросы:

1. С какими проблемами столкнулась компания Oticon в 1980-90х гг.?

2. Почему было принято решение об изменении бизнес-процессов в главном офисе?

3. Охарактеризуйте преимущества и недостатки организационной структуры, выбранной компанией Oticon для ее главного офиса.

4. Какие, на ваш взгляд, основные факторы способствовали успеху изменению организационной структуры главного офиса компании Oticon?

Ответы:

1. Компания «Oticon» - это датская компания по производству слуховых аппаратов. Она являлась лидером на рынке.

Однако в конце 20-го века на рынок внедряются новые технологии по производству аппаратов. Благодаря новым технологиям появилась возможность массового производства индивидуальных слуховых аппаратов, где сама электронная начинка была стандартной, а вот сам корпус аппарата, который находился в ушной раковине, изготавливался индивидуально.

Так как компания занималась только производством стандартных аппаратов заушного типа, а рынок производства аппаратов активно рос, спрос «Oticon» падал и в связи с этим доля рынка сократилась с 15% до 7%, в результате этого упали доходы, а затраты упорно росли.

Ситуация для компании осложнилось в то время, когда курс датской кроны пошел вверх, в результате перечисленных всех факторов капитал «Oticon» уменьшился на 30%.

2. В 1988 году исполнительным директором компании «Oticon» стал Ларс Колинд. Он сократил расходы и увеличился спрос компании.

Однако конкретных преимуществ у компании не было, чтобы соревноваться с такими гигантами рынка, как «Siemens» и «Philips» возможно только при условии, если «Oticon» стала бы способной, гибкой компанией и могла стать производителем высококачественной инновационной продукции. Но это было весьма тяжелои компания решилась на структурный эксперимент.

Хоть сотрудники компании и имели высокий уровень компетентности, основную проблему представлял главный офис организации.Так как именно главный офис определял культуру, образ мысли и поведение организации. А культура была консервативной, инертной и невосприимчивой. Именно поэтому изменение бизнес-процессов главного офиса стало для компании приоритетным.

Первые шаги ЛарсаКолинда были по существенному уменьшению расходов компании. В конце 1989 года он предложил новую концепцию организационной структуры предприятия – «Осмыслите немыслимое», или «Тысяча берез». Главной особенностью является отсутствие должностных инструкций и прочих традиционных вещей, связанных с представлением структуры. Описывая, каким представляется ему будущий офис, директор сравнивал его с огромной комнатой, в которой стоит 1000 берез в кадках на роликах: когда возникает необходимость, они перемещаются и образуют группы, чтобы через некоторое время, когда обстоятельства изменятся, разъехаться и вновь перегруппироваться.

Предприятие сгруппировались вокруг конкретных проектов. Руководство компании назначало менеджера проекта. Переход сотрудника из одной команды в другую был весьма затруднен и одобрялся непосредственно руководством и управляющим проекта.

3. Основное преимущество данной концепции заключается в расширении круга навыков сотрудников компании. С помощью работы над неограниченным числом проектов, каждый сотрудник способен принести в конкретный проект свой набор знаний, что придаст уникальности каждому из проектов. Данный механизм может позволить компании своевременно реагировать на внешние рыночные воздействия.

Однако в данной структуре есть и недостатки. Одним из минусов этой концепции является полный доступ сотрудников к информации, что является небезопасным со стороны информационной безопасности компании, так как в компанию могут внедрить специально-обученных людей, которые в дальнейшем будут «сливать» проекты конкурентам.

4. Одним из основных факторов, способствующих успешному изменению организационной структуры главного офиса компании «Oticon» является то, что большинство сотрудников и руководство было готово к радикальным переменам. Также приглашались профессора и сторонние консультанты, которые знакомили людей с принципами организации, основанной на знании. Немаловажная роль отводилась овладению компьютером на профессиональном уровне.

 

Кейс №2

Перепроектирование бизнес-процессов в компании «AT&T»

Вопросы:

1. Проанализируйте причины, по которым компания терпела убытки.

2. Каким образом была организована диагностика бизнес-процессов компании?

3. Какие изменения было предложено внедрить в бизнес-процессы? Оцените перспективы дальнейшего совершенствования бизнес-процессов компании.

4. Какие изменения произошли в организационной культуре компании? Почему они потребовались?

Ответы:

1. Компания «AT&T»начала свою историю ещё сначала 1885 года под руководством известного инженераБэллом.

В 1974 году начался процесс Министерства Юстиции США, в следствии которого компанию пришлось разделить, на «AT&TCommunication» и семь региональных компаний.

В 1980 году компания создала новое подразделение –BusinessCommunicationSystems (BCS). BCS обслуживала крупных клиентов с высокими потребностями в системном обеспечении, а рынок GBS составляли клиенты со средними и низкими потребностями в системном обеспечении.

Рассмотрим причины, по которым компания терпела убытки:

· Проблема подчинённости отдельных подразделений, в результате чего не было конкретного ответственного лица за результаты работы;

· Отсутствие ответственного лица за весь процесс;

· Длительный период выполнения заказа, в результате потребности заказчика претерпевали радикальные изменения, и, как следствие, низкий уровень рентабельности;

· Система компенсаций и вознаграждений мотивировала служащих на максимальное удовлетворение потребностей клиента независимо от сопряжённых с этим издержек;

· Высокий уровень накладных расходов, то есть прямые расходы на реализацию и административно-хозяйственное обеспечение приводили к снижению уровня прибыльности из-за увеличения накладных расходов.

2. В июне 1989 г. была создана сборная компания внешних консультантов и менеджеров из всех функциональных направлений (продажа, обслуживание, менеджмент продукции, маркетинг, отдел федеральных систем, обслуживающий государственные структуры).

Особенность исследования – это то, что оно было достаточно широким и охватывало все процессы от первого контакта с покупателем до оплаты услуг, включая продажу, подписание контракта, производство, монтаж, выставление счета и приём платежей.

Затем команде было необходимо разделиться на двегруппы. Это было вызвано тем, что время на выполнение заказа достигало нескольких месяцев и лет, проследить текущие заказы было невозможно. Чтобы вникнуть в сам процесс, необходимо было изучать предыдущие заказы.

В результате разделения, одна группа занималась изучением 24 заказов предыдущего периода, но завершение которых ожидается в близлежащее время. А другаяпроизводила детальный анализ времени и деятельности всех участников процесса.

В результате деятельности команды на этом этапе в текущих процессах были выявлены три основные проблемы:переделка,низкий уровень рентабельности,высокие накладные расходы.

3. Первое изменение, которые было предложено внедрить в бизнес-процессы эторазработка процесса реинжиниринга. По результатам этого процесса было принято решение о разделении ответственности по различным участкам процесса, результатом которой должен был стать более оперативный, с низким уровнем затрат высококачественный бизнес-процесс.

Следующее изменение это решение проблемы в сокращении времени между подписанием контракта и монтажом готового продукта. Был упрощён процесс монтажа оборудования, сократился цикл с 3-х месяцев до 3-х недель.

Также было предложено такое изменение, как апробация новой структуры процесса: объединение всех этапов процесса в одно целое, изменение обязанностей и требований к навыкам работ сотрудников, проведена работа по обучению и подготовки вспомогательных материалов, которые должны обеспечить лучшее понимание людьми своих новых обязанностей и способствовать их более эффективному выполнению.

4. Основные изменения произошли в организационной культуре компании.Это было проведено для перевода компании на более высокий уровень развития с целью получения высоких прибылей.

Программа изменения организационной культуры:

1) Устранение промежуточных уровней иерархии и делегирование полномочий персоналу низших уровней.

2) Создание Товарищества «Отличников труда».

3) Введение новых схем начисления компенсации.

4) Введение схем признания заслуг перед компанией.

5) Запуск новых коммуникационных программ.

6) Реорганизация кадровой службы в команды процессов.

Таким образом, команда с помощью реинжиниринга процессов и изменения организационной культуры вывела GBCS из кризисной ситуации.

 

Кейс №3