Как вести себя, если назревает конфликт с сослуживцем

Если имеете претензии к работе сослуживца – высказывайте их конкретному ему. Предъявляйте претензии от своего имени и говорите о том, что не нравится именно вам.

Если в коллективе есть недоброжелательные люди, избегайте общения с ними. На их нападки надо реагировать неожиданным для них способом. Подумайте, какую реакцию ждет от вас провокатор, и ответьте вопреки его ожиданиям – манипулятор оставит вас в покое. Если поведение сослуживцев осложняет работу – решайте проблему сразу же. Если будете терпеть, то количество проблем будет неуклонно расти и приведет к конфликту.

Если есть разногласия с кем-либо, вступайте в спор только с убедительными аргументами.

Если вы столкнулись с некачественно выполненной работой сослуживца – не спешите ссориться. Разберитесь в причинах. Возможно, промахи вызваны объективными обстоятельствами.

Если конфликтная ситуация все таки назрела, то нужно повести себя правильно – эмоции оставить в стороне – руководствуйтесь разумом.

Если конфликт внезапный, не вступайте в спор сразу. Сначала успокойтесь сами и дайте успокоиться своему сослуживцу. Оптимальный способ уладить конфликт – это откровенный разговор. Постарайтесь выяснить причины конфликта и найти компромисс.

Иногда конфликт можно разрешить помощью шутки. Но, шутите только тогда, когда вы уверены в том, что собеседник имеет чувство юмора.

Терминология и сами обязательные работы применительно к физическому лицу имеют отношение к уголовному праву.тОбязательные работы используются в виде основной меры наказания. Их суть в том, что осужденное лицо отрабатывает установленное приговором количество часов на определённых исполняющим наказание органом работах. Осужденные заняты на обязательных работах эпизодически. Вид работ может меняться, но, эти работы не требуют наличия высокой квалификации и специальных познаний. Подразумевается, что исходя из состояния здоровья, возраста и физических возможностей осужденный направляется на уборку улиц и других территорий, погрузочно-разгрузочные работы, ремонт дорог и т.п., соответственно. Обязательные работы выполняют бесплатно, и в свободное от учебы или основной работы время. Но, для юридических лиц использующих результат обязательных работ осужденных, эти работы платные – заработок осужденных лиц перечисляется в бюджет. Обязательные работы назначаются трудоспособным лицам: как учащимся и работающим, так и не работающим. Срок обязательных работ – от 60 до 240 часов Отношение человека к труду определяется заинтересованностью в нем, осознанностью потребности в труде, стремлением к самореализации. Отношение к выполняемой работе определяется рядом субъективных и объективных условий и факторов.

В отношении к труду выделяют следующие элементы:

-отношение к труду как к моральной ценности

-отношение к конкретному виду труда, профессии

-отношение к выполняемой работе

-отношение к труду как жизненной потребности

-отношение к труду как к способу самореализации
-отношение к труду как к средству существования

Важное значение для улучшения отношения к труду и эффективности труда имеет стимулирование труда. Это – воздействие на трудовое поведение человека через мотивацию.

Стимулирование труда основывается в основном на материальном вознаграждении и санкций, в качестве которых выступает зарплата. Но не любая зарплата является одновременно и стимулированием человека. По наблюдениям специалистов, что существует много ситуаций, когда зарплата не стимулирует.

В число критериев удовлетворенности трудом входит много показателей:

1.социально-психологические отношения в коллективах

2.количественная и качественная оценка результатов труда

3.санитарно-гигиенические условия труда

4.удовлетворенность (неудовлетворенность) действующими системами оплаты труда и премирования 5.наличие элемента самостоятельности в труде 6.перспектива должностного и профессионального роста

7.состояние взаимоотношений с непосредственным руководителем

уровень организации труда

8.Удовлетворенность трудом важный, но неоднозначный фактор повышения производительности труда.

Полностью довольный работник — плохой работник, у него нет стремления к совершенствованию, снижается заинтересованность в результативности труда.

Удовлетворенность работника трудом должна быть не максимальной, а оптимальной. Для повышения эффективности труда некоторый уровень неудовлетворенности у работника должен быть. Самая главная сложность, это не структурированная работа компании, где работает менеджер по продажам. Причины: Нет общей структуры продаж. Например, оператор на выписки товара не заинтересован в продажах, он на окладе, а значит ему все равно как работает менеджер по продажам и он (оператор) не помощник в продажах. Грузчик в торговой точке может хаить (ругать) всех работников предприятия, обычно начинают с менеджер по продажам и операторов выписки, но достается и всем остальным. Каждый работник в компании работает сам на себя и ему не важно как работает соседний участок, а руководитель этих компаний ни чего не предпринимают, для объединения структуры работы предприятия на конечный результат. Не правильная постановка бонусных (премиальных) задач и их контроль выполнения. Причины: Задачи, от которых зависит прибавка к зарплате (окладу), ставятся обычно с самого верху и не на реальных показателях. Один торговый представитель рассказал мне как ему план продаж февраля (2011 г.), выставили + 45% от январских продаж. После высказанного возмущения руководству, было объяснение, разница продаж января прошлого года и этого года + 35%, а ещё был заложен рост продаж + 10%, вот и вышло + 45%. Так как торговый представитель работал более одного года и помнил ситуацию прошлого года, то он пытался объяснить, что в прошлом январе были провалы продаж в первую очередь из-за логистики, а в феврале был скачек продаж из-за провала продаж в январе. Итог этой ситуации, очень большие провалы выполнение плана продаж февраля и марта, что вылилось в минимальном заработке торгового представителя за эти два месяца и уход работать в другую компанию в апреле. Есть еще один показательный пример, торговый представитель не выполняет план продаж, работает на базе дистрибутора, а руководство находится в другом городе. Руководство по телефону у торгового представителя спрашивает, а в чем причина не выполнения плана продаж, торговый представитель отвечает, что главная причина, это задержка вывозов заказов службой доставки дистрибутора. Заявки сделанные в понедельник, вывозятся не раньше вечера среды, а многие в четверг и позже. Ответ шокировал торгового представителя, который звучал так, а что у тебя нет автомобиля, вот и вывози. Торговый представитель даже не стал продолжать, что двух убойных позиций не было на складе (в некоторых магазина, просто не давали заявку, так как не было некоторых ходовых позиций в наличие). Этот пример, адекватности проверки выполнения задания торговым представителем (менеджером по продажам), ни кто не проверил посещение торговых точек торговым представителем и сколько было заявок и какой процент из этих заявок выполнен. Итог этой ситуации, торговый представитель получил только оклад и ему объявили устное порицание в бездействие.
3. Не правильная и расплывчатая мотивация. Причины: К примеру, нанимают торгового представителя (менеджера по продажам) и говорят, у Вас большие проценты по продажам, а значит большая мотивация и большой заработок. На деле торговый представитель (менеджер по продажам), не может много заработать, так как на складе малые торговые запасы, просрочку в торговых точках меняет за свой счет, доставка работает с перебоями и т.д. Мотивация большая только на словах, а на деле только напряги на работе и быстрое охлаждение к этой мотивации. Расплывчатая мотивация состоит в том, что она не имеет прямого влияния на конечный результат, ставят цель, на которую не может повлиять торговый представитель (менеджер по продажам),а зависит от действия третьих лиц.
4. Отношение к работнику. Причины: На словах все готовы тебе помочь, а на деле ни кому до тебя нет дела и даже вид не сделают, что заинтересованы в решение твоих проблем.
5. Выполнение обещаний, данных при приемке на работу. Причины: Не выполнение обещаний, данных при приемке на работу и это не только сумма зарплаты, но условия работы. Цепочка продаж – это все люди и процессы, с которыми клиент сталкивается от первого обращения до покупки. В продуктовом супермаркете цепочка продаж выглядит так: «Полка – касса». В интернет-магазине: «Витрина – корзина – менеджер – курьер». Это элементарные цепочки. Бывают усложненные схемы: «Секретарь – специалист отдела продаж – продукт-менеджер – ассистент отдела продаж – аккаунт-менеджер – менеджер проекта – бухгалтер – юрист – менеджер по корпоративной безопасности – …». Подобными моделями пользуются поставщики сложного оборудования, интегрированные компании, большие промышленные корпорации. В таком случае коммерческий процесс сводится к тому, что каждый занимается своим делом. Секретарь отвечает за соединение клиента с квалифицированным специалистом, человек из отдела продаж определяет потребность клиента и передает его в руки нужного продуктового менеджера. Последний рассказывает клиенту о продукте и направляет его к ассистенту, который занимается созданием технического задания. И дальше в этой цепочке каждый специалист выполняет свои функции.

«Трудности возникают тогда, когда в компании перестает действовать механизм обратной связи: предыдущее звено совершенно не беспокоится о том, что будет происходить с клиентом дальше.» Решение проблемы. Задействовать универсальных специалистов, которые будут следить за клиентом по всей цепочке продаж. Но единственный человек в компании, который может это сделать – коммерческий директор. К сожалению, он не справится со всеми клиентами. Однако коммерческий директор может создать такую систему, которая будет основываться на обратной связи и личной ответственности менеджеров. Для этого надо отказаться от неэффективной схемы «пост сдал – пост принял». Если вы владелец компании, попросите своего друга или знакомого сыграть роль клиента, а затем спросите его о впечатлениях. Так вы поймете, над чем необходимо поработать. Еще одна проблема с постоянными клиентами заключается в том, что иногда они могут полностью нивелировать хорошую выручку. Например:( клиент требует скидку ввиду своей лояльности и важности; клиент превышает лимит ресурсов вашей поддержки или отдела обслуживания; вместо звонков клиент требует личной встречи с менеджером. Одна поездка менеджера означает целый день его отсутствия в офисе; юридический отдел клиента мучает ваших юристов. На подписание договора уходит месяц работы вашего специалиста; важный клиент просит приспособить продукт к его требованиям).

Решение проблемы. Все время оценивать рентабельность клиентов, особенно основных. Если вы вычислите рентабельность клиента, то сможете принять рациональное решение. В целом, существуют три варианта дальнейших действий:

1.Увеличить рентабельность путем продажи клиенту дополнительных услуг, которые он хочет получить бесплатно. Если клиенту нужны круглосуточная поддержка и персональное обслуживание, то он сможет за них заплатить.

2.Тактично отказать клиенту в предоставлении скидок и дополнительных услуг. Если он на самом деле нуждается в продукте, то переживет ваш отказ и продолжит сотрудничество.

3.Отказаться от клиента и сделать ставку на рентабельные проекты. Это не всегда вредит бизнесу, тем более если работа с клиентами не сказывается на вашей позиции на рынке. Однако расставаться необходимо вежливо.

Если вы не следите за эффективностью бизнеса, то не можете ее контролировать и влиять на нее. Так что измерять бизнес необходимо обязательно. Но при этом нельзя допускать слишком большого количества метрик. Рациональная метрика отдела продаж выглядит следующим образом:(выручка по компании на каждого менеджера; воронка продаж на 4–5 статусов с конверсиями по каждому из них; прибыль и рентабельность компании по клиентам и в целом; расходы на привлечение клиентов). Данные параметры надо рассматривать в динамике, как минимум помесячно, включая последние 1–2 года.