Портфельный анализ: стратегические составляющие

В проведении портфельного анализа применятся несколько методов, в основе которых построение 2-х мерных матриц. С их помощью сравниваются продукты и компании по различным критериям - стадиям жизненного цикла, конкурентоспособности, темпам роста, доле рынка и так далее.

Основные методики портфельного анализа:

1. Матрица БКГ. Разработчик - Бостонская консалтинговая группа. Особенность - использование всего двух показателей, а именно доли на рынке по отношению к конкурентам и к годовому росту.

2. Матрица «McKincey» - более широкий вариант матрицы БКГ. Особенность - возможность выбора показателей для анализа с учетом конкретной ситуации. Минус - отсутствие логической связи между финансовыми потоками исследуемого объекта и параметрами конкурентоспособности.

3. Матрица направленной политики. Разработчик - компания «Shell». Модель позволяет выбрать стратегию будущего развития в зависимости от интересующих направлений - денежного потока, жизненного цикла продукции. С помощью модели «Shell» можно удерживать баланс между профицитом и дефицитом средств предприятия. Минус метода - возможность применения только капиталоемкими организациями.

4. Матрица «Arthur D. Little». Здесь учитывается:

- несколько стадий жизненного цикла компании - начало деятельности, этап развития, зрелость и завершение работы (спад);

- конкурентная позиция предприятия (слабая, благоприятная, прочная, ведущая).

Преимущество матрицы - гибкость и возможность оценить всенаправления бизнеса.

5. Матрица Ансоффа - методика, позволяющая описать стратегию предприятия в привязке к условиям растущего рынка

Портфельный анализ проводится с учетом 4-х стратегических составляющих:

- вектора роста, который определяет направление и масштаб будущей деятельности. Основные элементы - расширение рынка и структура товаров;

- конкурентоспособности компании (ее преимуществ в сравнении с конкурентами);

-эффекта синергизма, то есть получения дополнительного эффекта от деятельности в результате взаимодействия разных производственных факторов;

-стратегической гибкости. Особенность - наличие у компании таких возможностей, которые позволяют менять направления деятельности.

52. Типы стратегий развития бизнеса

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

• что организация делает и чего не делает;

• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.