Основные направления повышения финансового состояния ЧТУП «голден Тур»

 

 

Существенное влияние на платежеспособность и ликвидность, и на все финансовое состояние хозяйствующего субъекта оказывает динамика - увеличение или уменьшение дебиторской и кредиторской задолженности.

В условиях всеобщего кризиса ликвидности действовать необходимо быстро, решительно, и последовательно. Если владельцы организации оставили без внимания, просроченный платеж более чем на 30 дней, клиент справедливо решит, что организация не очень заинтересована в погашении долга.

Ключ к успеху сейчас: настойчиво напоминать о возникновении задолженности с первого дня ее возникновения. Возможно, благодаря проявленной настойчивости счета организации переместятся на первые позиции в списке платежей клиентов.

Планирование дебиторской и кредиторской задолженности – важный этап формирования бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса. Неточности в планировании расчетов с контрагентами могут негативно повлиять на финансовую устойчивость организации. Планы погашения дебиторской и кредиторской задолженности являются частью маркетинговой и кредитной политики организации. Основой для планирования дебиторской и кредиторской задолженности служит организация системы оперативного и бухгалтерского учета в организации, отражающего полную информацию по клиентам, видам деятельности, конкретным продуктам, материалам или услугам в разрезе каждого заключенного контракта.

В целях оптимизации применения штрафов ЧТУП «Голден Тур» предлагается следующая методика применения штрафных санкций, регламентирующая порядок шагов, при работе с контрагентами.

Шаг 1. На этапе заключения договора с контрагентом организация проводит комплекс мероприятий, необходимых для установления надежности и платежеспособности потенциального контрагента.

Главным критерием положительной оценки потенциального партнёра для продавца, поставщика, подрядчика или исполнителя является платёжеспособность будущего покупателя, заказчика. Показателями платёжеспособности, в частности, могут быть:

наличие у должника собственного офисного помещения;

репутация должника на соответствующем сегменте рынка;

наличие у должника ликвидного имущества, за счет которого можно будет погасить возникшую задолженность;

поручители (гаранты) должника.

Шаг 2. На основании данных о надежности контрагента организации присваивается кредитный рейтинг от А до Е (рейтинг А присваивается наиболее надежным, Е – наименее надежным).

Шаг 3. В зависимости от присвоенного контрагенту кредитного рейтинга, в текст договора включается пункт о применении штрафных санкций в случае задержки выполнения работ, поставки товаров. Размер штрафов определяется в соответствии со шкалой штрафных санкций, приведенной в таблице 3.2.

Таким образом, например, для организации с кредитным рейтингом С, в тексте договора предусматриваются штрафы при задержке платежа или выполнении работ, поставки товаров следующим образом:

при задержке от 0 до 30 дней – 0,02% от просроченной суммы за каждый день просрочки;

при задержке от 30 до 60 дней – 0,03% от просроченной суммы за каждый день просрочки;

при задержке от 60 до 90 дней – 0,04% от просроченной суммы за каждый день просрочки;

при задержке свыше 90 дней – 0,05% от просроченной суммы за каждый день просрочки;

Шаг 4. В процессе текущей работы с контрагентами постоянно проводится мониторинг существующей дебиторской задолженности на предмет нарушения сроков исполнения обязательств.

Шаг 5. В случае выявления случаев задержки платежа, выполнения работ или поставки товаров на просроченную сумму производится расчет штрафных санкций. Так, например, в случае если контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1000000 рублей на срок 30 дней, размер штрафов рассчитывается следующим образом:

1000000 × 0,02% × 30 = 6000 р.

Шаг 6. Производится уведомление контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 60 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций. Так, например, в случае если тот же контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1000000 рублей на срок 60 дней, размер штрафов пересчитывается следующим образом:

1000000 × 0,03% × 60 = 18000 р.

Шаг 7. Производится повторное уведомление контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 90 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций. Так, например, в случае если тот же контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1000000 рублей на срок 90 дней, размер штрафов пересчитывается следующим образом:

1000000 × 0,04% × 90 = 36000 р.

Аналогичным образом производится пересчет штрафов по истечении 90 дней.

Шаг 8. Контрагенту направляется претензия, проводится комплекс мероприятий, направленных на досудебное урегулирование ситуации.

Кроме вышеуказанных штрафных санкций приказом руководителя организации целесообразно ввести персональную ответственность должностных лиц, инициировавших заключение договора с «ненадежными» контрагентами, повлекшее возникновение просроченной или безнадежной для взыскания задолженности. Для этого необходимо закрепить ответственность сотрудников организации в системе взыскания дебиторской задолженности.

Далее целесообразно рассмотреть связь дебиторской задолженности и ее оборачиваемости с кредиторской задолженностью организации. Деятельность любой организации связана с приобретением материалов, продукции. Если расчеты за продукцию производятся на условиях последующей оплаты, как у рассматриваемой организации, можно говорить о получении организацией коммерческого кредита от своих поставщиков. Сама организация выступает кредитором своих покупателей и заказчиков, а также поставщиков в части выданных им авансов под предстоящую поставку продукции. Поэтому от того, насколько сроки, на которые организации предоставляется коммерческий кредит, соответствуют общим условиям ее производственной и финансовой деятельности, зависит финансовое благополучие организации.

Для сравнения условий получения и предоставления кредита могут быть использованы формулы погашения дебиторской и кредиторской задолженности.

Следует иметь в виду, что длительность периода погашения дебиторской и кредиторской задолженности не может оцениваться равнозначно. Период от момента получения продукции от поставщиков до перечисления им денежных средств должен сопоставляться с полным временем, необходимым для однократного оборота средств в организации, т.е. длительностью операционного цикла.

Рассмотрим предложения поставщиков по оплате предоставляемых услуг и продукции:

вариант 1. Оплата через 20 дней с момента поставки – предоставляется 3%-ная скидка;

вариант 2. Оплата через 30 дней с момента поставки – оплата производится по цене договора;

вариант 3. Оплата через 60 дней с момента поставки – оплата производится по цене договора плюс 3%.

Для определения цены коммерческого кредита (Цкк), предоставляемого поставщиками, воспользуемся следующей формулой:

 

, (3.1)

 

где, П_д– процент доплаты к первоначальной сумме (цене договора);

Т₀– период предоставления отсрочки платежа за продукцию в днях.

Тогда цена коммерческого кредита при оплате через 60 дней с момента поставки составит:

Цкк₆₀= 3% × 365 / 60–30 = 36%;

При оплате через 100 дней с момента поставки цена коммерческого кредита составит:

Цкк₁₀₀ = 6% × 365 / 100–30 = 31,3%.

Далее рассчитаем сумму высвобождения денежных средств при получении кредита в банке на сумму, которая на начало и на конец года находится в кредиторской задолженности поставщикам, т.е. альтернативные издержки фирмы при использовании денежных средств, которые организация должна поставщикам.

Задолженность поставщикам на начало года и на конец года соответственно составляет:

КЗ_{пост.нач.года}= 1628 тыс. руб.

КЗ_{пост.конец.года} = 2058 тыс. руб.

Сначала проведем расчеты по данным на начало отчетного периода по предлагаемым поставщиками вариантам.

Далее проведем расчеты по данным на конец отчетного периода по предлагаемым поставщиками вариантам. При этом суммы к оплате составят:

Вариант 1. Оплата через 20 дней с момента поставки – предоставляется 3%-ная скидка;

2058 – (2058 × 3% / 100%) = 1992 тыс. руб.

Вариант 2. Оплата через 30 дней с момента поставки – оплата производится по цене договора – оплата составит 2058 тыс. руб.

Вариант 3. Оплата через 60 дней с момента поставки – оплата производится по цене договора плюс 3%, т.е.

2058 + (2058 × 3% / 100%) = 2112 тыс. руб.

Варианты альтернативных способов расчетов с поставщиками приведены в таблице 3.1.

 

 

Таблица 3.1 – Анализ альтернативных способов расчетов с поставщиками

Показатели	Вариант I (оплата через 20 дней, 3%-ная скидка)	Вариант II (оплата через 30 дней по цене договора)	Вариант III (оплата через 60 дней по цене договора + 3%)
1. Кредиторская задолженность на начало периода
2. Кредиторская задолженность на конец периода
3. Результат политики предоставления скидки

Источник: собственная разработка на основе данных Приложений А,Б

 

Наиболее выгоден вариант №1, но, поскольку организация не располагает свободной суммой в размере 1992 тыс. руб., предлагается взять кредит в ОАО «Белагропромбанк» на 30 дней под 34,0% годовых.

Сумму оплаты с процентами вычисляем по следующей формуле:

S = K×(1 + P×d/D/100), (3.2)

где, S – сумма к оплате, тыс. руб.,

К – сумма задолженности, тыс. руб.;

P – годовая процентная ставка, %,

d – количество дней начисления процентов;

D – количество дней в календарном году (365 или 366).

 

S_p = 1992 × ((1 + 34,0 × 30/360/100) = 2048 тыс. руб.

 

Таким образом, сумма к оплате составит 11742 тыс. руб.

Итого экономия по кредиторской задолженности поставщикам на конец года составит:

2058 – 2048= 10 тыс. руб.

Таким образом, при условии оплаты через 20 дней с момента поставки и 3%-ная скидки экономия по кредиторской задолженности по поставщикам на конец года 10 тыс. руб.

С целью улучшения финансового состояния ЧТУП «Голден Тур» можно предложить следующие мероприятия:

1. В качестве мероприятий по оптимизации управления дебиторской и кредиторской задолженностью организации, предлагаются следующие:

- использование системы скидок за ускорение расчетов.

При условии оплаты через 20 дней с момента поставки и 3%-ная скидки экономия по кредиторской задолженности по поставщикам на конец года 34 тыс. руб.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Финансовое состояние – это комплексное понятие, которое формируется в процессе всей хозяйственной деятельности под влиянием внешних и внутренних факторов. Его анализ состоит не только и не столько в том, чтобы установить и оценить финансовое состояние пред­приятия, но также и в том, чтобы постоянно проводить работу, направленную на его улучшение.

Анализ финансового состояния показывает, по каким конкретным направлениям надо вести эту работу. В соответствии с этим ре­зультаты анализа дают ответ на вопрос, каковы важнейшие способы улучшения финансового состояния предприятия в конкретный период его деятельности.

Комплексный анализ финансового состояния включает анализ структуры и динамики активов и пассивов, анализ финансового состояния по данным бухгалтерского баланса, а также анализ финансовых коэффициентов рентабельности, финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности.

ЧТУП «Голден Тур» в 2014-2016 гг. финансово не устойчиво. Снижение коэффициента автономии с 0,464 на конец 2014 года до 0,443 на конец 2016 года свидетельствует о снижении финансовой устойчивости ЧТУП «Голден Тур». Коэффициент финансовой зависимости за 2014-2016 гг. увеличился с 0,536 до 0,557, что свидетельствует о повышении доли заемных средств в финансировании ЧТУП «Голден Тур». Коэффициент финансирования ЧТУП «Голден Тур» ниже рекомендуемого значения (0,867 в 2014 году и 0,795 в 2016 году). Это также указывает на снижении финансовой устойчивости в 2016 году по сравнению с 2014 годом, так как наблюдается снижение возможности покрытия собственным капиталом заемных средств. В ЧТУП «Голден Тур» коэффициент финансовой активности увеличился с 1,153 в 2014 году до 1,258 в 2016 году, что свидетельствует о повышении зависимости от заемных источников, следовательно, о снижении финансовой устойчивости ЧТУП «Голден Тур». Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в ЧТУП «Голден Тур» в 2016 году составляет 0,18, что выше рекомендуемого значения. Коэффициент маневренности собственного капитала также находится выше рекомендуемого значения. Индекс постоянного актива снижается с 1,57 в 2014 году до 1,13 в 2016 году, но в то же время превышает рекомендуемое значение, то есть для финансирования долгосрочных активов у организации не имеется достаточно собственного капитала.

Значение коэффициента абсолютной ликвидности на конец 2016 года составляет 0,01. Снижение коэффициента абсолютной ликвидности в 2016 году по сравнению с 2015 годом составляет 0,03. Коэффициент критической ликвидности наконец 2016 года составляет 0,03. Коэффициент текущей ликвидности на конец 2016 года составляет 1,34. Повышение данного коэффициента составляет 0,49 (с 0,85в 2014 году до 1,34 в 2016 году).

Таким образом, структура бухгалтерского баланса ЧТУП «Голден Тур» является неудовлетворительной, а организация – неплатежеспособной.

Таким образом, проведенный анализ за 2014-2016 годы позволяют заключить о неудовлетворительном финансовом состоянии ЧТУП «Голден Тур».

В течение анализируемого периода ЧТУП «Голден Тур» находится в не устойчивом финансовом состоянии. У организации есть источников формирования запасов.

В качестве мероприятий по оптимизации управления дебиторской и кредиторской задолженностью организации, предлагаются следующие:

- разработка политики расчетов с покупателями и заказчиками – обоснование условий предоставления кредита отдельным покупателям, стимулирование продаж с немедленной оплатой и оплатой «по факту»;

- использование системы скидок за ускорение расчетов.

При условии оплаты через 20 дней с момента поставки и 3%-ная скидки экономия по кредиторской задолженности по поставщикам на конец года 34 тыс. руб.