Введение. Факты, комментарии, рассуждения

Стартовые предпосылки

Основные виды, типы стратегии, угрозы, шансы, риски, сценарии будущего, модель взаимосвязи стратегических факторов успеха

Основанная на прогнозе общая концепция того, как достигаются главные цели фирмы, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, дополненная программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижение победы в конкурентной борьбе, получила название управленческой стратегии.

Виды стратегий

Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь основные.

Прежде всего, речь идет о степени важности (уровне). С этой точки зрения выделяются,

Генеральная (корпоративная) стратегия отражает способы осуществления миссии фирмы и служит основой "пирамиды" стратегий. За ее осуществление ответственно высшее руководство. Она является общей, то есть нацелена на решение проблем фирмы в целом, на которых та должна сконцентрироваться.

В частности, ее объектами являются:

• пути формирования основных конкурентных преимуществ;

• способы распределения ресурсов между хозяйственными подразделениями;

• инвестиционные приоритеты;

• изменение структуры корпорации, диверсификация производства, слияния и поглощения;

• приспособление к изменениям среды;

• координация перспективных действий подразделений;

• решение крупных проблем;

• пути достижения сбалансированности отдельных видов бизнеса.

Корпоративная стратегия имеет определенную ориентацию, например:

• на акционеров;

• на администрацию;

• на узкую группу лиц;

• на преобразования;

• на процветание всех вместе и каждого в отдельности.

Во главе угла общей стратегии находится проблема роста (рыночной доли, кон­курентных преимуществ и пр.). Выделяют четыре варианта такого роста (ускорен­ный, замедленный, отрицательный, комбинированный).

В зависимости от способов осуществления роста выделяются так называемые эталонные стратегии (типы):

1) концентрированного роста;

2) интегрированного роста;

3) диверсифицированного роста:

• централизованная диверсификация;

• горизонтальная диверсификация;

• конгломератная диверсификация;

4) сокращения:

• ликвидации (банкротства);

• сбора урожая;

• экономии.

Частные стратегии определяют модель поведения компании или стратегиче­ских подразделений в той или иной конкретной рыночной ситуации или на отдель­ном рынке или его части (например, стратегия лидерства в качестве, лидерства в ценах и пр.).

Варианты частных стратегий, ведущих к достижению стратегических целей в рамках, заданных общей стратегией и ограничениями на использование ресурсов, образуют стратегические альтернативы. Ка­ждая альтернатива характеризуется конкретным соотношением затрат и результатов. При разработке стратегических альтернатив исходят из трех возможных способов действия:

• на основе внутреннего развития (опора на собственные силы);

• на основе кооперации с другими предприятиями;

• на основе ликвидации части предприятий.

Необходимо различать стратегию фирмы (подразделения) и стратегию бизнеса.

Бизнес-стратегия (деловая стратегия) представляет собой план деятельности в определенной хозяйственной сфере (направлении, на рынке) и воплощается в бизнес-плане. Для компании, занимающейся одним видом деятельности, она мо­жет совпадать с корпоративной стратегией.

Совокупность бизнес-стратегий, за которыми должна следовать стратегия раз­вития фирмы, и составляет основу портфельной стратегии.

Разновидностями деловой стратегии (бизнес-стратегии) являются следующие.

1. Операционные, разрабатываемые в рамках основных направлений деятельно­сти. Они определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями, обеспечить выполнение стоящих задач. Эти стратегии дополняют и развивают бизнес-план. Ответственными за них являются вице-президенты по производству и территориальные менеджеры.

2. Функциональные стратегии разрабатываются основными подразделениями на основе корпоративной и деловой стратегии (бизнес-стратегии). Они являются ресурсными программами, обеспечивающими развитие предприятий и стратеги­ческих подразделений, и определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед ними в области производства, НИОКР, финансов, кадров, марке­тинга, материально-технического обеспечения, создания альянсов, решения орга­низационных вопросов и пр.

3. Конкурентные стратегии определяют, как фирма должна реагировать на из­менение ситуации, и предусматривают в зависимости от ее состояния наступатель­ные и оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные мероприятия, от которых зависит будущее компании. Конкурентные стратегии бо­лее узконаправленны, чем деловая.

Обычно такие стратегии ориентированы на улучшение конкурентной позиции товаров или услуг. Они нацелены на защиту существующих и приобретение новых конкурентных преимуществ, повышение конкурентоспособности (поэтому их и называют конкурентными).

4. Специальные стратегии для отдельных особых случаев, например стратегия банкротства, реструктуризации и пр.

5. Краткосрочные стратегии (стратегические задачи) ставятся и реализуются для того, чтобы отреагировать на появление новых, не укладывающихся в основ­ную концепцию обстоятельств, появившихся внутри фирмы и за ее пределами, которые в ходе формирования основной стратегии предвидеть было нельзя. Это позволяет не менять стратегию в целом, а дополнить, развить или скорректиро­вать ее.

Речь может идти, например, об открытии новых направлений деятельности или отказе от старых; ускоре­нии роста или, наоборот, замедлении его, обеспечении выживаемости в сложных условиях, оптимиза­ции продуктовой программы и производственных мощностей, разработке программы развития и пр.

При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения с помощью их решения к главной цели фирмы (если от движения к ней пришлось отступить); получения наибольшей выгоды или избежание ущерба и пр.

Однако, если ситуация меняется коренным образом, даже успешное решение стратегических задач не даст должного эффекта, поэтому стратегию приходится об­новлять.

Перечисленные стратегии поддерживают деловую, а поэтому усиливают конку­рентоспособность компании. За их разработку и осуществление отвечают руково­дители функциональных подразделений. Ввиду своей разнонаправленности они должны быть тщательно скоординированными.

По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Простые стра­тегии имеют в основе один хозяйственный процесс и не испытывают на себе тех или иных воздействий. Сложные — связаны с несколькими такими процессами и под­вергаются интенсивному влиянию внешних условий (часто весьма неблагоприят­ных).

По направленности выделяются:

1) стратегии рационалистического типа, или производственные, мобилизую­щие внутренний потенциал (технологические, социальные, кадровые, организаци­онные и пр.);

2) стратегии предпринимательского типа, или рыночные, ориентированные на использование внешних возможностей (финансовые, инвестиционные, маркетин­говые и пр.).

Переход от производственных к рыночным стратегиям стал осуществляться в 1960-е гг. в связи с насыщением рынков. Тогда же произошла усиленная диффе­ренциация деятельности фирм.

Если объект стратегии представляет собой нечто, не разделенное на самостоя­тельные части, говорят, что она — концентрированная, если же такое разделение су­ществует и требуется обеспечить успешное развитие этих частей на основе их вза­имной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

По степени возможности реализации стратегии разделяются на осуществимые на имеющейся базе с помощью усилий в области маркетинга и совершенствования производства и представляющие интерес, но в данный момент не осуществимые.

Применение той или иной стратегии зависит от ситуации и целей процесса из­менений, его желательной скорости и сложности.

Фирма должна находиться в непрерывном развитии. Это развитие может ка­саться рынка, продукта и потенциала. Здесь выделяют стратегии роста, умеренного роста, сокращения и комбинированную.

С точки зрения соответствия ресурсам можно говорить о стратегиях:

1) не требующих существенных изменений в ресурсной базе;

2) требующих для реализации программы роста увеличения ресурсов (за счет внутреннего перераспределения и внешнего привлечения);

3) предполагающих сокращение ресурсной базы.

По своему характеру стратегия фирмы может быть наступательной, наступа­тельно-оборонительной и чисто оборонительной.

Стратегии могут различаться по уровню агрессивности, то есть изменений корен­ного характера, которые фирма вносит, руководствуясь ими, в технологии, продукцию, маркетинг и пр. Агрессивность характеризует стратегическую активность компании и должна соответствовать состоянию окружения.

Особые стратегии могут предусматриваться для фирм разных размеров и фирм, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

В последнее время появилось понятие смешанной стратегии, в условиях которой работа выполняется требуемым, а не самым эффективным образом.

Виртуальные стратегии предполагают реализацию бизнес-идеи посредством комбинирования функций, выполняемых сторонними организациями.

Обычно фирма имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Все стратегии фирмы должны образовывать гармоничную систему.

Эффективная стратегия основывается на трех составляющих:

- правильно выбранных долгосрочных целях;

- глубоком понимании конкурентного окружения;

- реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Для успеха необходимо не только разрабатывать хорошие стратегии, но и удачно их осуществлять. Выполнение стратегии означает преобразование стратегического плана в конкретные действия. Это в большей мере искусство, чем наука.

Стратегический успех обеспечивается соответствием стратегии и ее принципов среде, готовностью руководства фирмы к изменениям, согласованностью всех компонентов стратегии и новых возможностей.

Угрозы, шансы, риск

Главной целью анализа деятельности предприятия является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой. При таком анализе особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. В практике используют разные виды анализа и их комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процессов контроля, анализ планируемых показателей служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив. Прогноз состояния внешней среды содержит предположения о будущем состоянии (развитие) определенных переменных внешней среды предприятия с учетом определенных исходных условий. Общая цель такого прогноза - создать по возможности надежные основы для планирования собственного будущего поведения, поскольку динамичные системы должны всегда учитывать развитие своей внешней среды.

Специальная цель: по результатам анализа выявить во внешней среде возможные шансы и риски для предприятия.

Предсказание будущих событий должно всегда основываться на определенных предпосылках, или условиях, от выполнения либо невыполнения которых зависит правильность или ложность предсказаний.

Система раннего предупреждения - особая информационная система, благодаря которой руководство предприятия получает сведения о потенциальных опасностях, грозящих из внешней среды или внутренней среды самого предприятия, с тем чтобы своевременно и целенаправленно реагировать на «угрозы» соответствующими мероприятиями. Если дополнительно к тому, что она предоставляет данные о возможных опасностях, информационная система будет обладать способностью распознавать открывающиеся шансы, или позитивные возможности.

Сценарий будущего

К «технике разработки сценариев» относят методы, при помощи которых можно составлять так называемые сценарии (картины будущего), отражающие гипотетическую последовательность событий, показывающие причинно-следственные связи между ними и ключевые параметры, имеющие важное значение для принятия решений. В сценариях учитываются в основном характеристики внешней среды, но, кроме, и специфические для предприятия аспекты. В сценарии речь идет как об описании возможных будущих ситуаций, так и о ходе развития условий возникновения этих ситуаций.

Для описания границы возможного будущего события наряду с наиболее вероятным сценарием (трендовый сценарий) необходимо разрабатывать и альтернативные сценарии, в частности экстремальные сценарии.

В зависимости от постановки вопроса можно говорить о трендовых и нормативных сценариях. Трендовые сценарии имеют прогностический характер; нормативные сценарии задают цель, которую нужно достичь, и прогнозируют пути ее достижения.

Техника разработки сценария - это многоступенчатый, требующий привлечения большого числа специалистов, междисциплинарный процесс поиска решения проблем, на отдельных этапах которого применяются различные методы исследования. Независимо от подходов к структурированию процесса разработки сценария можно отметить несколько общих моментов:

- не имеет постоянной структуры, в нем в явном виде учитываются возмущение события;

- дает возможность обрабатывать количественную и качественную информацию;

- позволяет попытаться учесть взаимовлияния и взаимозависимости многих факторов внешней среды;

- является гибким с точки зрения постановки проблемы или применяемых в отдельности методов и в связи с этим комбинирует различные методы анализа и прогнозирования.

Последним пунктом подчеркивается интегрирующее воздействие процесса разработки сценария. При разработке сценария применяются следующие методы: построения древа проблем, мозговой штурм, морфологический анализ имитационные игры, статистический анализ, метод Дельфи и ситуационное моделирование.

При решении комплексных проблем стратегического характера наряду с собственно проблемной областью определяют еще проблемную область внешней среды, влияющую на данную проблему. Далее исследуют влияние, которое может оказать внешняя среда, в частности, на исследуемую проблему, и формулируют требования к альтернативным решениям.

Поскольку сценарии ориентированы в будущее, то недостаточно только анализировать сегодняшнюю ситуацию. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры, (дескрипторы) и проецируют в будущее их потенциальное развитие. Совокупности проекций отдельных дескрипторов дают картины возможного будущего, на основании которых снова делаются выводы относительно потенциального воздействия будущего на проблему.

Сценарии используются в качестве базы для генерального целевого и стратегического планирования, а в дальнейшем и для контроля планов.

Этапы составления сценария.

Структуризация информации.

Описание критических факторов среды бизнеса.

Определение показателей желаемого состояния объекта.

Формулировка и отбор вариантов их достижения.

Сопоставление их с намеченными показателями и корректировка с учетом не предвиденных событий.

Выбор окончательного варианта.

Множественность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев:

оптимистичного в надежде на благоприятные условия;

реалистичного, исходящего из нормальных, средних условий;

пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут пойти совсем плохо.

Крайние варианты задают рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реа­лизации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, мно­говариантность открывает простор для творческих дискуссий, позволяющих совер­шенствовать сами сценарии.

Таким образом, наличие пакета сценариев способствует минимизации риска при реализации стратегии, так как возможно переключение на запасной вариант.

Международные стратегии

Начиная с 1980-х годов глобальная конкуренция становится столь важным фактором развития мировой и национальных экономик, что она начинает решающим образом влиять на стратегическое планирование и управление не только в крупнейших транснациональных корпорациях (ТНК), но и в компаниях, которые традиционно ориентировались на национальный рынок. Компании прямо или косвенно включаются в процессы, протекающие в международном бизнесе.

Международный бизнес во многом схож с национальным бизнесом, однако имеются и существенные различия, которые необходимо принимать во внимание для успешной реализации международных стратегий. Главная проблема — преодоление различий национальных культур, которые проявляются в особенностях ведения дела. Международный бизнес работает в странах с разной культурой, поэтому одни и те же формальные параметры начала" бизнеса (объем привлеченного капитала, численность служащих, производственные фонды, методы стимулирования производительности и т.п.) могут при реализации в разной культурной среде давать различные результаты. Особенно это различие важно для бизнеса в России и его выхода на международный рынок, так как опыт международной деятельности большинства российских компаний ограничен относительно узкими временными рамками.

Направления международного стратегического развития

Существует ряд специфических стратегических альтернатив развития, которые используются в международном контексте:

• дочернее предприятие в полной собственности;
• совместное предприятие;
• лицензирование;
• договор о франшизе (франчайзинг);
• оффшорное производство;
• экспорт и импорт.

Дочернее предприятие в полной собственности - этот тип международной стратегии определяется как создание зарубежного предприятия, которое полностью принадлежит и контролируется транснациональной компанией (ТНК). Это дочернее предприятие бывает, как правило, частью формальной структуры организации. Оно требует прямых вложений капитала и трудовых ресурсов. В основном здесь существуют два варианта развития:

• создание предприятия на пустом месте — образование новых предприятий в иностранном государстве;
• частичное или полное поглощение зарубежных предприятий или их активов.

Совместное предприятие базируется на соглашении, согласно которому два или более партнеров владеют и управляют зарубежным предприятием. Это предприятие обычно размещается в родной стране одного из партнеров. Существует ряд причин, по которым компания считает выгодным создать совместное предприятие:

• экономия финансовых вложений обоих партнеров и снижение затрат;
• быстрое завладение каналами распределения, что уменьшает расходы на маркетинг;
• сохранение независимости двух сторон.

Лицензирование - это соглашение, по которому компания получает возможность производить продукт (услугу), разработанный кем-то и защищенный патентом. В типовом случае сторона, продающая лицензию, предоставляет разрешение другой стороне использовать патент, торговую марку или патентованную информацию в обмен на лицензионные платежи. Продажа обычно ограничивается пределами конкретного географического района, а также существует ограничение соглашения по времени. Компания, которая предоставляет лицензию, называется лицензиаром, а которая приобретает ее — лицензиатом. Компании, которые расходуют значительные суммы на исследования и разработки, скорее всего, будут лицензиарами, а те, которые этого не делают, будут выступать в роли лицензиатов. Существует множество ситуаций, когда может использоваться лицензирование:

- если продукт находится в стадии зрелости своего жизненного цикла, конкуренция сильна и норма прибыли уменьшается. Маловероятно, что компания захочет тратить деньги для проникновения на иностранные рынки с этим продуктом.

- там, где иностранным правительствам требуются значительные прямые вложения в страну. Компания может избежать постоянных прямых затрат, передав лицензию фирме, которая уже находится там.

- в случае если лицензиаром является малая инновационная фирма, которой недостает финансовых и управленческих ресурсов.

- когда лицензирование может быть очень эффективным методом сбыта услуги в случае наличия барьеров для доступа.

Договор о франшизе может принимать множество форм, но в своей основе представляет деловое соглашение, по которому одна сторона разрешает другой вести деятельность, используя ее товарный знак, логотип, продукцию, а также методы ведения операций в обмен на вознаграждение. Если лицензирование связано с производственным компонентом деятельности, то договор о франшизе связан со сбытом.

Оффшорное производство означает, что одна стадия производственного процесса размещается за рубежом для того, чтобы уменьшить затраты. Оффшорная фирма обычно размещается в стране с невысокой стоимостью рабочей силы, а конечный продукт продается на внутреннем рынке страны, в которой зарегистрирована корпорация. Это довольно распространенная стратегия в области, например, электроники и текстиля. Оффшорное производство целесообразно использовать в случаях, когда:

• продукция требует значительных затрат из-за больших объемов неквалифицированного труда;
• вес продукции относительно мал в сравнении с ее стоимостью — это необходимо для снижения расходов;
• в стране, выбранной для производства продукции, низкие тарифы на сырье и энергию;
• продукция стандартизирована и имеет стандартный производственный процесс.

Участие в экспортно-импортных операциях часто является единственным выбором для малой фирмы, которая стремится выйти на международный рынок. Это также вариант для более крупных компаний, которые хотят прорваться на международный рынок с минимальным объемом вложений. Выделяются три важных элемента, определяющих успех в области экспорта.

Разработка международных стратегий — это неодномерный процесс. Как правило, международный стратегический менеджмент подразделяется на два этапа: формулировка стратегии и реализация стратегии. В упрощенном виде эти два этапа можно охарактеризовать следующим образом: формирование стратегии сводится к принятию решений о том, чем компания должна заниматься, а реализация стратегии означает практическое выполнение намеченных действий. На этапе формирования стратегии в компании происходит идентификация целей и разработка стратегических планов достижения этих целей. В процессе выработки международной стратегии менеджеры компании принимают взвешенное решение о том, на какие рынки компании следует проникнуть (или какие рынки ей следует покинуть), а также каким образом обеспечить конкурентоспособность компании на каждом из этих рынков. На этапе реализации стратегии в компании разрабатывается тактика достижения целей, поставленных перед компанией в процессе формирования стратегии. Принятие решения о строительстве тематического парка Парижский Диснейленд стало частью процесса формирования стратегии компании Disney. Принятие решений о составе аттракционов, дате открытия парка и назначении платы за вход относится к этапу реализации стратегии. Как правило, реализация стратегии компании зависит от ее организационной структуры, работы персонала и контролирующих систем и процессов.

Фирма, выходящая на мировую арену, должна иметь показатели, опережающие национальный уровень на десятилетия. Для этого ею разрабатываются и реализуются соответствующие международные стратегии. Это предполагает следующие шаги:

· изучение стратегических альтернатив международной деятельности (размещение производственных мощностей, направленность сбытовой политики, возможность приобретения и перемещения факторов производства и пр.);

· установление приоритетов;

· анализ собственных конкурентных преимуществ;

· ранжирование альтернатив и оценка их совместимости;

· выбор окончательного варианта стратегии;

· оценку условий в соответствующей стране (внутренние возможности, финансовые, маркетинговые, правовые факторы; инвестиционная привлекательность, коррумпированность, характер государственного регулирования, уровень издержек);

· формирование общей и частных стратегий.

Главная цель международных стратегий - формирование конкурентных преимуществ в мировом масштабе за счет использования выгодных возможностей ведения бизнеса в различных странах, их национальных особенностей и международного взаимодействия.

Международная стратегия может быть национальной, многонациональной или глобальной.

1. Национальная стратегия предполагает, что фирма у себя дома производит продукцию с учетом специфики интересов и потребностей конкретной страны, для чего часто приходится перепрофилировать собственные предприятия. Это позволяет удовлетворить все запросы внешних контрагентов, не требует больших затрат делает возможным одновременный выход продукции на рынки других государств. Такой стратегии можно придерживаться долго.

2. Многонациональная стратегия определяет поведение фирмы в странах, между которыми существуют значительные национальные различия в культурных, экономических, политических и иных условиях. Облегчение приспособления к ним и является главной задачей такой стратегии.

Она разрабатывается отдельно для каждой из стран или целой группы государств и является тем более предпочтительной, чем глубже между ними различия и больше разнообразие условий.

Учет особенностей локальных рынков происходит уже на стадии проектирования продукта, а иногда и производства. Но одновременный выход на все рынки обычно невозможен, поскольку сравнительно высоки затраты времени и средств их модификацию.

3. Глобальные стратегии разрабатываются для всего мирового рынка в целом как единого образования с максимальным учетом его требований. Таким образом, возникает глобальный рынок с единым уровнем запросов, потребностями, которые можно удовлетворять с помощью одного базового товара, поддерживая его инструментами маркетинга и стимулирования продаж.

В результате достигается экономия на инвестициях, меньшей дифференциации продуктовой линии; времени создания и внедрения нового товара или товарной группы (возможен практически одновременный вывод продукции на все рынки).

Для решения вопроса о том, какой будет международная стратегия, нужен анализ факторов глобализации. Если можно экономить на масштабах производства, используют глобальную стратегию; если нельзя — производства независимо размещают в отдельных странах или они осуществляются в национальных рамках.

На практике глобальной стратегии целесообразно следовать, если:

• можно стандартизировать продукт;

• удается добиться эффекта за счет доступа к дешевым ресурсам;

• есть возможность преодолеть торговые и тарифные барьеры и внедрить на стратегически важные рынки;

• появляются конкуренты, имеющие такие же стратегии;

• требуется перекрестное субсидирование (использование прибылей одних предприятий фирмы для субсидирования других).

Глобальная стратегия предполагает адаптацию ресурсов и целей предприятия к возможностям глобального рынка. В ее рамках конкурентные преимущества, завоеванные фирмой на национальном рынке, дополняются преимуществами, появляющимися в других странах.

Стадиями развития глобальной стратегии являются:

1. Формирование стратегических способностей, которые потенциально дают глобальные конкурентные преимущества соответствующей внутренней базовой стратегии.

2. Интернационализация базовой стратегии, в соответствии с которой фирма начинает размещать свою деятельность в тех местах, где имеются реальные возможности реализации преимуществ.

3. Глобализация интернациональной стратегии, предполагающая координацию и интеграцию стратегических способностей в глобальном масштабе. На этом этапе принимаются решения о том, какие элементы стратегии должны быть общими (стандартизованными), а какие адаптированными к национальным особенностям.

Глобализация бизнеса как основа выработки глобальных стратегий имеет следующие предпосылки:

1. Рыночные:

• сходные потребительские запросы;

• глобальные потребители (национальные потребители ищут лучших в мире поставщиков для обеспечения внутреннего потребления; многонациональные — для использования их продукта во многих странах);

• глобализация каналов распределения;

• присутствие в ведущих странах;

• применимость в разных регионах стандартных элементов маркетинга.

2. Затратные:

• возможность добиться глобальной экономии на масштабах производства, использовать кривую сбыта;

• приближенность к ресурсам (позволяющую обеспечить ими в глобальном масштабе все подразделения фирмы);

• благоприятная логистика;

• незначительные национальные различия в ценах, валютных курсах и пр.

3. Государственные:

• благоприятная правительственная политика;

• сопоставимые технические стандарты и общие правила маркетинга;

• наличие потребителей в государственном секторе;

• соответствие интересам принимающей страны.

4. Конкурентные:

• высокая степень взаимозависимости разных стран и развития внешнеэкономических отношений;

• наличие конкурентов на других континентах и глобальных конкурентов.

Объектами глобальных стратегий являются:

• размещение предприятий (зависит от уровня заработной платы в стране; квалификации рабочей силы; наличия материальных ресурсов; развитости инфраструктуры);

• производство и сбыт продукции во многих (но не во всех) странах;

• конфигурация рынков;

• координация поведения предприятий фирмы на них на основе единого подхода.

 

 

2. Механизмы стратегического планирования и прогнозирования

2.1 Система эконометрических моделей стратегического планирования и прогнозирования

Экономико-математические методы - комплекс формализованных математических методов, позволяющих находить оптимальные или близкие к ним решения экономических задач. Постановка задачи должна отражать существующие ограничения экономического характера. Для предприятий эти ограничения вытекают из ограниченности ресурсов или из внешних условий, в которых осуществляется их хозяйственная деятельность. Критерий оптимизации формализуется в виде целевой функции. Это выражение, которое, исходя из поставленной задачи, требуется максимизировать или минимизировать. Переменными в экономико-математических моделях являются управляемые параметры. При решении задач оптимизации переменными могут быть количество выпускаемых изделий, время запуска или выпуска, размеры партий, уровень запасов, время начала и окончания операций. Ещё одной важной особенностью экономико-математических методов является то, что они могут быть мощным инструментом анализа экономической ситуации. С их помощью, например, можно быстро определить, что при заданных ограничениях допустимого решения не существует.
Некоторые методы не ограничиваются получением оптимального решения. При сформированном плане они позволяют оценивать чувствительность оптимального плана к изменению внешних условий или внутренних характеристик деятельности предприятия.

Разработка всех видов управленческих решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов невозможна без использования системы показателей. Только с их помощью могут быть реализованы логика, принципы и методологические подходы стратегического планирования. Под показателем в современном учёте и статистике понимается количественно качественная характеристика социально-экономических явлений и процессов в обществе. Причём качественная сторона его отображает сущность явлений или процесса в конкретных условиях места и времени, а количественная- его размер, абсолютную или относительную величину. Применительно к стратегическому планированию, под показателем следует понимать меру (количественную или качественную) планового задания, придающую его количественную или качественную определённость.

Современная система показателей в целом позволяет характеризовать содержание основных социально-экономических процессов, происходящих в обществе, его отдельных подсистемах и используется в их государственном регулировании. В связи с данным обстоятельством, учётом особенностей различных уровней регулирования и планирования различают несколько систем показателей:

· Систему показателей планирования в целом. Она включает в себя кроме показателей федеральных программ, комплексных социально-экономических прогнозов, показатели системы национальных счетов, государственного бюджета, сводного финансового плана страны;

· Систему показателей, используемых в процессе разработки рабочими органами государственной власти, комплексных прогнозов социально-экономического развития страны, федеральных стратегических программ, государственного бюджета страны;

· Систему показателей развития субъектов федерации, включая показатели региональных целевых программ и местных бюджетов;

· Систему показателей развития отдельной отрасли;

· Систему показателей прогнозов, стратегических программ и планов развития коммерческих организаций и их ассоциаций (объединений).
В зависимости от связи с объектами стратегического планирования и содержанием меры, показатели могут быть классифицированы. Различают следующие группы показателей:

а) конечные и промежуточные;

б) натуральные и стоимостные;

в) количественные и качественные;

г) объёмные и сетевые;

д) абсолютные и относительные;

е) утверждаемые, расчётные и информационные (справочные).

Важной составной частью методологии стратегического планирования является методика стратегического планирования.
Методика стратегического планирования — это совокупность методов, приёмов разработки, обоснования и анализа прогнозов, стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов, системы расчетов плановых показателей, их взаимной увязки. Под методом стратегического планирования понимают конкретный способ, технический прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования, рассчитываются числовые значения показателей прогнозов, стратегических программ и планов.

Экспертные методы используются преимущественно при решении неструктурированных и слабо-структурированных проблем. Методы социально-экономического анализа. Социально - экономический анализ представляет собой всестороннее изучение социально-экономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития и возможностей совершенствования общественных отношений и производства.

Методы прямых инженерно-экономических расчетов. Проектировки роста производства на предприятиях, обосновываются детальными инженерно-экономическими расчетами потребностей рынка в данном виде продукци