Виды организационных структур

Традиционно выделяют шесть типов организационной структуры: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, ди-визиональную и множественную (прил. 3).

Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руково-дитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и со-средоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляе-мых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каж-дый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре имеет вид треугольника.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», то в ней действует принцип единоначалия, суть ко-торого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Преимущества:

 единство и четкость распорядительства;

 согласованность действий исполнителей;

 простота управления (один канал связи – «сверху вниз»);

 четко выраженная ответственность;

 оперативность принятия решений;

 личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

 

Недостатки:

 высокие требования к руководителю, который должен быть под-готовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

 отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

 перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

 затруднительные связи между инстанциями;

 концентрация власти в управляющей верхушке.

 

Функциональная организационная структура управления органи-зацией. Функциональную структуру называют также традиционной или классической, поскольку это была первая организационная структура, под-вергшаяся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера [6]. Функциональное управление осуществляется некоторой сово-купностью подразделений, специализированных на выполнении конкрет-ных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейно-го управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по кон-кретным вопросам возлагается на специалистов данного профиля. В орга-низации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в спе-циализированные структурные подразделения (отделы). Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. Однако конкретные названия этих отделов могут варьироваться, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функ-ций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. В организациях, не связанных с бизнесом, эти названия еще более разнообразны.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основ-ные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производственными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы макси-мально использовать преимущества специализации и не допускать пере-грузки руководств. При этом необходимо соблюдать известную осторож-ность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои цели выше общих целей всей организации. Идея вторичных подразделений применима к любой организации.

Преимущества:

 высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществ-ление конкретных функций; обеспечение условий для высокой эффектив-ности за счет специализации;

 освобождение линейных менеджеров от решения некоторых спе-циальных вопросов;

 исключение дублирования в выполнении управленческих функ-ций;

 уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

 

Недостатки:

 чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «сво-их» подразделений;

 трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между раз-личными функциональными службами;

 появление тенденций чрезмерной централизации;

 длительная процедура принятия решений;

 относительно застывшая организационная форма, с трудом реаги-рующая на изменения;

 высокий риск возникновения межфункциональных конфликтов.

 

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. Ис-торически возникла в рамках фабрично-заводского производства и явилась соответствующей реакцией на усложнившееся производство и необходи-мость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количест-вом институтов внешней среды. При такой структуре управления всю пол-ноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий опре-деленный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подго-товке соответствующих решений, программ, планов помогает специаль-ный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения нахо-дятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах сво-их полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помо-гают им выполнять задачи организации. Организации с ограниченными рынками сбыта продукции и простыми операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функциональной структуры, при этом они оста-ются централизованными в вопросах определения стратегии развития.

В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развивались относительно успешно вплоть до 20-х гг. XX в., так как им удавалось осу-ществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять мас-сового потребителя в качестве и стоимости производимой продукции.

Преимущества:

 более глубокая подготовка решений и планов, связанных со спе-циализацией;

 освобождение главного линейного менеджера от глубокого ана-лиза проблем;

 возможность привлечения консультантов и экспертов.

 

Недостатки:

 отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизон-тальном уровне между производственными отделениями;

 недостаточно четкая ответственность, так как готовящий реше-ния, как правило, не участвует в его реализации;

 чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно тенденция к чрезмерной централизации;

 вертикальный рост ограничивает развитие эффективных горизон-тальных связей.

 

Матричная организационная структура управления. Начало при-менению матричной организации было положено средними по размеру аэ-рокосмическими фирмами в 50–60-е гг. XX в. Эти фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная организация. Тем не менее они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, по-рождаемыми функциональными структурами, в которых интеграция про-исходит только на самой вершине структуры управления. Для того чтобы использовать преимущества и функциональных, и линейных структур, та-кие фирмы, как «Дженерал Электрик», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемикал» и «Шелл Ойл», провели эксперимент по наложению проектной структуры на постоянную тогда функциональную структуру.

При данной структуре управления руководитель программы работа-ет не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а с ли-нейными руководителями и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители ре-шают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. То есть члены про-ектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководите-лю тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно, а руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномо-чиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей ли-нейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штаб-ных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации. Руководители проектов матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они могли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководите-лей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Преимущества:

 возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяю-щимся внутренним и внешним условиям организации;

 рациональное использование кадров;

 усиление контроля за отдельными задачами проекта;

 сокращение нагрузки на руководителя за счет делегирования оп-ределенной части полномочий;

 повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

 

Недостатки:

 сложная структура соподчинения;

 трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе;

 борьба за власть;

 стремление к анархии.

 

Дивизиональная организационная структура управления. Впервые применена на предприятии «Дженерал Моторс» в конце 20-х гг. XX в. Ди-визиональная схема организации возникла из департаментизации, в кото-рой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях много-продуктового производства или в многонациональных компаниях, где тер-риториальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые от-деления. Дивизиональная схема так же широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций. Дивизиональ-ную схему часто определяют как «скоординированную децентрализацию», которая складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные под-разделения-отделения.

Преимущества:

 возможность передачи прав отделениям организации, что способ-ствует увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды;

 высшее руководство полностью освобождено от решения теку-щих вопросов и занимается только стратегическими вопросами;

 на более низких уровнях устанавливается зависимость финансо-вого состояния подразделений от результатов их функционирования.

 

Недостатки:

 возможность возникновения стратегической несовместимости от-дельных самостоятельных подразделений организации;

 трудности распределения общеорганизационных ресурсов и из-держек между автономными отделениями организации;

 в большой организации цепь команд от руководителя до непо-средственного исполнителя становится слишком длинной;

 отделы могут быть заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений больше, чем в общих целях всей организации, а это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными областями.

 

Множественная организационная структура позволяет объеди-нять различные структуры на разных ступенях управления. Например, фи-лиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

Помимо обозначенных выше структур, выделяют так же проектную организационную структуру, создаваемую для решения конкретных за-дач и проектов. Для осуществления определенного проекта в одну команду собираются работники различных профессий. После завершения проекта работники возвращаются в свои подразделения или уходят из этой органи-зации. Существует несколько типов проектных организаций:

1. Чистые или сводные проектные структуры: временная группа спе-циалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этих задач ресурсы.

2. Консультативные: в случаях, когда затраты на дублирование уже существующих служб в организации нерентабельны (менее крупные про-екты), в таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из выс-шего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

Основное преимущество проектной организации в том, что она кон-центрирует все усилия на решении одной-единственной задачи; в то время как руководитель обычного отдела вынужден заниматься несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исклю-чительно на нем.

В настоящее время в области высоких технологий и в быстро разви-вающихся отраслях появились организации, у которых имеются признаки «организации будущего». В научной литературе эти организации получили название эдхократических (от англ. adhocracy). Такой тип организации применяют при выполнении нестандартных и сложных работ, при трудно-определяемых и быстро меняющихся структурах. В таких организациях власть основана на знании и компетентности, а не на местоположении в иерархической лестнице.

О.С. Виханский и А.И. Наумов определяют эдхократию как управ-ленческий стиль и организационный дизайн [16]. Ключевым моментом при эдхократической организационной структуре является компетентность, ко-торая ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживает-ся установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения це-лей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвеча-ет за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. Фор-мальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещени-ям, льготам, одежде и т.д.

Идею эдхократической организации обычно приписывают американ-ской компьютерной фирме «Хьюлетт Паккард», начавшей претворять ее в жизнь уже в 40-х гг. XX в. Структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Ие-рархическое построение постоянно меняется. Многие руководители вы-полняют обычно несколько функций, а не одну. Части организационной структуры сохраняются, но в небольших размерах. Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы. Это не организация, которая видится с началом в одной точке, дви-гаясь от которой вверх и вниз можно прийти к конечной точке. В эдхокра-тической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Организации могут иметь разную степень эдхократичности, это определяется уровнем техно-логии, качеством работников и подготовкой руководителей.

Преимущества:

 корпоративность, групповая поддержка всех членов организации;

 свобода творческой самореализации в условиях инновационных разработок и высокотехнологичной деятельности (консультационно-нововведенческое направление, компьютерно-электронное, исследователь-ское, опытно-конструкторское, производство фильмов и т.д.).

 

Недостатки:

 сложности обучения нового персонала работе в данной системе; система ориентирована на пожизненный найм;

 требует от работников высокой квалификации и экспертных спо-собностей при высоком уровне развития коммуникационных навыков;

 возникают моменты «передела власти» и анархии;

 эффективная работа зависит от лояльности к организации и сте-пени включенности работников в работу в команде.

 

В последнее время авторы книг и учебных пособий по менеджменту выделяют многомерную структуру организации. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У.Гоггином при описании структуры «Доу Кор-нинг». Если при традиционной модели построения организации применя-ются такие измерения, как ресурсы и результаты, с ориентацией на кото-рые происходит одновременное объединение работ в форме, например, матричных ячеек, то при многомерной структуре организации к ним при-соединяется третье измерение – территория, рынок и потребитель (с ори-ентацией на которые могут так же объединяться работы в организации).

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая задачи обеспечения производствен-ной деятельности ресурсами, рассчитанными на конкретного потребителя, определенный рынок или территорию, где потребляется этот продукт или услуга, обслуживания конкретного потребителя, развития или проникновения на конкретный рынок, проведения операций в пределах определен-ной территории. По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями.

Р. Акофф в книге «Планирование будущего корпорации» приводит иную схему структуры многомерной организации: каждое подразделение в многомерной организации может быть по своей структуре такой же, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации. Чем меньше подраз-деление, тем меньше его штат и больше обязанностей у его руководителя. В организации, хозяйственные единицы которой относительно независи-мы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается определенная хозяйственная единица, а не организация в целом. Таким образом, многомерная структура организации позволяет создать с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.

Преимуществами такой организационной структуры являются:

 отсутствие необходимости проведения каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проек-тировании работ. Акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

 подразделения можно создавать, ликвидировать или модифици-ровать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной группой», тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;

 создается максимально благоприятная ситуация для делегирова-ния полномочий, причем роль руководителя в организации остается веду-щей;

 к каждому многомерному образованию применяется унифициро-ванная, четко фиксируемая и легко изменяемая мера эффективности – по-лучаемая прибыль, что предотвращает выполнение ненужной работы и бумажную волокиту как элемент плохой бюрократии;

 преобладающей целью выступает развитие многомерной органи-зации и ее членов.

К недостаткам такого типа относят сложность и «дороговизну», по-скольку требуются высококвалифицированные работники и необходимо формировать адекватную организационную культуру, отработанность опе-раций и связей. Кроме того, необходима достаточно обширная внешняя среда: заказчики и поставщики, инфраструктура и т.д.

Партисипативные организации, построенные на участии работни-ков в управлении, в корне отличаются от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмеша-тельство в работу других членов или частей организации. Степень и фор-мы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различают следующие три степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения.

Если выдвижение предложений не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию, то разработка альтерна-тив уже предполагает появление в организации специальных структур, ко-торые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражает-ся в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, кото-рым поручается выполнять данную работу (хозрасчетные и конфликтные комиссии – на российских предприятиях, комитеты по набору кадров и ра-бочие группы – на американских, кружки качества – на японских).

Выработка альтернатив так же предполагает, что участие в управле-нии тоже осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Ре-шения этих советов нередко бывают обязательными для тех советов, при которых они создаются. Советы не принимают решение за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне. Некоторым советам поручаются оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.

Преимущества:

 описанные условия придают структуре организации демократиче-ский характер: контролю подвергается каждое лицо в организации, кото-рое имеет власть. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица;

 при правильно организованной работе участие в управлении по-вышает качество принимаемых решений; рассмотрение большего количе-ства альтернатив привносит больше опыта в обсуждение, богаче становит-ся оценка внешней среды;

 создаются условия для творческого отношения к работе;

 развитие системы коммуникаций в организации ослабляет давле-ние на руководителя со стороны подчиненных: у работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения.

 

Недостатки:

 при неправильном проектировании возникает несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека; в таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраня-ется иерархия. Вследствие этого снижается эффективность советов или не-санкционированное вмешательство в дела подотчетных руководителей и подразделений;

 возможен эффект «коллективной эксплуатации», грозящей при определенных условиях стать боле жесткой, чем «начальственная эксплуа-тация»;

 коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у «контролеров» – «коллективный эгоизм», имеющий разрушительные последствия для предприятий;

 с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем управления, своим виденьем ситуации, возникает необходимость рефор-мирования партисипативных структур; это может оказаться сверхсложной задачей, так как их трудно перестраивать.

 

Партисипативные виды структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или от-дельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем последовательного и постепенного охвата одно-го уровня за другим.

Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произо-шедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требовала необходимость мотивации работни-ков к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономиче-ских ценностей. И наконец, возникновение предпринимательских структур как способа вознаграждения сдельных лиц и групп было обусловлено не-обходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами.

Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпри-нимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то оп-ределенной отраслью, территорией или культурой. Они ориентированы в большей мере на рост и имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресур-сов чаще осуществляются на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура управления предпринимательской органи-зацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. С точки зрения организационного построения предпринима-тельские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Скон-центрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организа-ционной компетентности. Ключевыми организационными факторами вы-ступают люди, группы и их квалификация.

Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство меняет не только свое место, но и свои основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, приносящих доход. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них – это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.). Задача этого блока – обеспечение 45

 

ресурсами усилий работников и развитие бизнеса. Второй блок – это под-разделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто занимается бизнесом. Третий блок состоит из консультантов, а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией совер-шенствовать бизнес-процессы. На вершине перевернутой пирамиды рас-положены предпринимательские ячейки, сфокусированные на определен-ный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможно-стей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию качества бизнеса. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами, или компаниями.

Преимущества:

 такое структурное построение предпринимательской организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований;

 осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес (резко повышает-ся мотивированность людей и эффективность их работы).

Главный недостаток – ограниченная область применения.

Своеобразной комбинацией вышерассмотренных новых типов орга-низационных структур является организация, ориентированная на ры-нок, или, как еще ее называют, «движимая рынком» организация. Это ор-ганический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организа-ции она имеет либо развитую дивизиональную, либо реальную матричную структуру. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с орга-низацией ее можно отнести к индивидуалистскому типу. Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в пре-дыдущих случаях непосредственно к рынку были обращены только неко-торые подразделения, то в данном случае речь идет о включении в рынок всех структур организации.

От организации, ориентированной на рынок, требуются три главных качества: гибкость, адаптивность и инновационность. При движении в этом направлении у многих деловых организаций проявляются следующие тенденции:

 в организации усиливается группирование работ по рынкам;

 больше усилий прилагается для приспособления продукта к по-требителю, при этом имеет место частое изменение продукта;

 ускоряются потоки информации;

 структура организации начинает все больше носить сетевой ха-рактер;

 система управления становится главным ресурсом предприятия.

 

Все в такой организации направлено на сближение тех, кто принима-ет решение, с теми, кто это решение покупает, – потребителями. Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управления в организа-ции и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположен-ные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение при-обретают групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, осно-ванное на доверии.

Указанные тенденции меняют структуру рыночно ориентированной организации в следующих направлениях:

 связи в структуре организации формируются больше под воздей-ствием отношений организации с потребителем (процессы), а не отноше-ний между функциями;

 организация проектируется исходя из потребностей потребителя, в результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно авто-номные группы. Этим группам обычно придается статус «центра прибы-ли» или бизнес-группы. Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса. Таким образом образуется сетевая схема структуры.

 

Одним из вариантов, по которому строится общая схема структуры организации, ориентированной на рынок, может быть такой: наверху орга-низации обычно централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке; на следующем уровне, как правило, децентрализу-ются производственные операции; на нижнем – организация группируется по продуктовому или географическому принципам с созданием на этой ос-нове центров прибыли.

Новым становится положение индивида в организации, движимой рынком. Преобладают такие черты, как профессионализация, упор на управленческие роли. Приоритет отдается компетентностным характери-стикам работника и развитию межфункционального опыта.