Рассчет эффективности мероприятий по выходу организации

Из кризиса

В условиях кризисного положения менеджеры высшего уровня управления могут взять на вооружение различные формы и методы выхода из данной ситуации.

1. Сокращение издержек. В условиях кризиса сокращение издержек - один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения. Для этого нужно выполнить следующие процедуры:

· Формирование бюджета предприятия. Планирование затрат и передача полномочий по их правлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки предприятия. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.

· Ужесточение контроля всех видов издержек.

· Централизация принятий всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия

· Сокращение (замораживание) расходов, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год. [5]

2. Разработка и внедрение новой структуры управления предприятием

3. Увеличение поступления денежных средств в организацию.

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям — во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Ускоренная ликвидность оборотных активов, обеспечивающая рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

· ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;

· ускорения инкассации дебиторской задолженности;

· снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

· увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемые услуги;

· снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

· уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации у других.

Ускоренное частичное дезинвестирование внеоборотных активов, обеспечивающее рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

· реализации высоликвидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля;

· проведение операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора их финансового лизинга;

· ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;

· аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств и других.

Ускоренное сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

· реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;

· увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита;

· отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности предприятия и других.

4. Проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

5. Поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижению безубыточной работы за счет более полного использования производственной мощности предприятия, повышения качества и конкурентоспособности продукции, снижения ее себестоимости, рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов и потерь;

6. Ресурсосбережение: внедрение прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, использования вторичного сырья, организации действенного учета и контроля за использованием ресурсов, изучения и внедрения передового опыта в осуществлении режима экономии, материального и морального стимулирования работников за экономию ресурсов и сокращение непроизводительных расходов и потерь;

7. Реинжиниринг бизнес-процесса, т.е. коренным образом пересмотреть производственную программу, материально-техническое снабжение, организацию труда и начисление заработной платы, подбора и расстановки персонала, систему управления качеством продукции, рынки сырья и рынки сбыта продукции и услуг, инвестиционную и ценовую политику и др.[6]

 

Заключение

В данной курсовой работе рассматривается важность антикризисного менеджмента на предприятии. Был также проведен анализ финансового состояния реально существующего предприятия – КЖУП «ААА».Основной целью проведенного анализа хозяйственной деятельности предприятия является получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре трудовых показателях.

Актуальность и практическая значимость темы настоящей курсовой работы обусловлена рядом причин. Во-первых, в настоящее время, в белорусской экономике ключевой проблемой является кризис неплатежей, и добрую половину белорусских предприятий следовало уже давно объявить банкротами, а полученные средства перераспределить в пользу эффективных производств, что несомненно бы способствовало оздоровлению белорусского рынка. Во-вторых, в условиях массовой неплатежеспособности белорусских хозяйствующих субъектов особое значение приобретают меры по предотвращению кризисных ситуаций, а также мероприятия, направленные на восстановление платежеспособности предприятия и стабилизацию его финансового состояния.

В теоретической части рассматривается основания для признания предприятия неплатежеспособным. Приводится методика анализа деятельности предприятия, рассчет показателей ликвидности и платежеспособности.

Во второй части анализируется деятельность КЖУП «Светочь», основываясь на методику приведенную в первой части курсовой работы. Разбираются причины создавшие сложившуюся ситуацию на предприятии.

В III части приводятся разработка мер, способствующих преодолений кризисных явлений в организации и рассчет эффективности мероприятий по выходу организации из кризиса.

В результате, можно сделать следующие выводы:

1.одним из важных этапов формирования антикризисной стратегии предприятия является стратегический анализ отрасли, в которой предприятия существует, либо открывается; сегмента рынка, в котором будет, либо уже позиционируется продукция предприятия; анализ опыта конкурентов – их ошибок и успехов; а также, многих других факторов, которые в той или иной степени могут повлиять на работу и прибыльность предприятия.

2.Одним из наиболее удобных, на мой взгляд, методов анализа является так называемый SWOT-анализ. Несмотря на то, что его принципы были разработаны достаточно давно, в 60-х годах двадцатого века, они не потеряли актуальности и объективности по сей день. SWOT-анализ удобен, прежде всего, тем, что в рамках одной матрицы аналитик может рассмотреть как внутренний потенциал предприятия, его ресурсы и резервы, так и влияние внешней среды на работу предприятия и его успешность на рынке и в отрасли.

3.Полноценный, грамотный и качественный стратегический анализ предприятия помогает менеджменту предприятия определить стратегические цели и ориентиры на разные периоды времени – от краткосрочных (до 1 года) до средне- и долгосрочных прогнозов и планов.

 

 

Список использованной литературы

1. Закон Республики Беларусь «Об экономической несостоятельности (банкротстве)» от 18 июля 2000 г. №423-3. – Мн.: Амалфея, 2201. – 208 с

2. Антикризисное управление: Учеб. пособие для слушателей программы Master of Business Administration / А.А.Быков, Т.Н. Беляцкая. – Мн.: изд. Центр БГУ,2003. – 256с.

3. Антикризисный менеджмент// grandars.ru [Электронный ресурс]. – 2017. – Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/psihologiya/

4. Новичихина М. Е. Принципы ведения переговоров / А. Е. Богоявленский, Е. Б. Курганова и др. // Связи с общественностью: теория и практика. - Воронеж, 2010. С. 281 - 299.

5. Антикризисное управление// moluch.ru [Электронный ресурс]. – 2017. – Режим доступа: https://moluch.ru/archive/63/9931/

6. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие /А.Т.Зуб. – М.: Аспект-пресс,2002. – 415с.