Процесс конкурентной разведки

Существуют различные модели, описывающие процесс проведения конкурентной разведки. Рассмотрим модель, которая включает в себя четыре этапа: сбор информации, ее анализ, передачу и использование.

ЭТАП 1. Сбор информации

Каждый этап на самом деле включает в себя несколько процессов. Первая часть стадии сбора информации – определение потребностей пользователя, или «ключевых вопросов». Ключевые вопросы либо устанавливаются в ходе расспроса пользователя сотрудником разведки, чтобы определить, в какой именно информации тот нуждается, либо наоборот, пользователь сам запрашивает у разведки информацию, необходимую ему для конкретных целей. Ключевые вопросы можно разделить на три основные категории:

а) стратегические решения и действия;

б) вопросы раннего предупреждения;

в) описание ключевых игроков (конкурентов, покупателей, поставщиков, партнеров, контролирующих органов и пр.).

Вопросы категории «а» относятся ко всем типам деловой активности и нацелены на поддержку принятия стратегических решений предприятия. Например, оценка решений по инвестированию; оценка структурных изменений в своём производстве, бизнесе.

Основная задача вопросов категории «б» – вовремя почувствовать угрозы во внешней среде. Примером можно считать оценку потенциальных технологических новинок, появление новых или иностранных конкурентов на рынке, положение дел у ключевых покупателей или поставщиков, возможные изменения законодательства и т.п.

Вопросы «в», относящиеся к ключевым игрокам, зачастую используются в последнюю очередь и могут просто отражать потребность лучше понимать участника рынка. Сюда относится составление полного описания конкурента (или другого рыночного игрока), включающее его продукты, деятельность, финансовые возможности, сильные и слабые стороны, подход к решению различных вопросов.

Завершающей стадией этапа сбора информации является собственно сбор информации.

Одним из ключевых источников для получения конкурентной информации является само предприятие, проводящее исследование, точнее её сотрудники:

– Торговые представители ежедневно контактируют с покупателями и знают, что делают конкуренты.

– Сотрудники технических отделов могут обнаружить новые патенты или прочитать новые исследования в газетах, относящиеся к развитию конкурента.

– Агент по закупкам может получить информацию от поставщика, который обслуживает не только данное предприятие, но и конкурента.

Информация о конкретных продуктах может быть взята у конкурента, у розничного продавца, с сайта, посвященного определённым продуктам, в новостях, в базах данных с маркетинговыми исследованиями, в электронных вариантах СМИ.

Для раннего предупреждения о шагах конкурента полезны первичные источники. Выставки и конференции, например, часто используются для представления публике новых продуктов и идей. Отраслевые эксперты и консультанты, журналисты, пишущие на темы продаж, покупатели и поставщики конкурента, бывшие сотрудники конкурента часто могут предоставить детальные сведения о действиях конкурента.

ЭТАП 2. Переработка собранной информации

В ходе разведки собирается информация из разных источников и в разных видах: тексты, схемы, таблицы, аудио- и видеоинформация. Информацию систематизируют, чтобы можно было её сопоставить. Разные типы данных дают ответы на разные вопросы. Но, будучи сведенными воедино, должны привести к ясному пониманию того, что происходит сейчас, либо того, что будет происходить в конкурентной среде.

ЭТАП 3. Взаимодействие с потребителем информации (передача информации)

Важно, чтобы соответствующая аналитическая информация была доставлена к тому, кто в ней нуждается. К услугам конкурентной разведки целесообразно обращаться всем, кому требуется делать выводы на основании нынешних поступков и будущих планов покупателей, поставщиков или других компаний, присутствующих на рынке. На практике это значит, что конкурентная разведка нужна практически каждому в организации – от дирекции до производственников. Передача информации может быть, например, устной – по телефону, при личной встрече, в ходе презентации.

Необходимым условием является то, что результаты работы конкурентной разведки должны быть пригодны для использования в процессе принятия решения, поэтому их представление должно быть построено так, чтобы поддержать этот процесс. Необходимо сделать короткий отчет, в котором подчеркиваются необходимые для принятия решения аспекты, а остальные данные просто должны быть легко доступны, если заказчик пожелает с ними ознакомиться.

ЭТАП 4. Комплексное использование разведки

Правильно организованная и выполненная работа конкурентной разведки приведет к тому, что будут собраны четыре различных, но связанных между собой типа знаний о конкурентах и конкурентной среде, показанные на рисунке 3.4.

 

Рис. 3.4. Схема использования данных конкурентной разведки

1. Анализ конкурента: информация по каждому конкуренту в отдельности, о его основных аспектах работы.

2. Сравнительный анализ: информация о сходстве и различиях конкурентов; сравнение конкурентов с собственным предприятием.

3. Анализ рынка (отрасли): расширенная информация о рынке, в частности, о покупателях, поставщиках, каналах сбыта, технологиях, отраслевой конкуренции, союзах между участниками рынка и т.п.

4. Анализ своего предприятия – информация о своей собственной организации.

Все эти четыре вида анализа необходимы для построения полной и всеобъемлющей картины делового окружения предприятия. Только на основе полного понимания собственного положения на рынке и знания соперников можно принимать верные решения, которые приведут к достижению рыночных преимуществ и защитят от угроз.

Завершающая часть использования данных конкурентной разведки – принятие управленческих (в частности маркетинговых) решений или разработка стратегического плана. Все подобные планы должны предусматривать продолжение мониторинга внешней среды, в частности конкурентов, и оценку результатов предпринятых конкурентных действий.

 

Анализ конкурентов

 

В предыдущем разделе рассматривалась организация работы с конкурентной информацией. Частью работы по конкурентам является их анализ, т.е. всесторонняя оценка их состояния, положения на рынке и деятельности. Далее рассматривается содержательная часть анализа. Анализ конкурентов ведется в трёх основных направлениях:

– конкурентоспособность товаров;

– маркетинговая деятельность конкурентов;

– общая конкурентоспособность фирм.

Эти направления взаимосвязаны, так как маркетинг – одна из функций фирмы и один из элементов конкурентоспособности фирмы. А товар – один из элементов маркетинга.

Анализ маркетинговой деятельности конкурентов проводится по основным элементам комплекса маркетинга. Можно выделить следующие направления и вопросы анализа:

Товарная политика. Необходимо проанализировать, каких направлений придерживается конкурент при управлении своими товарами и насколько они оказываются эффективными:

– комплектация товара;

– использование упаковки;

– марочные стратегии;

– направления формирования ассортимента; товарные инновации.

Ценовая политика. Проводится сравнение цен на продукцию фирмы и конкурентов. Анализируются ценовые стратегии конкурентов, повседневные манипуляции с ценами.

Сбытовая политика. Изучается система сбыта, которую используют конкуренты для сбыта своей продукции (продажа и физическое распространение продукции), сбытовые стратегии, торговое обслуживание покупателей.

Маркетинговые коммуникации. Анализируется реклама конкурирующих фирм, проводится слежение за их акциями по продвижению продукции, изучается работа торговых агентов конкурентов (личная продажа).

Сравнительный конкурентный анализ анализа можно провести по образцу таблицы 3.1.

 

Таблица 3.1