Маркетинг как интегрирующая функция

В.А. Шаповалов

 

 

УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ

 

Учебное пособие для вузов

 

 

Допущено Учебно-методическим объединением по образованию

в области маркетинга в качестве учебного пособия

для студентов высших учебных заведений,

обучающихся по специальности 080111 «Маркетинг»

 

ШАХТЫ

Издательство ЮРГУЭС

2008

УДК 339.138(075.8)

ББК 65.290-2я73

Ш241

 

 

Рецензенты:

д.э.н., профессор кафедры «Экономика и право» ШИ(ф)юргту (НПИ)

Э.Ю. Черкесова

к.э.н., доцент кафедры «Организация производства и управления» ЮРГУЭС

Н.Г. Трегулова

 

 

Шаповалов, В.А.

Ш241    Управление маркетингом: учеб. пособие для вузов / В.А. Шаповалов. – Шахты: Изд-во ЮРГУЭС, 2008. – 181 с.

ISBN 978-5-93834-388-7

 

В учебном пособии изложены основные вопросы дисциплины «Управление маркетингом», рассматривается механизм управления маркетингом предприятия, а также направления совершенствования маркетинговой деятельности, позволяющие повысить конкурентоспособность предприятия. Помимо теоретического материала по каждой теме приведены практические ситуации для обсуждения и дискуссионные вопросы.

Предназначено для студентов специальности 080111 «Маркетинг» очной и заочной форм обучения, в том числе для дистанционного образования.

 

УДК 339.138(075.8)

ББК 65.290-2я73

 

 

ISBN 978-5-93834-388-7             © ГОУ ВПО «Южно-Российский государственный

университет экономики и сервиса», 2008

оглавление

 

 

Введение.................................................................................................. 5

1. МАРКЕТИНГ КАК ИНТЕГРИРУЮЩАЯ ФУНКЦИЯ

УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ...................................................... 7

1.1. Сущность маркетинга как предпринимательской концепции.... 7

1.2. Цели и функции управления маркетингом на предприятии....... 10

1.3. Управление маркетингом в системе управления

  предприятием............................................................................ 12

1.4. Объекты и субъекты управления маркетингом........................... 14

1.5. Требования ИСО к маркетинговой деятельности....................... 15

Ситуации для обсуждения по теме............................................. 16

2. ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА В СИСТЕМЕ

ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ............................................. 19

2.1. Роль, задачи и принципы маркетингового планирования.......... 19

2.2. Классификация и структура маркетинговых планов.................. 20

2.3. Стратегическое планирование на предприятии......................... 22

2.4. Разработка плана маркетинга по товару..................................... 31

2.5. Контроль маркетинга................................................................. 39

Ситуация для обсуждения по теме.................................................... 43

3. УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫМИ ДЕЙСТВИЯМИ........................ 45

3.1. Содержание и инструменты конкурентной деятельности.......... 45

3.2. Определение конкурентов предприятия.................................... 47

3.3. Выбор конкурентов для слежения.............................................. 49

3.4. Конкурентная разведка.............................................................. 50

3.4.1. Понятие конкурентной разведки...................................... 50

3.4.2. Процесс конкурентной разведки....................................... 51

3.5. Анализ конкурентов.................................................................. 54

3.6. Выбор конкурентной стратегии................................................ 57

3.7. Правовое регулирование конкуренции..................................... 59

Ситуации для обсуждения по теме................................................... 61

4. ВЫБОР ЦЕЛЕВОГО РЫНКА............................................................... 64

4.1. Обозначение сферы деятельности предприятия........................ 64

4.2. Выбор рынка товара.................................................................. 67

4.3. Выбор сегментов....................................................................... 69

Ситуации для обсуждения по теме................................................... 72

5. ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ РЫНОЧНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ................. 75

5.1. Дифференцирование рыночного предложения фирмы.............. 75

5.1.1. Потребительские выгоды как основа

    для позиционирования....................................................... 75

5.1.2. Инструменты дифференцирования.................................. 77

5.2. Процесс позиционирования...................................................... 79

5.3. Репозиционирование................................................................ 84

Ситуация для обсуждения по теме..................................................     87

6. УПРАВЛЕНИЕ ТОВАРАМИ И АССОРТИМЕНТОМ.......................... 89

6.1. Содержание товарной политики предприятия.......................... 89

6.2. Конкурентоспособность товара................................................ 91

6.3. Разработка новых товаров........................................................ 94

6.4. Использование марочных обозначений для товаров................. 98

6.5. Решения по использованию упаковки...................................... 101

6.6. Ассортиментная политика и управление ассортиментом......... 102

6.6.1. Основные вопросы ассортиментной политики................ 102

6.6.2. Анализ ассортимента предприятия................................. 105

6.7. Элиминация товаров................................................................ 110

Ситуации для обсуждения по теме.................................................. 111

7. УПРАВЛЕНИЕ ЦЕНАМИ.................................................................... 114

7.1. Содержание ценовой политики предприятия........................... 114

7.2. Цели ценовой политики........................................................... 115

7.3. Анализ факторов, влияющих на ценообразование................... 117

7.4. Ценовые стратегии на стадиях ЖЦТ........................................ 121

7.5. Выбор метода ценообразования............................................... 123

7.6. Приспособление цены.............................................................. 128

7.6.1. Установление цены по географическому признаку........... 129

7.6.2. Предоставление скидок и зачетов.................................... 129

Ситуации для обсуждения по теме............................................ 131

8. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ............................... 133

8.1. Содержание сбытовой политики............................................. 133

8.2. Функции каналов сбыта.......................................................... 134

8.3. Факторы, влияющие на сбытовую политику предприятия....... 135

8.4. Формирование сбытовой системы предприятия...................... 137

8.5. Физическое перемещение товаров........................................... 143

8.6. Решения относительно сервиса для покупателей..................... 147

Ситуации для обсуждения по теме................................................. 149

9. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОВЫМИ КОММУНИКАЦИЯМИ......... 151

9.1. Содержание коммуникативной политики............................... 151

9.2. Определение целевой аудитории и целей маркетинговых

  коммуникаций........................................................................ 153

9.3. Определение бюджета маркетинговых коммуникаций............ 155

9.4. Формирование комплекса маркетинговых коммуникаций...... 157

9.5. Факторы, влияющие на формирование маркетинговых

  коммуникаций........................................................................ 161

9.6. Оценка эффективности продвижения..................................... 163

Ситуации для обсуждения по теме................................................ 166

10. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ

НА ПРЕДПРИЯТИИ.......................................................................... 169

10.1. Организационные структуры службы маркетинга................. 169

10.2. Организационная культура в управлении маркетингом......... 174

Ситуации для обсуждения по теме................................................. 176

Заключение............................................................................................. 178

Библиографический список..................................................................... 179

ВВЕДЕНИЕ

Курс «Управление маркетингом» является базовым для подготовки специалистов-маркетологов. Все остальные дисциплины специальности и специализации тесно связаны с ним. Они направлены на более детальное раскрытие отдельных направлений маркетинговой деятельности, рассматриваемых в курсе «Управление маркетингом», развивают и детализируют центральный курс.

Целью дисциплины является овладение принципами и методами маркетингового управления предприятием, принятия стратегических и тактических решений. Задачи дисциплины:

– приобретение знаний, умений и навыков принятия маркетинговых решений на стратегическом уровне управления предприятием, на уровне отдельных рынков и товаров, на инструментальном уровне;

– приобретение знаний, умений и навыков в решении вопросов организации, планирования и контроля маркетинговой деятельности предприятия.

Студент, изучивший дисциплину, должен:

– знать основные теоретические и методологические положения управления маркетингом предприятия;

– уметь использовать современные технологии, методические приёмы и процедуры принятия маркетинговых решений, организации разработки планов и осуществления контроля маркетинговой деятельности предприятия;

– иметь навыки экономического, социологического, информационного обоснования принимаемых маркетинговых решений.

В учебных планах специальности 080111 «Маркетинг» и в рабочих программах дисциплины «Управление маркетингом» предусмотрена самостоятельная работа студентов. Поэтому цель данного пособия – помочь студентам в самостоятельном изучении дисциплины. Пособие можно использовать в качестве «путеводителя» по разнообразной маркетинговой литературе. Оно показывает структуру дисциплины, основные понятия и модели управления маркетингом. В нём обращается внимание на различные взгляды авторов на одни и те же вопросы. Некоторые материалы пособия имеют дискуссионный характер.

В настоящее время издаётся много учебников и учебных пособий по маркетингу, газеты и журналы публикуют отдельные материалы и циклы статей, посвященные вопросам маркетинга («Экономика и жизнь», «Коммерсант» и др.). Издаются в нашей стране и специализированные журналы «Маркетинг», «Маркетолог», «Маркетинг в России и за рубежом». Многие из публикуемых в них материалов также можно использовать при изучении дисциплины «Управление маркетингом». Но при пользовании маркетинговой литературой у студентов специальности «Маркетинг» имеется сложность: они изучают две сопряжённые дисциплины – «Основы маркетинга» и «Управление маркетингом». Поэтому одной из целей данного пособия является упорядочение вопросов, относящихся именно к дисциплине «Управление маркетингом», разделение «полномочий» двух указанных дисциплин.

Пособие составлено с учётом того, что студенты уже изучили ряд предыдущих экономических и маркетинговых дисциплин, прежде всего упомянутые «Основы маркетинга». По этой причине здесь не рассматриваются вопросы потребностей и спроса покупателей, внешней среды маркетинга, теория жизненного цикла товара и некоторые другие. Больше внимания уделяется действиям предприятия на рынке, выбору различных стратегий. Рассматриваются альтернативные варианты таких действий, факторы, влияющие на выбор предприятием той или иной стратегии маркетинга.

Для улучшения усвоения теоретического материала и контроля знаний в конце каждого раздела приведены практические ситуации для обсуждения и вопросы, которые могут быть использованы как для самоконтроля, так и для обсуждения во время аудиторных занятий.

 

УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

 

 

Сущность маркетинга

На предприятии

Одним из приоритетных факторов стабильности и развития предприятия является эффективное управление его маркетинговой деятельностью.

Управление маркетингом – процесс планирования и реализации исследовательской, производственной и сбытовой деятельности предприятия, направленный на согласование его внутренних возможностей с возможностями и ограничениями внешней среды ради достижения определенных социально-экономических целей предприятия.

Цели управления маркетингом:

– поиск возможностей для предприятия на рынке и во внешней среде;

– избежание опасностей на рынке и внешней среде;

– оптимальное приспособление ресурсов предприятия к имеющимся на рынке возможностям и опасностям;

– поддержание конкурентоспособности товаров и всего предприятия;

– формирование положительного образа и деловой репутации предприятия, его марки и товаров;

– обеспечение прибыльной работы предприятия за счёт наилучшего приспособления его ресурсов к условиям рынка;

– реализация миссии предприятия.

Как всякая сложная деятельность, управление маркетингом состоит из отдельных функций.

Функции управления маркетингом – отдельные виды управленческой работы, из которых состоит управление маркетингом как комплексная деятельность предприятия. Функциональное разделение маркетинговых процессов в системе управления имеет большое значение для его правильной организации. Это разделение определяет цели, задачи и полномочия маркетинговых служб предприятия. А от этого зависит эффективность всего маркетинга.

Таким образом, управление маркетингом – многофункциональный процесс, затрагивающий все стороны деятельности предприятия. Взаимосвязь основных функций маркетинга представлена на рисунке 1.3.

 

Рис. 1.3. Функции маркетинга на предприятии и их взаимосвязь

Аналитические функции. К ним относятся процессы получения необходимой для маркетинга информации: научные исследования, исследования рынка, анализ внешней и внутренней среды предприятия.

Товарно-производственные функции. К ним относятся функции, связанные с формированием товарного предложения фирмы на основе информации, полученной из аналитической функции. Это выработка рекомендаций конструкторским и производственным службам предприятия по созданию товара, по упаковке, по формированию ассортимента (разнообразие). Одной из важных функций является планирование оптимального уровня качества товара, которое обеспечит его конкурентоспособность.

Сбытовые функции. Основной их задачей является обеспечение доступности товара покупателям. Организация сбыта включает следующие функции: выбор каналов сбыта, выбор посредников для работы с ними. Так же сюда относится работа с ценами и проведение ценовой политики. Задача маркетологов в этом – выработка рекомендаций по установлению цен. Установление маркетинговых коммуникаций с покупателями – также одна из важных сбытовых функций. Задачи маркетологов – выбор наиболее действенных коммуникативных средств, разработка рекламных кампаний и др.

Организационные функции. Для успешной реализации рассмотренных выше функций необходимо наличие на предприятии вспомогательных маркетинговых систем: системы маркетинговой информации, планирования маркетинга, маркетингового контроля. Для этого необходима организация маркетинга на предприятии. В данном блоке функций менеджеры разрабатывают маркетинговые стратегии, методы их реализации, планируют бюджет маркетинга, формируют маркетинговые программы и осуществляют маркетинговый контроль.

Комплексный характер маркетинга проявляется в том, что выполнение всех рассмотренных функций в системе оказывается более эффективным, чем разрозненное выполнение отдельных процедур.

Необходимо разделять понятие «функции управления маркетингом» и «функции органов управления маркетингом». Первые отражают объективное содержание маркетинговой деятельности предприятия безотносительно его масштабов и организационной структуры. Функции органов управления маркетингом определяются более конкретно, исходя из требований рационального разделения труда между подразделениями и службами предприятия, в зависимости от задач маркетинга и имеющихся условий. В соответствии с этим отдельные функции управления маркетингом могут разделяться и объединяться, в зависимости от их трудоемкости, передаваться дл выполнения различным службам предприятия.

 

Управление маркетингом

Требования ИСО к маркетинговой деятельности

 

Одним из наиболее эффективных путей решения проблем управления маркетингом на предприятии является внедрение методов и средств управления качеством, предписанных международными и отечественными стандартами. В 1987 г. опубликованы первые стандарты ИСО 9000. Сегодня они широко распространены во всем мире, а отдельные из них приняты РФ в качестве национальных. Современная система менеджмента качества характеризуется большей направленностью на маркетинг, на непрерывное улучшение удовлетворения запросов потребителей [1].

Документами Международной организации по стандартизации (ИСО) установлено, что важным этапом проектно-производственного цикла продукции является маркетинг, обеспечивающий постоянное развитие и совершенствование. Основными этапами этого цикла по стандартам качества ИСО являются:

– маркетинг и изучение рынка;

– проектирование и разработка технического задания (требований к продукции);

– проектирование и разработка продукции;

– планирование и разработка продукции;

– заключение договоров;

– испытания и экспертиза;

– внедрение на рынок;

– выполнение договорных обязательств.

Следует отметить, что в данном стандарте неточно показана роль маркетинга в этом цикле. Маркетинг не только предшествует разработке продукта, но также используется в процессах проектирования и производства. Техническая разработка сопровождается маркетинговой разработкой (дизайн продукта, упаковка, этикетки, марка).

Требуемое качество, по мнению ИСО, не может быть достигнуто только путём контроля готовой продукции. Оно должно обеспечиваться еще на стадии изучения рынка, а также на всех последующих стадиях цикла. При этом качество закладывается по результатам маркетинговых исследований.

Успешная деятельность организации, по мнению ИСО, обеспечивается реализацией товаров и услуг, которые:

– точно соответствуют назначению и области применения;

– удовлетворяют ожиданиям потребителей;

– соответствуют стандартам;

– отвечают интересам общества;

– учитывают экологические требования;

– продаются по конкурентоспособным ценам;

– являются экономически выгодными.

Все эти требования к продукции могут быть обеспечены через систему менеджмента качества, существующую в организации, частью которой является использование маркетинговых инструментов. В число наиболее важных подразделений в рамках этой системы входит и отдел маркетинга.

Отдел маркетинга по нормам ИСО обеспечивает непрерывную работу системы маркетинговой информации. Вся информация, относящаяся к эксплуатации продукции потребителями и их удовлетворённости качеством продукции, должна анализироваться, сличаться, проверяться и включаться в отчёты в соответствии с документированными процедурами. Такая информация помогает определить проблемы, связанные с продукцией. Кроме того, информация от потребителей может предопределять принятие руководством предприятия соответствующих мер, ведущих к улучшению качества продукции или освоению новых её видов.

 

ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА

В СИСТЕМЕ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

 

Роль, задачи и принципы

маркетингового планирования

 

Предприятия, не применяющие маркетинговое планирование, теряют рыночную ориентацию и могут понести убытки. Наоборот, предприятия с налаженной системой маркетингового планирования полностью контролируют ситуацию, их работа характеризуется высокой рыночной и экономической эффективностью. Маркетинговое планирование определяет:

– чёткие цели всего предприятия и его подразделений;

– точную рыночную ориентацию предприятия;

– возможные пути роста и стабилизации положения предприятия;

– оптимальное распределение ресурсов предприятия между отдельными направлениями деятельности;

– оптимальный ассортимент и условия распространения товаров;

– критерии и порядок оценки маркетинговой деятельности предприятия.

Маркетинговое планирование – это непрерывный процесс анализа, разработки и контроля рыночных действий предприятия, направленный на приведение в соответствие возможностей предприятия требованиям рынка. В широком смысле план маркетинга – это инструмент маркетинговой деятельности предприятия, способ принятия и реализации управленческих маркетинговых решений. В практическом понимании – это документ, содержащий цели предприятия на рынке, пути и мероприятия по их достижению.

В отличие от директивных планов, существовавших во времена      социалистической плановой экономики, маркетинговые планы не обяза-тельно выполняются, поскольку постоянно изменяются условия внешней среды предприятия. Поэтому задача маркетингового планирования заключается, прежде всего, в максимальном использовании существующих и возникающих на рынке возможностей, в наилучшем приспособлении ресурсов предприятия к этим возможностям, снижение потерь от неблагоприятных событий на рынке. При помощи маркетингового планирования управляющие могут понять, какую позицию на рынке предприятию следует занять для достижения своих целей.

Принципы планирования маркетинга:

1. Системный подход. План предприятия – это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.

2. Индивидуальный подход к планированию маркетинга ввиду разнообразия предприятий, их целей, выпускаемой продукции.

3. Многовариантный характер.

4. Динамичность: немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.

 

2.2. Классификация и структура маркетинговых планов

 

Маркетинговое планирование на предприятии различается по уровням, целевой направленности, срокам.

Планирование маркетинга осуществляется на различных уровнях управления посредством разработки комплекса стратегических и тактических планов, представленных в таблице 2.1 [25].

 

Таблица 2.1

Уровни маркетингового планирования

Уровни планирования	Целевая характеристика	Сроки планирования
Корпоративный (уровень предприятия, объединения)	Стратегический	До 5 лет
Подразделение (филиал, территория, рынок, канал сбыта)	Стратегический	3–5 лет
Продуктовый (уровень отдельного рынка, конкретного товара, марки)	Стратегический, тактический, операционный	1 год
Инструментальный (уровень отдельных компонентов маркетинга)	Операционный	До 1 года

 

Корпоративный план маркетинга разрабатывается на уровне всего предприятия. Высшее руководство предприятия разрабатывает общекорпоративную стратегию. В рамках корпоративного плана ресурсы предприятия распределяются по отдельным направлениям его деятельности товарным группам, территориям, структурным подразделениям и филиалам.

План маркетинга по бизнес-направлению содержит стратегию подразделения и распределение ресурсов по товарам данного направления.

План маркетинга по товару предполагает разработку маркетинговых усилий на конкретном целевом рынке и по конкретному товару. Ресурсы распределяются по отдельным компонентам комплекса маркетинга (разработка товара, организация каналов его сбыта, продвижение товара).

План на инструментальном уровне предполагает разработку конкретных оперативных мероприятий по компонентам комплекса маркетинга (стимулирование сбыта, проведение выставок-продаж, рекламных акций и др.).

План маркетинга является не исключительно планом отдела маркетинга, а важнейшей составной частью общего корпоративного плана компании, поскольку последний включает планы по каждому функциональному направлению предприятия: производству, финансам, маркетингу, сбыту, кадрам и др. Бизнес-процессы, как правило, выполняются несколькими функциональными подразделениями компании. Маркетинговое планирование становится средством координации работы подразделений предприятия в его рыночной деятельности.

Процесс планирования охватывает три этапа: разработка плана, реализация и контроль. Взаимосвязь между этапами показана на рисунке 2.1.

 

 

Рис. 2.1. Цикл планирования на предприятии

 

Стратегический, долгосрочный план предприятия, разрабатываемый на 3–5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные стратегии предприятия с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. На этапе стратегического планирования предприятие решает, какие действия ему предпринять по отношению к каждому направлению своей деятельности. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут предприятию в достижении его общефирменных стратегических целей и разработку конкретных мероприятий.

На этапе реализации мероприятия претворяются в жизнь, в результате чего реализуются стратегии предприятия и достигаются его цели. Реализуют маркетинговые планы сотрудники предприятия, работающие с другими людьми как внутри предприятия, так и за его пределами.

Контроль включает в себя замеры результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, их оценку и анализ, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей.

2.3. Стратегическое планирование на предприятии

 

Ориентированное на рынок стратегическое планирование есть уп-равленческий процесс установления и сохранения соответствия между целями и возможностями фирмы, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка – с другой. Цель стратегического планирования – создание или реформирование бизнеса, направленное на успешное развитие предприятия, максимальное использование возможностей предприятия и рынка.

Стратегическое планирование может осуществляться на различных уровнях: на уровне всего предприятии, подразделения или товарной линии. Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования на предприятии.

Стратегический план всего предприятия включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегические бизнес-единицы, стратегии роста. Соответственно, разработка стратегического плана предприятия включает этапы, представленные на рисунке 2.2.

 

 

Рис. 2.2. Этапы стратегического планирования на уровне предприятия

 

ЭТАП 1. Определение миссии предприятия

Миссия – это основная цель существования и работы предприятия. На многих предприятиях и в некоммерческих организациях разрабатываются официальные формулировки миссии, которые предлагают ответы на вопрос «Чего организация хочет достичь в самом широком смысле?» Четко сформулированная миссия направляет действия сотрудников предприятия, делает их работу более сплочённой и целенаправленной. Миссия даёт ответы на следующие вопросы:

– каким бизнесом мы занимаемся?

– кто наши потребители?

– какова цель нашей работы?

– каким будет наш бизнес?

На каждом уровне управления миссию предприятия нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

ЭТАП 2. Выделение стратегических бизнес-единиц

Сформулировав миссию предприятия, руководство должно спланировать свой бизнес-портфель – набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься предприятие. Для этого выявляются ключевые направления деятельности, определяющие миссию предприятия. Их называют стратегическими бизнес-единицами.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – это отдельное направление деятельности предприятия, имеющее собственную миссию и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений. СБЕ может быть подразделение предприятия, товарная группа или даже отдельный товар или торговая марка в ассортименте предприятия.

Примечание. В литературе по маркетингу встречаются и другие, идентичные термины, означающие то же самое:

СЗХ – стратегическая зона хозяйствования,

СХП – стратегическое хозяйственное подразделение,

СХЕ – стратегическая хозяйственная единица,

СЭБ – стратегический элемент бизнеса.

ЭТАП 3. Анализ бизнес-портфеля

Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны предприятия к возможностям среды. Предприятию следует, во-первых, проанализировать имеющийся у него бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

Анализ бизнес-портфеля предприятия помогает управляющим оценить сферу деятельности предприятия. Оно должно стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные.

Необходимо оценить привлекательность различных СБЕ и решить, какой поддержки заслуживает каждая из них. На многих предприятиях это происходит неформально в процессе работы. Управляющие изучают направления деятельности и товары предприятия и, руководствуясь здравым смыслом, решают, сколько каждая СБЕ должна приносить и получать. Другие фирмы используют формальные методы для планирования портфеля, которые являются более точными и основательными. Среди наиболее известных можно назвать:

– метод компании Boston Consulting Group (BCG);

– метод компании General Electric (GE).

Бостонская матрица, представленная на рисунке 2.3, позволяет предприятию классифицировать каждое из его направлений деятельности по двум показателям: доля предприятия на рынке относительно конкурентов и темпы годового роста на данном рынке (в отрасли).

Согласно данной методике все стратегические бизнес-единицы предприятия (СБЕ) делят на четыре вида. Каждый вид имеет условное название, в зависимости от доли предприятия на рассматриваемом рынке и от темпов роста данного рынка. Матрица также предполагает целесообразные стратегии маркетинга для каждого типа СБЕ.

Относительная доля на рынке

 

большая                              небольшая

 

высокие

 

 

Темпы

прироста     

рынка

 

 

низкие

 

Рис. 2.3. Матрица Бостонской консультационной группы

 

Относительная доля предприятия на рынке (горизонтальная ось) представляет собой соотношение доли рынка предприятия на данном рынке (по данной СБЕ) и её наиболее крупного конкурента в долях от единицы. Если относительная доля больше единицы, значит у предприятия на этом рынке объём продажи больше, чем у наиболее крупного конкурента. Темп прироста рынка (вертикальная ось) представляет собой ежегодный прирост совокупной продажи товаров всех предприятий на данном рынке (в %). Высоким считается ежегодный прирост свыше 10 %.

«Вопросительный знак». Это направление деятельности предприятия на быстро растущем рынке. Но здесь предприятие имеет пока небольшую долю рынка, ведущее положение занимают другие фирмы. Эта сфера может быть перспективной для предприятия. Для этого необходимо финансирование «вопросительных знаков». Доля рынка может вырасти, если предприятие развивает производство и маркетинг, но фирма может принять решение и об уходе из этой сферы деятельности. Выбор стратегии зависит от уверенности фирмы в своих силах и от требуемых затрат.

«Звезда». Это направление деятельности предприятия, в котором оно занимает большую долю рынка, лидирующее положение. А сам рынок быстро развивается. «Звезда» приносит прибыль и способствует росту фирмы, но сама требует больших ресурсов для финансирования роста. Цель фирмы в данном направлении деятельности – поддержание своего лидирующего положения, отличительных преимуществ, сохранение или увеличение доли рынка. Возможные меры: совершенствование товара, снижение цен, расширение каналов сбыта, агрессивное продвижение.

«Дойная корова». В этом направлении своей деятельности фирма также занимает большую долю рынка. Но темпы роста этого рынка уже невысокие, он находится в стадии зрелости или в начале спада. Поскольку роста нет, сюда не требуется вкладывать ресурсы. А поскольку «дойная корова» продолжает приносить прибыль, её можно направить на финансирование «Вопросительных знаков». Маркетинговая стратегия фирмы направлена на напоминающую рекламу, стимулирование повторных покупок и поддержку каналов сбыта.

«Собака». Это область деятельности предприятия, где доля рынка у него невелика, а отрасль не развивается. «Собака» не способствует росту фирмы и не приносит прибыли. Предприятие может либо попытаться улучшить свой комплекс маркетинга (если это имеет смысл), либо уйти с рынка.

Предприятие должно стремиться к оптимальному сочетанию бизнес-единиц в своём портфеле: финансировать «вопросительные знаки», которые могут в будущем стать «звёздами», поддерживать «звёзд» и «дойных коров», сохранять или избавляться от «собак».

Бостонская матрица как инструмент стратегического планирования имеет достоинства и недостатки. К достоинствам относится следующее:

– установление связи между стратегическим положением и финансовыми показателями фирмы, благодаря чему можно сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегий развития;

– использование объективных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности, повышается объективность оценки;

Вместе с тем, существуют ограничения и трудности, снижающие применимость матрицы:

– использование зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную методику применимой лишь при наличии эффектов опыта, то есть в отраслях с массовым производством;

– методика не учитывает преимущество, которое может быть получено предприятием благодаря успешной дифференциации. Так, товары, называемые «собаками», могут быть рентабельны, если их отличительные качества оценены покупателями, готовыми платить повышенную цену, компенсирующую издержки продавца;

– проблемы с измерениями: по отношению к каким конкурентам измерять долю рынка?

– выводы, сделанные на основании анализа портфеля, остаются примерными, дают лишь общую ориентацию, требующую уточнения.

В рассмотренном виде матрица позволяет сделать оценку бизнес – единиц в статике, т.е. на определённый момент. Жан-Жак Ламбен [29] рассмотрел эту матрицу в динамике и дополнил её траекториями фирм-удачников и неудачников (рис. 2.4).

 

Рис. 2.4. Основные сценарии развития стратегических бизнес-единиц

в соответствии с Бостонской матрицей:

1 – «траектория новатора»; 2 – «траектория последователя»; 3 – «траектория неудачи»;

4 – «траектория посредственности»

 

«Траектория новатора». Инвестируя в научно-исследовательские работы и опытно-конструкторские разработки средства, получаемые от «дойных коров», новатор входит на рынок с товаром, новым для мира, который должен занять место существующих «звёзд».

«Траектория последователя». Используя средства от «дойных коров», последователь входит с товаром – «вопросительным знаком» – на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка.

«Траектория неудачи». Как следствие недостаточного финансирования «звезда»