Качество и интеграция данных

После сбора данные нужно организовать таким образом, чтобы все элементы были собраны в значимые единицы (массивы данных). Компании взаимодействуют с клиентами с использованием различных каналов: лично, онлайн, через социальные сети и т. д. Наличие многих точек взаимодействия с одним заказчиком требует, чтобы все данные были собраны в единое представление или «золотую запись» о клиенте. Только тогда можно осуществить точную сегментацию, увеличить перекрестные продажи и продажи в целом. Ключевыми здесь выступают процессы управления основными данными (Master Data Management, MDM) и обеспечения качества данных, что обусловлено необходимостью более быстрого и точного принятия решений. Неверные данные приводят к неправильным решениям. Неуправляемые данные часто становятся неиспользуемыми или неправильно используемыми данными[258].

 

Обогащение данных

Часто организации получают внешние данные и добавляют их в свои собственные записи. Например, в розничной торговле добавление психографических данных – данных о предпочтениях и чертах характера – часто полезно для лучшего понимания клиента. В сочетании с другими данными они дают маркетологам лучшее представление о мотивации клиентов, позволяя им разрабатывать более эффективные программы и предложения.

Описанные первые три шага (звена цепочки ценности) создают единицы (массивы) данных, готовые для анализа. Чем они полнее, тем больше ценной информации можно из них извлечь.

 

Аналитика

Как только единицы данных будут созданы, организация сможет извлекать информацию, позволяющую понять, что произошло в прошлом и что можно сделать в будущем. Анализ может выявить тенденции, знание которых будет способствовать выявлению скрытых издержек или выявлению новых возможностей для продаж и получения дохода. Все чаще организации используют обогащение и анализ данных, чтобы понять, почему происходят те или иные события или почему потребители ведут себя определенным образом, и с помощью этих знаний они создают новые источники дохода[259].

 

Монетизация

После завершения анализа у организации появляются информационные активы, которые могут быть дополнительно монетизированы. Полученная новая информация расширяет понимание того, как эти активы могут быть правильно использованы, и позволяет открывать новые возможности. Но само по себе понимание недостаточно для монетизации. Открытая возможность должна быть каким-то образом выведена на рынок – либо путем ее реализации, либо путем предоставления к ней доступа внешних сторон.

Таким образом, цепочка ценности данных – важный инструмент стратегического анализа. Ее построение и визуализация может помочь выявить разрывы, определить способы их устранения и повышения ценности данных, а также сформировать видение будущего состояния.

Применительно к промышленным и торговым компаниям основной метод повышения эффективности цепочки ценности производимой и поставляемой продукции – управление цепями поставок (Supply Chain Management, SCM)[260].

В отношении вопросов повышения эффективности цепочки ценности данных также полезно применение подходов SCM. Поэтому в следующем разделе мы рассмотрим такое понятие, как цепочка поставок данных.

 

Цепочка поставок данных

 

Управление цепями поставок

Впервые термин «управление цепями поставок»[261] был использован в начале 1980-х годов компанией i2 Technologies и консалтинговой фирмой «Артур Андерсен». А в 1982 году в Великобритании публикуется статья Оливера (R. Oliver) и Вебера (M. Webber) «Управления цепями поставок: логистика вырастает до уровня стратегии»[262], ставшая основой для разработки концепции SCM.

В наши дни концепция управления цепями поставок, широко использующаяся в странах с развитой промышленностью, представляет собой действенный способ увеличения прибыли и доли рынка. Зачастую подобный системный подход к менеджменту предприятия на всех уровнях воспринимается бизнесменами в качестве новой идеологии ведения дел. Существуют международные компетентные организации, которые специализируются на развитии стратегических преимуществ логистики, – Европейская логистическая ассоциация и Совет профессионалов в области управления цепями поставок[263].

Управление цепями поставок с практической точки зрения – это системный подход к интегрированному планированию и управлению всем потоком информации, материалов и услуг от конечного потребителя через предприятия и склады до поставщиков сырья.

SCM – целостная концепция ведения бизнеса, объединяющая передовые организационные принципы и возможности современных информационных технологий. В основе SCM лежит понятие цепи поставок. Единого общепринятого определения цепи поставок не существует. Это понятие определяется по-разному различными авторами, но суть при этом остается, как правило, одинаковой.

Цепь поставок в объектном понимании – это совокупность организаций (предприятий-изготовителей, складов, дистрибьюторов, поставщиков услуг, экспедиторов оптовой и розничной торговли), взаимодействующих в материальных, финансовых и информационных потоках, а также потоках услуг от источников исходного сырья до конечного потребителя.

Цепь поставок в процессном понимании – это совокупность потоков и соответствующих им кооперационных и координационных процессов между различными участниками цепочки ценности[264] для удовлетворения требований потребителей в товарах и услугах[265].

Рационализация цепи поставок позволяет кардинально повысить эффективность цепочки ценности путем снижения совокупных затрат в звеньях цепи поставок.

Начиная примерно с 1990-х годов в связи с интенсивным развитием технологий хранилищ данных (data warehouse) и по мере формирования представления о данных как об активе специалисты в области управления данными стали продвигать идею цепочки поставок данных (Data Supply Chain, DSC)[266] как разновидности цепи поставок[267][268],[269],[270],[271].

Цепочка поставок – это удобная метафора для визуализации, определения, уточнения и оценки процессов и ресурсов, поддерживающих жизненный цикл данных. Как мы упоминали в главе 4, она позволяет улучшить взаимодействие между отдельными функциями управления данными. Несмотря на то что термин «цепочка поставок» звучит так, будто фокусируется на поставщике, на самом деле цепочки поставок разрабатываются с учетом потребностей клиента. Таким образом, концепция может помочь специалистам по управлению данными сформировать более полное представление о бизнес-результатах, которые достигаются за счет использования информационных активов. Ориентация на результат позволяет более осознанно подойти к проблеме преодоления разрыва между данными и информацией, о котором мы говорили в главе 2[272],[273].

Даглас Лейни в книге «Инфономика: информация как актив: монетизация, оценка, управление»[274] рассматривает возможность применения общепризнанных методических подходов в области SCM к управлению цепочками поставок данных[275]. Обсудим этот вопрос подробнее.

 

SCOR-модель

Признанная в мире референтная модель управления цепями поставок – SCOR-модель (Supply Chain Operations Reference model), референтная модель операций в цепях поставок. Специалисты многих западных компаний рассматривают ее как международный межотраслевой стандарт управления цепями поставок.

SCOR-модель разработана американской консалтинговой компанией PRTM в 1996 году. Она была одобрена и систематически обновляется Советом по цепям поставок (SCC[276]), который в 2014 году объединился с Американским обществом по управлению запасами и производством (APICS[277]). Модель входит в состав поддерживаемого APICS набора референтных рамочных структур (frameworks), описывающих важнейшие элементы цепочки ценности. Также в него включены референтные модели операций жизненного цикла продукта (Product Life Cycle Operations Reference model, PLCOR), операций в цепях проектирования (Design Chain Operations Reference model, DCOR) и ряд других, которые дополняют SCOR-модель в части специфических аспектов бизнес-деятельности. Текущая, двенадцатая версия SCOR-модели выпущена в 2017 году[278].

SCOR-модель сочетает в себе три популярные управленческие концепции: реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering), бенчмаркинг (benchmarking) и использование лучших практик (best practice). Описывающий модель документ состоит из четырех основных разделов.

1. Эффективность. В разделе более 250 метрик, которые представляют систему измеряемых показателей, позволяющих оценивать эффективность операций в цепях поставок (бенчмаркинг).

2. Процессы. Раздел содержит стандартные описания бизнес-процессов, выполняющихся в рамках цепи поставок, и взаимосвязей между ними.

3. Практики. Здесь описаны лучшие практики, которые обеспечивают значительное повышение эффективности процессов. Практика – это уникальный способ настройки процесса или совокупности процессов. Уникальность может быть связана с автоматизацией процесса, задействованными технологиями или специальными навыками, с необычной последовательностью выполнения операций или с особым подходом к распределению процессов между организациями и их взаимодействию.

4. Люди. В разделе приводятся стандартные определения навыков, необходимых для выполнения процессов цепи поставок.

 

В основе рамочной структуры SCOR лежат шесть ключевых процессов верхнего уровня (всего предусмотрено три уровня детализации).

1. Планировать (Plan). Процесс объединяет и координирует деятельность всех участников цепи поставок. Это интегрирующий элемент SCOR-модели, который обеспечивает баланс спроса и предложения. В рамках процесса определяются источники поставок, расставляются приоритеты потребительского спроса, планируются запасы, устанавливаются требования к системе дистрибуции, объемы производства, поставок сырья, материалов и готовой продукции, решается задача Мake or Buy – производить самостоятельно или покупать. Также принимаются решения, которые относятся ко всем видам планирования ресурсов, мощностей и к управлению жизненным циклом товара.

2. Снабжать (Source). Процесс определяет деятельность по снабжению производителей всеми компонентами и услугами, необходимыми для создания товара или для его продажи. Устанавливаются такие процедуры, как оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Также с этим процессом связаны все процедуры, относящиеся к получению материалов – к их приобретению, транспортировке, входному контролю, приемке на хранение и т. д.

3. Делать (Make). Процесс включает операции, связанные с производством товара (физического продукта или услуги), и определяет специфические процедуры: производственные технологии, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск (внутрипроизводственная логистика). К его структурным элементам относятся конструктивные и технологические изменения, управление производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т. п.), производственные циклы, качество производства, график производственных смен и т. д.

4. Доставлять (Deliver). Весь цикл операций по доставке товара потребителям (собственными силами либо с привлечением логистических посредников) – от формирования заказа до получения денежных средств.

5. Возвращать (Return). Деятельность по управлению возвратными материальными потоками (бракованная продукция, оборотная тара, различные виды отходов и т. д.).

6. Предоставлять возможность (Enable). Обеспечивающие или вспомогательные процессы, связанные с управлением цепями поставок. Сюда относятся управление бизнес-правилами, управление эффективностью, управление данными, управление ресурсами, управление инфраструктурой, управление контрактами, управление сетью цепей поставок, управление соблюдением нормативных требований, управление рисками и управление закупками в цепи поставок.

 

Для оценки процессов с помощью метрик в SCOR-модели выделены пять стратегических характеристик эффективности (Performance Attributes). Они используются для определения приоритетов и согласования эффективности цепи поставок с бизнес-стратегией организации. Все метрики распределены по пяти группам, соответствующим характеристикам эффективности.

1. Надежность (Reliability). Способность выполнять задачи должным образом. Надежность фокусируется на предсказуемости результатов процесса. Типичные метрики надежности включают: своевременность, надлежащее количество, надлежащее качество.

2. Оперативность (Responsiveness). Скорость выполнения задач – скорость, с которой цепь поставок поставляет продукцию заказчику. К примерам метрик относятся показатели времени цикла поставки.

3. Гибкость (Agility). Способность реагировать на внешние воздействия и изменения рынка и таким образом получать или сохранять конкурентное преимущество. Метрики гибкости включают адаптивность и стоимостную оценку риска.

4. Затраты (Costs). Затраты на обслуживание процессов цепи поставок. Включают затраты на рабочую силу и материалы, управленческие и транспортные расходы. Типичная метрика – себестоимость реализованной продукции.

5. Активы (Assets). Способность эффективно использовать активы. Стратегии управления включают сокращение запасов и использование инсорсинга. Основные метрики – объем запасов в днях и загрузка производственных мощностей.

 

Первые три группы метрик ориентированы на клиента, последние две – на поставщика.

SCOR-модель предлагает три уровня метрик. Метрики первого уровня диагностируют состояние цепи поставок в целом. Их использование позволяет сформулировать систему целей, которые участники цепи поставок планируют достичь в процессе совместной работы. Метрики второго и третьего уровней дают возможность понять, что определяет эффективность цепи поставок и что на нее влияет.