Эволюция концепций стратегического менеджмента

 

В предыдущей главе мы обратили внимание на то, что необходимый шаг в преодолении разрыва между данными и информацией – изменение отношения к данным. Организация должна перестать относиться к своим данным как к побочному продукту операционной деятельности и начать рассматривать их как один из наиболее важных ресурсов. Далее мы увидим, что в основе такого представления должна лежать стратегия организации – ключевой элемент управления бизнесом. Более того, мы будем подробно рассматривать тесно связанные с ней стратегию работы с данными и стратегию управления данными[83]. Для более глубокого понимания обсуждаемых далее вопросов целесообразно немного остановиться на понятиях «стратегия организации» и «стратегический менеджмент».

Как пишет Роберт Грант[84] в своем знаменитом учебнике «Современный стратегический анализ»[85], стратегия (на самом общем уровне) – это планирование способов, с помощью которых организация или индивид могут достичь поставленных целей. Как только мы переходим от общих понятий стратегии к более точному определению, то все начинает зависеть от того, на какой именно арене реализуется стратегия. Если говорить о войне, то стратегия заключается в том, чтобы одержать военную победу над врагом; если о политике, то речь пойдет о власти положения и поддержке электората, которая позволяет приобрести эту власть и удержать ее в своих руках; если о бизнесе, то стратегия обеспечивает выживание и процветание фирмы.

Учебный курс по стратегическому управлению бизнесом (политике бизнеса, или стратегии) давно стал обязательным для аккредитованных программ МВА, а зарождение этой дисциплины связано с процессом становления и роста в эпоху промышленного подъема конца XIX – начала XX века (наиболее массовым образом в США) крупных промышленных корпораций или, в терминологии А. Чандлера[86], «современного делового предприятия».

Задачи профессионализации управления новым типом организаций стимулировали создание в ведущих университетах США школ бизнеса, а вскоре и создание нового учебного курса, призванного интегрировать знания, получаемые студентами в функциональных курсах аккаунтинга, управления продажами и управления производством. В 1911 году в Гарвардской школе бизнеса впервые в мире началось преподавание курса, названного «Политика бизнеса» и ставшего прообразом нынешней учебной дисциплины стратегического управления[87].

В 1960-е годы вышло несколько ключевых работ, в которых был предложен ряд ставших классическими определений и концепций в области стратегического управления: «Стратегия и структура» А. Чандлера[88], коллективный учебник Гарвардской школы бизнеса «Политика бизнеса: Текст и кейсы»[89] и работа И. Ансоффа[90] «Корпоративная стратегия»[91].

В книге «Стратегия и структура» впервые были серьезно изучены процессы формирования крупных компаний. Описывая истории роста и административных изменений в General Motors, Sears, Standard Oil of New Jersey (Exxon) и DuPont, Чандлер показал, как их руководители выполняют работу по стратегическому управлению и достигают выдающихся результатов. Он утверждал, что решение о стратегии предшествует выбору адекватной ей организационной структуры. Ранее никто не рассматривал стратегию под таким углом. В начале 1960-х годов этот тезис быстро получил признание. Чандлеру принадлежит авторство термина «организационная инновация», описывающего случай разработки и внедрения нетривиальной организационной структуры (например, дивизиональной), востребованной для поддержки новой стратегии (диверсификации).

В «Стратегии и структуре» введен и концептуализирован термин «стратегия» вместо привычного термина «политика бизнеса». Эта книга оказала влияние и на авторов двух других названных классических трудов[92].

Чандлер определил стратегию как «установление базовых долгосрочных целей и задач предприятия и выработку программы действий и распределения ресурсов, необходимой для реализации этих целей». Это определение активно используется до сих пор, хотя есть множество других, по-разному расставляющих акценты в отношении отдельных составляющих стратегии в зависимости от предпочтений авторов.

Например,[93]:

● Стратегия – это система (или план), интегрирующая основные цели организации, политику и последовательность действий в единое целое. Хорошо сформулированная стратегия помогает распределять и размещать ресурсы организации уникальным и эффективным образом, исходя из сферы компетенции и слабостей компании, предполагаемых изменений окружающей среды и внезапных действий умных противников.

● Стратегия – это принцип организации целей и задач, а также политика и планы для достижения этих целей и решения задач, сформулированные таким способом, чтобы определить, в какой сфере бизнеса находится или должна находиться компания и какой она является или должна являться.

● Чем занимается бизнес-стратегия, можно выразить двумя словами – конкурентным преимуществом. Единственная цель стратегического планирования состоит в том, чтобы помочь компании максимально эффективно добиться значимого превосходства над конкурентами. Корпоративная стратегия, таким образом, подразумевает попытку изменить силы компании в лучшую сторону по сравнению с ее конкурентами самым эффективным способом.

● Стратегия – это модель размещения ресурсов, которая позволяет организациям продолжать или совершенствовать свою деятельность.

Грант определил четыре общих фактора успешных стратегий (рис. 3.1).

● Цели, которые являются простыми, согласованными и долгосрочными.

● Глубокое понимание конкурентной среды.

● Объективная оценка ресурсов с целью эффективного использования сильных сторон и защиты уязвимых мест.

● Эффективное выполнение.

Разработку стратегии фирмы (а в более общем смысле любой другой организации) можно рассматривать как формирование связей между этой фирмой и внешней средой (рис. 3.2).

Фирма обладает тремя совокупностями основных характеристик:

● цели и ценности;

● ресурсы и способности;

● организационная структура и системы управления[94].

 

* Грант Р. М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ., под ред. В. Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2008.

 

Внешняя среда фирмы включает в себя широкий диапазон экономических, социальных, политических и технологических факторов, которые влияют на принятие решений и ее деятельность. Однако для большинства стратегических решений ядром внешней среды является отрасль, определяющаяся отношениями с клиентами, конкурентами и поставщиками.

Задача стратегии состоит в том, чтобы установить, каким образом фирма воспользуется своими ресурсами в пределах окружающей среды (и достигнет своих долгосрочных целей) и как она организует себя, чтобы внедрить эту стратегию.

 

* Грант Р. М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ., под ред. В. Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2008.

 

Чтобы представить стратегию как связь между фирмой и ее внешней средой, необходимо воспользоваться фундаментальным понятием стратегического соответствия. Стратегия станет успешной, если она будет соответствовать особенностям внешней и внутренней среды фирмы – целям и ценностям, ресурсам и способностям, организационной структуре и системам управления[95].

Грант выделяет несколько этапов эволюции стратегического менеджмента, особенности которых определялись практическими потребностями бизнеса (табл. 3.1). В каждый из периодов акцент делался на тот или иной фактор из числа выделенных ранее (рис. 3.1) факторов успешных стратегий. Схожая картина эволюции отражена, например, в работах[96] и[97].

Приведем описание этапов эволюции стратегического менеджмента из учебника «Современный стратегический анализ».

«…В 1950–1960-е годы руководители компаний стали испытывать большие трудности при согласовании решений и сохранении контроля над компаниями, которые быстро росли и постоянно усложнялись. Составление финансовых бюджетов заложило фундамент для ежегодного финансового планирования, а составление смет капитальных вложений на основе дисконтированного потока наличности дало новый подход к оценке индивидуальных инвестиционных проектов. Корпоративное планирование было разработано в виде системы, позволяющей координировать индивидуальные решения относительно инвестиций капитала и планировать долгосрочное развитие фирмы. Основой нового корпоративного планирования стали макроэкономические прогнозы основных экономических агрегированных показателей, которые затем декомпозировали на прогнозы для отдельных рынков и конкретных товаров фирмы. Типичным форматом стал пятилетний корпоративный план, который устанавливал цели и задачи, приоритеты различных товаров, продуктов и сфер деятельности фирмы, прогнозировал ключевые экономические тенденции (включая рыночный спрос, рыночную долю компании, доход, затраты и прибыли) и размещал капиталовложения.

…В 1960-е и начале 1970-х годов корпоративное планирование делало основной акцент на планировании диверсификации – экспансии в новые секторы бизнеса, часто посредством поглощения.

…В 1970-х годах обстоятельства изменились. Мало того что стратегия диверсификации оказалась не в состоянии обеспечить предвкушаемую синергию, так еще нефтяные кризисы 1974 и 1979 годов возвестили о новой эре макроэкономической неустойчивости и обострении международной конкуренции со стороны развивающихся японских, европейских и юго-восточных азиатских фирм. Столкнувшись с усилением неспокойности окружающей среды, фирмы более не могли планировать на три – пять лет свои инвестиции, вывод на рынок новых продуктов и услуг и количество требуемого персонала просто потому что они не могли предсказать свое столь далекое будущее.

В результате в целях максимизации потенциала прибыльности произошло смещение акцента с планирования на создание стратегии, где детальному менеджменту путей развития компании стали уделять меньше внимания, чем позиционированию компании на рынке относительно конкурентов. Переход от корпоративного планирования к тому, что стало называться стратегическим менеджментом, был связан с усилением внимания к конкуренции как центральной характеристике окружающей среды и конкурентным преимуществам компании как главной стратегической цели.

Этот сдвиг интереса в сторону стратегии, обусловленный поисками способов повысить эффективность работы, сфокусировал внимание на источниках прибыльности. В конце 1970-х и в 1980-х годах акцент переместился на источники прибыли во внешней среде.

…К 1990-м годам основной акцент в анализе стратегии сместился с источников прибыли во внешней среде на источники прибыли внутри самой фирмы. Все чаще и чаще ресурсы и способности фирмы стали рассматривать как основной источник конкурентного преимущества и фундамент для формулирования стратегии. Особое значение, которое придавалось тому, что получило название “ресурсный подход к фирме” (resource-based view of the firm), знаменовало существенный сдвиг в изучении стратегии. Анализ отраслевой структуры подталкивает фирмы к поиску привлекательных рынков и благоприятного стратегического позиционирования. Результатом стало широкое имитирование компаниями стратегий друг друга. Отныне первенство отдавали внутренним ресурсам и способностям: фирмы стали все чаще обращать внимание на то, что отличает их от конкурентов, и начали создавать стратегии, использующие эти различия, чтобы обеспечить себе уникальное положение за счет своих конкурентных преимуществ.

Технологический бум конца 1990-х годов стал причиной того, что многие преуспевающие фирмы вновь задумались о своих бизнес-стратегиях, и это при условии того, что большая часть компаний не пережила технологического спада 2000–2002 годов. Быстро сокращающиеся затраты на коммуникации и обработку информации оживили интерес к сетевой экономике и движущим силам войн стандартов, воздействию технологий прорыва, ведущей роли знания и феномену, в соответствии с которым “победитель забирает все рынки”. Быстрый темп изменений на рынках технологий стимулировал интерес к применению теории выбора и синергии при разработке стратегии. Наибольший интерес стали вызывать стратегические инновации, поиск новых подходов к получению дохода и созданию конкурентного преимущества в условиях стремительных и непредсказуемых изменений в отраслях промышленности.

…Главным аспектом этих поисков стал интерес к новым моделям бизнеса как фундаментально новым методам получения доступа к источникам стоимости»[98].

Яркое проявление тенденции устойчивого следования компаний курсом стратегических инноваций – активно проводимая большинством из них цифровая трансформация. Чтобы понять роль данных в этих процессах и составить четкое представление о важности повышения ценности данных для их интенсификации, необходимо более подробно ознакомиться с концепцией ресурсного подхода к фирме.

 

Ресурсный подход к фирме

 

Как было отмечено в предыдущем разделе, фирмы при выработке стратегии лишь совсем недавно стали уделять внимание своим ресурсам и способностям, делая до этого основной акцент на возможности получения прибыли, которые возникают во внешней среде.

В 1990-е годы идеи относительно роли ресурсов и способностей как фундамента стратегии фирмы и главного источника прибыли вылились в единый подход, названный впоследствии «ресурсный подход к фирме» (resource-based view of the firm)[99][100][101][102][103][104]. Основная идея ресурсного подхода заключается в том, что фирма, по сути дела, представляет собой совокупность ресурсов и способностей, которые являются первичными определяющими факторами ее стратегии и эффективной деятельности[105].

В основе ресурсного подхода лежат две предпосылки. Согласно первой, организации внутри одной отрасли значительно отличаются друг от друга в отношении обладания доступными ими ресурсами и контроля за ними.

Вторая предпосылка заключается в том, что ресурсы не мобильны, и поэтому ресурсная гетерогенность различных фирм внутри одной отрасли может сохраняться достаточно долгое время. Некоторые ресурсы не могут с легкостью передаваться от одной фирмы к другой, а также между фирмами и рынком. Подобные ресурсы, равно как и компетенции, созданные при их использовании, были названы «липкими» (sticky). Создание долгосрочного конкурентного преимущества зависит от тех специфических особенностей фирмы и от тех ресурсов, которые не так легко передать[106].

Ресурсный подход становится особенно полезным, когда внешняя среда непостоянна, что, как уже отмечалось, характерно для современной ситуации. Тогда сама фирма (обладающая некой совокупностью ресурсов и способностей), а не ее внешняя среда обеспечивает намного более устойчивое основание для определения своей же собственной идентичности. Таким образом, определение фирмы с точки зрения того, что она способна делать, обеспечивает более основательный фундамент для стратегии, чем определение, базирующееся на потребностях, которые фирма стремится удовлетворить.

Ресурсный подход оказал глубокое воздействие на то, как компании формируют свои стратегии. Когда первоочередной задачей стратегии являются выбор отрасли и позиционирование в ней, компании стремятся следовать похожим стратегиям. Напротив, ресурсный подход подчеркивает уникальность каждой компании и утверждает, что секрет прибыльности не в том, чтобы делать то же самое, что все остальные компании, а в том, чтобы использовать собственные отличия. Создание конкурентного преимущества означает формирование и реализацию стратегии, которая опиралась бы на уникальность портфеля ресурсов и способностей каждой фирмы.

Основное положение этого подхода – признание того факта, что фирма должна стремиться к всестороннему и глубокому пониманию своих ресурсов и способностей. Это закладывает фундамент для:

● выработки стратегии, которая позволит эффективно использовать основные сильные стороны организации;

● развития ресурсов и способностей фирмы.

Нужно четко понимать различие между ресурсами фирмы и ее способностями (capabilities[107]). Ресурсы – это производственные средства, принадлежащие фирме, а способности – то, что фирма может делать. По отдельности ресурсы не создают конкурентного преимущества; они должны быть задействованы все вместе, только тогда они формируют так называемую организационную способность – способность фирмы осуществлять специфическую производственную деятельность. Именно она является сутью эффективной деятельности. Как пишет Р. Грант, «нейрохирург бесполезен, если рядом нет рентгенолога, анестезиолога, медсестер, хирургических инструментов, видеоаппаратуры и массы других ресурсов. Чтобы поставленная задача была решена, все ресурсы должны работать согласованно»[108].

Организационная способность требует, чтобы опыт разных людей был объединен с основным оборудованием, технологией и другими ресурсами. Такая интеграция осуществляется посредством шаблонных организационных процедур (выполняемых регулярно и предсказуемым образом в соответствии с заведенным порядком как повседневная рутина) – организационных рутин (organizational routines)[109].

Наиболее часто выделяют три основных типа ресурсов: материальные, нематериальные и человеческие. Корпоративный бухгалтерский баланс предоставляет ограниченный перечень ресурсов фирмы, который включает в основном материальные ресурсы. В то же время в большинстве компаний нематериальные ресурсы гораздо сильнее влияют на общую стоимость активов, чем материальные. Таким образом, на основании баланса нельзя составить полное представление о ресурсном потенциале фирмы. Поэтому в последнее время часто обсуждается необходимость пересмотра бухгалтерских балансов, поскольку они, как правило, скрывают стратегически важную информацию, недооценивая или переоценивая активы[110].

В связи с темой нашей книги важно подчеркнуть, что предложения по поводу пересмотра бухгалтерских балансов все чаще поступают в отношении такого вида нематериальных ресурсов, как информационные ресурсы[111][112].

Взаимосвязь между ресурсами, способностями и конкурентным преимуществом отражена на рисунке 3.3[113].

Чтобы получить конкурентное преимущество на основе ресурса или способности, необходимы два условия:

● уникальность – ресурс или способность не должны быть широкодоступны внутри отрасли;

● уместность – ресурс или способность должны иметь отношение к одному или нескольким ключевым факторам успеха на рынке (они должны помогать фирме создавать ценности для покупателей или выживать в конкурентной борьбе).

 

* Грант Р. М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ., под ред. В. Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2008.

 

При этом важно первостепенное внимание уделять тем способностям, которые являются основными для стратегии и эффективной деятельности фирмы. Их называют ключевыми компетенциями. Отличие ключевых компетенций от остальных организационных способностей в том, что они:

● вносят непропорционально большой вклад в окончательную потребительскую ценность или эффективность создания этой ценности;

● обеспечивают основу для проникновения на новые рынки[114].