Решение конкретных задач: плюсы и минусы.

Введение

Итак, что же представляет собой ARIS?
Методология ARIS является достаточно рафинированной. Организация в ARIS рассматривается с четырех точек зрения:

· организационной структуры,

· функциональной структуры,

· структуры данных,

· структуры процессов.

При этом каждая из этих точек зрения разделяется еще на три подуровня: описание требований, описание спецификации, описание внедрения. Для описания бизнес-процессов предлагается использовать около 80 типов моделей, каждая из которых принадлежит тому или иному аспекту. В ARIS имеется мощная репрезентативная графика, что делает модели особенно удобными для представления руководству.

Среди большого количества возможных методов описания можно выделить следующие:

· EPC (event-driven process chain) - метод описания процессов, нашедший применение в системе SAP R/3;

· ERM (Entity Relationship Model) - модель сущность-связь для описания структуры данных;

· UML (Unified Modeling Language) - объектно-ориентированный язык моделирования.

Инструменты ARIS Toolset (ARIS Easy Design) - единая среда моделирования, которая представляет собой совокупность четырех основных компонентов: Explorer (Проводник), Designer (средство для графического описания моделей), Таблиц (для ввода различных параметров и атрибутов), Мастеров (Wizards).

ARIS Easy Design ориентирован на сбор информации и документирование, в то время как ARIS Toolset является средством для полномасштабного управления проектом и позволяет проводить комплексный анализ введенной информации и семантические проверки. Кроме того, только ARIS Toolset позволяет создавать скрипты (шаблоны) для отчетов, анализа и семантических проверок построенных моделей.

ARIS сопряжена с известными системами управления предприятием (ERP), а именно, ARIS Link для R/3 позволяет описать структуру R/3 в терминах управления бизнес-процессами, и, кроме того, провести реинжиниринг, то есть, из R/3 загрузить в ARIS текущие описания бизнес - процессов; ARIS Analyzer for R/3 - модуль проверки создаваемых моделей на соответствие методологии SAP. В ARIS есть возможность тестирования проекта на соответствие требованиям стандарта качества ISO 9000.

На первый взгляд вроде бы все замечательно и легче перечислить задачи, которые нельзя решить с помощью ARIS. Попробуем разобраться, чего же следует ожидать на практике.

Внедрение ARIS

Внедрению ARIS обязательно должна предшествовать серьезная "ручная" проектно - аналитическая работа. В методологии ARIS все распределено, разграничено и специфицировано, процесс работы формализован в набор алгоритмов, и возникает опасное ощущение что и думать - то особенно не надо, и что достаточно скрупулезно следовать предлагаемой методологии, чтобы достичь желаемого экономического эффекта. Предварительную проработку проводить все равно придется, иначе получится, что истратив значительные средства и полгода на внедрение ARIS в итоге вы получите несколько предложений по изменению бизнес - процессов или структуры организации, до которых можно было бы додуматься и без применения ARIS.

2.1. Следует определиться с целью внедрения ARIS. Для начала важно понимать, что ARIS можно использовать как минимум в двух различных ситуациях. Первый вариант - как средство используемое либо при крупномасштабной системной перестройке бизнес - структуры как таковой, либо просто при формировании данной структуры с нуля. Второй вариант использования ARIS - для всеобьемлющего мониторинга квазистационарных бизнес - процессов организации и последующей достаточно ограниченной оптимизации, о которой будет сказано ниже.

В любом случае необходимо предварительное понимание плюсов и минусов от внедрения этого мощного инструмента. Для этого, как минимум, необходимо провести элементарную экономическую оценку для сопоставления затрат на внедрение и сопровождение ARIS и планируемой выгоды от его использования, например, по методике, предложенной авторами работы [3]. Это потребует скоординированной междисциплинарной работы команды специалистов, включающей руководство организации, экономистов, технологов, системных аналитиков и проектировщиков.

2.2. В соответствии с поставленными задачами необходимо провести предварительную формализацию, которая имеет два аспекта: проектно - аналитический и организационный. В рамках предварительной проектно - аналитической работы потребуется выделить круг моделей ARIS, которые целесообразно использовать в предстоящей работе и соответствующие методики оценки и анализа в рамках выбранных моделей, то есть, разработать соглашение о моделировании. При проведении предварительной организационной проработки следует определить очередность решаемых задач, зафиксировать предполагаемые сроки внедрения и выделить ответственных лиц, обладающих соответствующей квалификацией. Некорректно структурированная стратегия гарантирует неуспех внедрения такого формализованного инструмента как ARIS или, по крайней мере, существенно замедлит его внедрение.

2.3. Следует выделить круг подразделений, которые будут заниматься внедрением ARIS. Есть точка зрения [4], что планировать использование ARIS силами только одного аналитического подразделения нецелесообразно - разумнее вовлекать все профильные подразделения, поскольку во - первых, профильные подразделения лучше знают бизнес - процессы, и во- вторых бизнес - процессы так быстро меняются, что аналитики будут вечно и безнадежно эти процессы "догонять". Есть несколько возражений в отношении внедрения ARIS в профильных подразделениях. Сотрудники функциональных подразделений не являются аналитиками и им будет непросто должным образом задокументировать свои бизнес - процессы. Невозможно из среднестатистического юриста или бухгалтера сделать по совместительству еще и аналитика, пусть даже посредственного, он будет все время ошибаться и саботировать процесс собственного перепрофилирования. Кроме того, специалисты профильных подразделений вечно загружены рутинной работой и у них недостаточно резервного времени и любознательности для освоения крайне сложной и рафинированной системы обозначений ARIS.

Поэтому я считаю, что основная нагрузка все-таки должна ложиться на профессиональных бизнес - аналитиков. Следует также обратить особое внимание на то обстоятельство, что для внедрения ARIS в профильных подразделениях потребуются еще две абсолютно обязательные вещи: железная воля руководства и высокий управленческий и структурный уровень организации.

Динамическое моделирование.

Модуль имитационного моделирования ARIS Simulation используется в тех случаях, когда необходимо проанализировать поведение во времени разработанных моделей бизнес -процессов. Цель динамического моделирования - определение узких мест в реализации процессов (несогласованность параллельно выполняемых процессов, нехватка ресурсов для эффективного выполнения процессов и т. д.). Возможно проведение динамического эксперимента с использованием ARIS - прогона процессов во времени при заданных характеристиках. Для реализации всего вышеперечисленного потребуется формализовать точные временные характеристики исследуемых бизнес - процессов.

Следует отметить, что в качестве менее тяжеловесной альтернативы ARIS для решения конкретных задач может быть использован программный комплекс MATLAB/SUMULINK, разработанный специально для моделирования динамических систем (примеры по применению которого можно найти в работе [5]).

Заключение.

4.1. В данной были предложены критерии, выполнение которых делает применение ARIS действительно эффективным средством для решения выделенного круга задач. Хотя инструментальная среда ARIS предоставляет большой выбор интегрированных методик моделирования и обеспечивает эффективную визуализацию моделей, однако, как следствие, эти методики чрезмерно детализированы и требуют освоения достаточно сложной системы обозначений. Описания бизнес - процессов и архитектуры предприятия потребуется поддерживать в синхронном и актуальном состоянии, а значит, придется постоянно "спешить" за вечно изменяющимися процессами организации. Перед внедрением ARIS целесообразно проведение предварительной экспертизы целесообразности использования ARIS в рамках данной организации в следующих аспектах: функциональном, техническом, операционном, экономическом.

4.2. Инструменты семейства ARIS предназначены для решения определенного круга задач, а именно: описания услуг и продуктов организации, описания организационной структуры, документирование структуры информационных систем организации, документирования бизнес - процессов организации, описания логической структуры данных, для имитационного моделирования процессов, функционально - стоимостного анализа, для анализа производительности и. т. п.. Особенно следует подчеркнуть отличные возможности графического представления в ARIS.

ARIS - это мощный инструмент, однако, как и любой инструмент он имеет ограниченную область применения. Даже в данной области эффективность его применения зависит от соотношения планируемой выгоды и затрат на внедрение и сопровождение ARIS. Если соотношение не в пользу применения ARIS, то, возможно, имеет смысл использовать менее тяжеловесные и более дешевые инструменты. Например, разработку и документирование логической и физической структур базы данных можно провести с использованием ERwin, бизнес - процессы можно проанализировать с помощью BPwin а анализ и проектирование ПО - с использованием Rational Rose.

4.3. Неизбежным следствием универсальности и многогранности инструмента ARIS является чрезмерная упрощенность некоторых методик, например, методик анализа и оптимизации. ARIS во многом автоматизирует работу аналитика и проектировщика, предлагая по сути некий спектр готовых алгоритмов. Однако это ни в коем случае не отменяет аналитическую и проектную работу ни на начальном этапе проекта, когда разрабатывается система формализаций, ни на последующих этапах, на которых принимаются важные стратегические решения. Более того, если такая работа не будет проводиться специалистами соответствующей квалификации, то не ARIS будет работать на организацию, а организация будет работать на ARIS.

Литература.

1. Шеер Август-Вильгельм. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. Весть - Метатехнология, 1999.
2. Каменнова М., Громов А., Ферапонтов М., Шматалюк А.. "Mоделирование бизнеса. Методология ARIS. Практическое руководство". Москва, 2001.
3. В. Ивлев, Т. Попова. Оценка эффективности автоматизации. КомпьютерПресс, 8, 1996.
4. Галактионов В. Сага о проектах построения архитектуры предприятия. Директор ИС, 07-08/2002.
5. Цисарь И.Ф., Нейман В.Г.. Компьютерное моделирование экономики. Диалог - Мифи, 2002.
6. Чередниченко А.С. Управление операционными рисками в ARIS.
7. Тягунов Д.М. Применение ARIS BSC 6.2 при построении карт стратегии компании.

 

В. Ивлев, Т. Попова

Многие пользователи считают функционально-стоимостной анализ (ФСА) достаточно сложным для понимания. Возможно это связано с тем, что существует слишком мало информации, объясняющей, что же он собственно из себя представляет. Целью данной статьи является раскрытие сущности функционально-стоимостного анализа, простоты его применения, а также исключение элемента загадочности, связанного с ним.

Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:

· определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);

· проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;

· определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;

· сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;

· анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.

В настоящее время метод ФСА стал всеобъемлющим инструментом оценки систем, процессов и концепций.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.

Метод ФСА разработан как "операционно-ориентированная" альтернатива традиционным финансовым подходам. В частности, в отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

· предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

· распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

ФСА-метод - один из методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСA-модели для совершенствования деятельности предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА-информации для принятия решения.

В основе метода ФСА лежат данные, которые обеспечивают менеджеров информацией, необходимой для обоснования и принятия управленческих решений при применении таких методов, как:

· "точно в срок" (Just-in-time, JIT) и KANBAN;

· глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);

· непрерывное улучшение (Kaizen);

· реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR).

Концепция ФСА позволяет представить управленческую информацию в виде финансовых показателей. Используя в качестве единиц измерения финансовых показателей просто US$ или RUB, ФСА-метод отображает финансовое состояние компании лучше, чем это делает традиционный бухгалтерский учет. Это происходит потому, что ФСА-метод физически отражает функции людей, машин и оборудования. ФСА-метод отображает уровень потребления ресурсов функциями, а также причины, по которым эти ресурсы используются.

ФСА-информацию можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне тактического управления информацию из ФСА-модели можно использовать для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом - помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.

Повышение производительности включает в себя три этапа. На первом этапе осуществляется анализ функций для определения возможностей повышения эффективности их выполнения. На втором - выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения. И, наконец, на третьем этапе осуществляется мониторинг и ускорение нужных изменений с помощью измерения основных параметров производительности.

Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью ФСА-метода можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто устойчивое их сокращение. Для этого необходимо сделать следующее:

· сократить время, необходимое для выполнения функций;

· устранить ненужные функции;

· сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени;

· выбрать функции с низкой стоимостью, трудоемкостью и временем;

· организовать совместное использование всех возможных функций;

· перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствий.

Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают качество бизнес-процессов. Повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур.

В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько аналитических методов, использующих ФСА-информацию. Это - стратегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги.

Одним из направлений использования принципов, средств и методов ФСА является планирование бюджета, основанное на функциях. Планирование бюджета использует ФСА-модель для определения объема работ и потребности в ресурсах. Можно выделить два пути использования:

· выбор приоритетных направлений деятельности, увязанных со стратегическими целями;

· разработка реалистичного бюджета.

ФСА-информация позволяет принимать осознанные и целенаправленные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на понимание взаимосвязей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ.

Развитием ФCА-метода стал метод функционально-стоимостного управления (ФСУ, Activity-Based Management, ФСУ).

ФСУ - это метод, который включает управление издержками на основе применения более точного отнесения издержек на процессы и продукцию.

Особо обращаем внимание на то, что ФСУ-метод позволяет не только определять издержки, но и управлять ими. Однако, не стоит ставить знак равенства между управлением и контролем. Данные ФСА/ФСУ используются больше для "предсказательного" моделирования, чем для контроля. На сегодняшний день использование данных об издержках для нужд контроля вытесняется более оперативной информацией от TQM-метода, реализованного в виде функций статистического контроля процессов (Statistical Process Control, SPC), или от интегрированных информационных систем, работающих в режиме реального времени.

В процессе построения функционально-стоимостных моделей удалось установить методологическую и технологическую взаимосвязь между IDEF0- и ФСА-моделями.

Связанность методов IDEF0 и ФСА заключается в том, что оба метода рассматривают предприятие, как множество последовательно выполняемых функций, а дуги входов, выходов, управления и механизмов IDEF0-модели соответствуют стоимостным объектам и ресурсам ФСА-модели. На Рис. 1 представлена концептуальная модель ФСА-метода, из которой четко видно, что Ресурсы (Затраты) в ФСА-модели - это входные дуги, дуги управления и механизмов в IDEF0-модели (см. Рис. 2), Продукты (Стоимостные объекты) ФСА-модели - это выходные дуги IDEF0-модели, а Действия ФСА-метода - это Функции в IDEF0-модели.

Рис. 1. Концептуальная схема ФСА-метода.

Рис. 2. Функциональный блок и интерфейсные дуги.

На более низком уровне, а именно, уровне функционального блока связь IDEF0- и ФСА-моделей базируется на трех принципах:

1. Функция характеризуется числом, которое представляет собой стоимость или время выполнения этой функции.

2. Стоимость или время функции, которая не имеет декомпозиции, определяется разработчиком системы.

Стоимость или время функции, которая имеет декомпозицию, определяется, как сумма стоимостей (времен) всех подфункций на данном уровне декомпозиции.

Далее приведем различные типы функционально-стоимостных оценок технологий работы предприятия на примере одной российской торговой компании.

В условиях рыночных отношений для эффективной и своевременной реализации товаров через торговые организации, подразделения и представительства торговой компании, необходимо моделирование и оценка технологии ее работы.

В настоящее время моделирование и оценка технологий работы любых торговых компаний, позволяет решить следующий круг задач:

· грамотно и наглядно представить технологию работы каждого структурного подразделения компании;

· определить документооборот и информационные потоки;

· выделить основные, вспомогательные и управляющие функции подразделений торговой компании;

· грамотно распределить функции между подразделениями и сотрудниками;

· снизить временные и стоимостные затраты связанные с выполнением бизнес-процессов;

· повысить оперативное управление.

В рассматриваемой компании, занимающейся реализацией на внутреннем рынке косметики, парфюмерии и хозяйственной химии, были выделены следующие основные бизнес-процессы:

· планирование деятельности;

· снабжение компании товаром;

· реализация товаров через торговые подразделения компании;

· выполнение финансовых операций;

· проведение анализа деятельности компании.

В результате функционально-стоимостного моделирования были получены следующие оценки, представленные на Рис. 3-8.

Рис. 3. Оценка месячных трудозатрат, связанных с выполнением бизнес-процессов торговой компании.

Из Рис. 3 видно, что более половины всех трудозатрат приходятся на выполнение основного бизнес-процесса торговой компании - реализацию товаров через торговые подразделения компании.

Рис. 4. Оценка стоимостных затрат торговой компании за месяц

Приведенные примеры оценки временных и стоимостных затрат компании являются обобщенными для всей компании. Их можно использовать для принятия стратегических решений. Недостатками данного метода оценки являются следующие:

· непрозрачность стоимостных и временных затрат, связанных с выполнением основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;

· непрозрачность стоимостных и временных затрат структурных подразделений торговой компании;

· невозможность оперативного управления торговой компании.

На Рис. 5-6 приведены примеры проведения оценки технологий работы каждого структурного подразделения торговой компании.

Рис. 5. Оценка трудозатрат структурных подразделений торговой компании за месяц

Рис. 6. Оценка бизнес-процессов торговой компании

Из Рис.5 можно сделать вывод, что наиболее загруженными являются: коммерческий отдел, отдел логистики и бухгалтерия. Рис. 6 показывает, что до перераспределения в торговой компании наибольшей объем времени и средств занимали вспомогательные бизнес-процессы, но после перераспределения бизнес-процессов максимальные показатели времени и средств стали приходиться на выполнение основных бизнес-процессов, связанных с реализацией товаров через торговые подразделения компании.

Данный метод оценки позволяет:

· определить загрузку основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;

· рационально распределить стоимостные и временные затраты при выполнении бизнес-процессов;

· определить временные загрузки каждого структурного подразделения торговой компании.

Главным недостатком данного вида оценки, является отсутствие оперативного управления через выделенные центры ответственности (центры финансового учета).

В рассматриваемой торговой компании были выделены следующие центры ответственности:

· центры дохода - отдел логистики, финансовый отдел;

· центры прибыли - коммерческий отдел;

· центры затрат - бухгалтерия, АСУ, юридический отдел, общий отдел.

На Рис. 7 приведена диаграмма оценки по центрам финансового учета, на которой представлены показатели доходов, затрат и прибыли торговой компании за определенный промежуток времени.

Рис. 7. Оценка центров ответственности торговой компании

На Рис. 8 дана оценка прибыли компании, связанной с реализацией товара через торговую сеть. Из диаграммы можно сделать вывод, что наиболее прибыльной является реализация товаров через торговые секции компании.

Рис. 8. Оценка эффективности реализации товара через торговую сеть компании

Из рассмотренных вариантов проведения оценки, наиболее эффективным является последний, так как оценка выделенных центров ответственности торговой компании позволяет оперативно управлять ее работой.

 

Моделирование деятельности организации средствами UML

Начало формы

Рейтинг: / 7
ХудшаяЛучшая

Конец формы

Автор: Валерий Матоха

Современные информационные системы и технологии в настоящее время являются тем важнейшим, если не главным, инструментом, с помощью которого обеспечивается эффективное управление организацией в условиях постоянно меняющейся внешней и внутренней среды. Управление организацией в современных условиях - это управление информацией. Иными словами, успех на рынке зависит от того, насколько эффективно та или иная организация использует информационные ресурсы, какие технологии использует для управления информацией в частности и организацией в целом. Поэтому слова Бенжамина Дизраэли (1804-1881), лорда Биконсфилда, премьер-министра и министра финансов, выдающегося государственного деятеля Великобритании XIX в. не теряют своей актуальности и сегодня: "Наибольшего успеха добивается тот, кто владеет лучшей информацией". '); //--> Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script ">Матоха Валерий Николаевич Исследование процессов функционирования современной организации в условиях постоянно меняющихся факторов внешней и внутренней среды приобретает особую актуальность, особенно с точки зрения взаимосвязи динамического, статического и структурного аспектов, с одной стороны, и понимания механизмов адаптации к меняющимся условиям, с другой. Совершенствование деятельности организации в настоящее время должно базироваться на управлении процессами её функционирования и концепции их жизненного цикла. Следовательно, реализация информационно-ориентированного механизма управления современной организацией, базирующегося на передовых информационных технологиях и информационных системах, является актуальной задачей, решение которой способствует повышению адаптивности и конкурентоспособности организации в условиях динамично меняющейся рыночной среды. Целью настоящей работы является выявление структурообразующих элементов процессов функционирования организации (бизнес-процессов) и их рассмотрение во взаимосвязанном статическом и динамическом представлении. С этих позиций особую значимость приобретают вопросы построения адекватной бизнес-модели деятельности организации и, соответственно, формирования на её основе требований к информационной системе, предназначенной для обеспечения оперативности принятия решений, коммуникации и интеграции всех участников бизнес-процессов, а также поддержки полного цикла управления сложными социо-техно-экономико-информационными системами, которыми являются современные организации и, в частности, промышленные предприятия. Разработка бизнес-модели организации, построение новых или реинжиниринг существующих бизнес-процессов, а также определение на их основе требований к информационной системе, предполагает на начальном этапе решение ещё одной, не менее сложной задачи - моделирование предметной области, которое закладывает фундамент для построения экономико-управленческой информационной системы. От того, насколько адекватна модель предметной области, зависит успех или провал проектов по созданию интегрированных корпоративных информационных систем. Для решения этих задач могут быть применены методы объектно-ориентированного анализа, моделирования и проектирования, в качестве средства семантической поддержки (языкового выражения) - нотация Unified Modeling Lan-guage (UML) [1], а также средства компьютерной поддержки процессов моделирования и разработки информационных систем - CASE-средства, например, Rational Rose из интегрированного пакета Rational Enterprise Suite компании IBM Rational Software Corporation (США). В силу того, что невозможно охватить все детали сложной социо-техно-экономико-информационной системы одним взглядом или описать ее особенности одним способом, в предлагаемой методике моделирования используется подход, при котором данная система рассматривается в различных аспектах (ракурсах, позиций, точек зрения). Классической моделью организации является представление в виде трехуровненной многогранной пирамиды, каждый уровень которой соответствует уровню управления организацией, каждая грань - соответствующей предметной области управления. Если спроецировать данную модель на распределение объёма ключевых функций управления - учёт, контроль, анализ, планирование - по уровням управления и представить полученный результат в виде 3D-модели, тогда ключевые понятия для моделирования организации можно сформулировать следующим образом:  бизнес-транзакция - реализация некоторой функции управления определённой предметной области, осуществляемой на некотором уровне управления на основе совокупности ресурсов, результатом которой является значимый для функционирования организации результат;  бизнес-процесс - совокупность бизнес-транзакций, реализующая законченный цикл управления некоторой предметной областью функционирования организации;  организация - сбалансированная интегративная совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, обеспечивающая достижение целей функционирования организации. Отталкиваясь от данных выше определений, перейдём к UML-модели организации. Применение UML при моделировании организации и её бизнес-процессов позволяет в полной мере реализовать представление в динамическом, статическом и структурном аспектах. Получаемая в ходе объектно-ориентированного анализа и проектирования UML-модель организации представляет собой совокупность взаимосвязанных диаграмм, идентифицирующих бизнес-процессы, описывающих их жизненный цикл, структуру организации и взаимодействие процессов её функционирования во времени и пространстве с привязкой к используемым ресурсам и получаемым результатам. UML-модель применительно к бизнес-моделированию может включать в себя следующие диаграммы:  1. Структурный аспект: Use-Case-диаграммы, идентифицирующие бизнес-процессы и бизнес-транзакции, их взаимосвязь, соподчиненность и взаимодействие; Package-диаграммы, структурно организующие предметную область и иерархически упорядоченную структуру организации.  2. Динамический аспект: Behavior-диаграммы (Activity, Statechart, Collaboration, Sequence), описывающие поведение (жизненный цикл) бизнес-процесов в их взаимодействии во времени и в пространстве с привязкой к используемым ресурсам и получаемым результатам.  3. Статический аспект: Class-диаграммы, отражавшие совокупность взаимосвязанных объектов, т.е. рассматривает логическую структуру предметной области, её внутренние концепции, иерархию объектов и статические связи между ними, структуры данных и объектов; Deployment-диаграммы, отражающие технологические ресурсы организации. Также следует отметить, что не всегда обязательно строить абсолютно все диаграммы UML. Аналитик или разработчик сам решает - устраивает ли его данный уровень детализации, нужно ли рассмотреть систему или ее часть с "другой точки зрения", достаточно ли подробно рассмотрены самые "сложные и скользкие моменты" и т д. UML-модель в части бизнес-модели позволяет получить детальные ответы на ряд типичных вопросов деятельности организации:   каковы виды деятельности организации и предметные области управления (предметно-структурный аспект);  какие функционируют бизнес-процессы (функциональный аспект);  кто и где выполняет бизнес-процессы (организационный аспект);  как выполняются бизнес-процессы (методический аспект);  когда выполняются бизнес-процессы (динамический аспект);  что, откуда и куда перемещается, обрабатывается, получается в материальных и в связанных с ними информационных потоках (сущностно-элементный аспект);  с помощью чего (какими инструментами) выполняются бизнес-процессы (ресурсный и технологический аспекты). В нижеприведенной таблице представлена связь между различными аспектами моделирования деятельности организации и их отражение на UML-диаграммах. Аспект моделирования UML-диаграмма Предметно-структурный аспект Package-диаграммы Функциональный аспект Use-Case-диаграммы Организационный аспект Package-диаграммы, Class-диаграммы Методический аспект Activity-диаграммы Динамический аспект Statechart-, Collaboration-, Sequence-диаграммы Сущностно-элементный аспект Class-диаграммы Технологический аспект Deployment-диаграммы В целом же упрощённо UML-модель можно представить следующим образом: Ядро UML поддерживает использование расширений стандартных элементов в виде стереотипов, именованных значений, графических обозначений, позволяющих уточнить синтаксис и семантику модели и таким образом лучше понять моделируемую предметную область. Для целей бизнес-моделирования деятельности организации предлагается использовать следующие расширения:     Элемент UML Расширение Обозначение Package Пакеты предметных областей управления или видов деятельности. Стереотип - "Business System" Package Пакеты организационных единиц (структурных подразделений). Стереотип - "Organization Unit" Class Бизнес-сущности, обозначающие владельцев бизнес-процессов. Стереотип - "Business Actor" Class Бизнес-сущности, обозначающие деловых работников (исполнителей). Стереотип - "Business Worker" Class Бизнес-сущности, обозначающие объект учёта. Стереотип - "Business Object" Class Бизнес-сущности, обозначающие субъекты учёта. Стереотип - "Business Subject" Class Бизнес-сущности, обозначающие первичные документы. Стереотип - "Document" Class Бизнес-сущности, обозначающие учётные регистры. Стереотип - "Registration" Class Бизнес-сущности, обозначающие отчёты. Стереотип - "Report" Use-Case Бизнес-процесс. Стереотип - "Business Precess" Activity Бизнес-транзакция. Стереотип - "Business Transaction" 123Следующая ⇒ Поделиться с друзьями: Двойное оплодотворение у цветковых растений: Оплодотворение - это процесс слияния мужской и женской половых клеток с образованием зиготы... Автоматическое растормаживание колес: Тормозные устройства колес предназначены для уменьше­ния длины пробега и улучшения маневрирования ВС при... История создания датчика движения: Первый прибор для обнаружения движения был изобретен немецким физиком Генрихом Герцем... Архитектура электронного правительства: Единая архитектура – это методологический подход при создании системы управления государства, который строится...  © cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста. Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы! 0.075 с.