Проведение функционально - стоимостного анализа бизнеса.

Модуль ARIS ABS реализует анализ стоимости процессов, при котором структура расходов полностью прозрачна, в отличие от метода установленных нормативами коэффициентов, который применялся до ARIS.

При использовании данного модуля значительно увеличится число операций по описанию отдельного бизнес - процесса в ARIS, поддержание описания в актуальном состоянии также потребует дополнительного времени. При использовании модуля ARIS ABC себестоимость продукции (услуг) точно определяется и структурируется, однако для некоторых видов затрат подобная степень детализации нереализуема вовсе или может быть достигнута путем чрезмерного усложнения модели. Следует отметить, что в отличие от ARIS, в ERwin/BPwin довольно ограниченные возможности для проведения стоимостного анализа.

Стратегическое планирование и управление.

ARIS BSC - инструмент, помогающий построить модель стратегии организации. Кроме того, ARIS позволяет сформиоровать модель структуры организации в виде многоуровневой иерархии, в которую включено детальное распределение полномочий сотрудников, как это описано в статье [7]. С помощью ARIS BSC формируется специальное представление - карта стратегии компании, выделяются и структурируются ключевые показатели эффективности деятельности организации, детализируется влияние различных факторов и их значимость. Однако, вследствие универсальности модуля BSC формируется чрезмерно упрощенная структура стратегии организации, не позволяющая учесть специфические нюансы функционирования конкретной организации. Структура стратегии, сформированная подобным образом, удобна для представления руководству и презентаций, однако предлагаемые управленческие решения, что называется, "лежат на поверхности" и могут быть найдены без использования такого тяжеловесного инструмента как ARIS.

Заключение.

4.1. В данной были предложены критерии, выполнение которых делает применение ARIS действительно эффективным средством для решения выделенного круга задач. Хотя инструментальная среда ARIS предоставляет большой выбор интегрированных методик моделирования и обеспечивает эффективную визуализацию моделей, однако, как следствие, эти методики чрезмерно детализированы и требуют освоения достаточно сложной системы обозначений. Описания бизнес - процессов и архитектуры предприятия потребуется поддерживать в синхронном и актуальном состоянии, а значит, придется постоянно "спешить" за вечно изменяющимися процессами организации. Перед внедрением ARIS целесообразно проведение предварительной экспертизы целесообразности использования ARIS в рамках данной организации в следующих аспектах: функциональном, техническом, операционном, экономическом.

4.2. Инструменты семейства ARIS предназначены для решения определенного круга задач, а именно: описания услуг и продуктов организации, описания организационной структуры, документирование структуры информационных систем организации, документирования бизнес - процессов организации, описания логической структуры данных, для имитационного моделирования процессов, функционально - стоимостного анализа, для анализа производительности и. т. п.. Особенно следует подчеркнуть отличные возможности графического представления в ARIS.

ARIS - это мощный инструмент, однако, как и любой инструмент он имеет ограниченную область применения. Даже в данной области эффективность его применения зависит от соотношения планируемой выгоды и затрат на внедрение и сопровождение ARIS. Если соотношение не в пользу применения ARIS, то, возможно, имеет смысл использовать менее тяжеловесные и более дешевые инструменты. Например, разработку и документирование логической и физической структур базы данных можно провести с использованием ERwin, бизнес - процессы можно проанализировать с помощью BPwin а анализ и проектирование ПО - с использованием Rational Rose.

4.3. Неизбежным следствием универсальности и многогранности инструмента ARIS является чрезмерная упрощенность некоторых методик, например, методик анализа и оптимизации. ARIS во многом автоматизирует работу аналитика и проектировщика, предлагая по сути некий спектр готовых алгоритмов. Однако это ни в коем случае не отменяет аналитическую и проектную работу ни на начальном этапе проекта, когда разрабатывается система формализаций, ни на последующих этапах, на которых принимаются важные стратегические решения. Более того, если такая работа не будет проводиться специалистами соответствующей квалификации, то не ARIS будет работать на организацию, а организация будет работать на ARIS.

Литература.

1. Шеер Август-Вильгельм. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. Весть - Метатехнология, 1999.
2. Каменнова М., Громов А., Ферапонтов М., Шматалюк А.. "Mоделирование бизнеса. Методология ARIS. Практическое руководство". Москва, 2001.
3. В. Ивлев, Т. Попова. Оценка эффективности автоматизации. КомпьютерПресс, 8, 1996.
4. Галактионов В. Сага о проектах построения архитектуры предприятия. Директор ИС, 07-08/2002.
5. Цисарь И.Ф., Нейман В.Г.. Компьютерное моделирование экономики. Диалог - Мифи, 2002.
6. Чередниченко А.С. Управление операционными рисками в ARIS.
7. Тягунов Д.М. Применение ARIS BSC 6.2 при построении карт стратегии компании.

 

В. Ивлев, Т. Попова

Многие пользователи считают функционально-стоимостной анализ (ФСА) достаточно сложным для понимания. Возможно это связано с тем, что существует слишком мало информации, объясняющей, что же он собственно из себя представляет. Целью данной статьи является раскрытие сущности функционально-стоимостного анализа, простоты его применения, а также исключение элемента загадочности, связанного с ним.

Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:

· определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);

· проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;

· определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;

· сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;

· анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.

В настоящее время метод ФСА стал всеобъемлющим инструментом оценки систем, процессов и концепций.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.

Метод ФСА разработан как "операционно-ориентированная" альтернатива традиционным финансовым подходам. В частности, в отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

· предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

· распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

ФСА-метод - один из методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСA-модели для совершенствования деятельности предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА-информации для принятия решения.

В основе метода ФСА лежат данные, которые обеспечивают менеджеров информацией, необходимой для обоснования и принятия управленческих решений при применении таких методов, как:

· "точно в срок" (Just-in-time, JIT) и KANBAN;

· глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);

· непрерывное улучшение (Kaizen);

· реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR).

Концепция ФСА позволяет представить управленческую информацию в виде финансовых показателей. Используя в качестве единиц измерения финансовых показателей просто US$ или RUB, ФСА-метод отображает финансовое состояние компании лучше, чем это делает традиционный бухгалтерский учет. Это происходит потому, что ФСА-метод физически отражает функции людей, машин и оборудования. ФСА-метод отображает уровень потребления ресурсов функциями, а также причины, по которым эти ресурсы используются.

ФСА-информацию можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне тактического управления информацию из ФСА-модели можно использовать для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом - помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.

Повышение производительности включает в себя три этапа. На первом этапе осуществляется анализ функций для определения возможностей повышения эффективности их выполнения. На втором - выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения. И, наконец, на третьем этапе осуществляется мониторинг и ускорение нужных изменений с помощью измерения основных параметров производительности.

Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью ФСА-метода можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто устойчивое их сокращение. Для этого необходимо сделать следующее:

· сократить время, необходимое для выполнения функций;

· устранить ненужные функции;

· сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени;

· выбрать функции с низкой стоимостью, трудоемкостью и временем;

· организовать совместное использование всех возможных функций;

· перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствий.

Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают качество бизнес-процессов. Повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур.

В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько аналитических методов, использующих ФСА-информацию. Это - стратегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги.

Одним из направлений использования принципов, средств и методов ФСА является планирование бюджета, основанное на функциях. Планирование бюджета использует ФСА-модель для определения объема работ и потребности в ресурсах. Можно выделить два пути использования:

· выбор приоритетных направлений деятельности, увязанных со стратегическими целями;

· разработка реалистичного бюджета.

ФСА-информация позволяет принимать осознанные и целенаправленные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на понимание взаимосвязей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ.

Развитием ФCА-метода стал метод функционально-стоимостного управления (ФСУ, Activity-Based Management, ФСУ).

ФСУ - это метод, который включает управление издержками на основе применения более точного отнесения издержек на процессы и продукцию.

Особо обращаем внимание на то, что ФСУ-метод позволяет не только определять издержки, но и управлять ими. Однако, не стоит ставить знак равенства между управлением и контролем. Данные ФСА/ФСУ используются больше для "предсказательного" моделирования, чем для контроля. На сегодняшний день использование данных об издержках для нужд контроля вытесняется более оперативной информацией от TQM-метода, реализованного в виде функций статистического контроля процессов (Statistical Process Control, SPC), или от интегрированных информационных систем, работающих в режиме реального времени.

В процессе построения функционально-стоимостных моделей удалось установить методологическую и технологическую взаимосвязь между IDEF0- и ФСА-моделями.

Связанность методов IDEF0 и ФСА заключается в том, что оба метода рассматривают предприятие, как множество последовательно выполняемых функций, а дуги входов, выходов, управления и механизмов IDEF0-модели соответствуют стоимостным объектам и ресурсам ФСА-модели. На Рис. 1 представлена концептуальная модель ФСА-метода, из которой четко видно, что Ресурсы (Затраты) в ФСА-модели - это входные дуги, дуги управления и механизмов в IDEF0-модели (см. Рис. 2), Продукты (Стоимостные объекты) ФСА-модели - это выходные дуги IDEF0-модели, а Действия ФСА-метода - это Функции в IDEF0-модели.

Рис. 1. Концептуальная схема ФСА-метода.

Рис. 2. Функциональный блок и интерфейсные дуги.

На более низком уровне, а именно, уровне функционального блока связь IDEF0- и ФСА-моделей базируется на трех принципах:

1. Функция характеризуется числом, которое представляет собой стоимость или время выполнения этой функции.

2. Стоимость или время функции, которая не имеет декомпозиции, определяется разработчиком системы.

Стоимость или время функции, которая имеет декомпозицию, определяется, как сумма стоимостей (времен) всех подфункций на данном уровне декомпозиции.

Далее приведем различные типы функционально-стоимостных оценок технологий работы предприятия на примере одной российской торговой компании.

В условиях рыночных отношений для эффективной и своевременной реализации товаров через торговые организации, подразделения и представительства торговой компании, необходимо моделирование и оценка технологии ее работы.

В настоящее время моделирование и оценка технологий работы любых торговых компаний, позволяет решить следующий круг задач:

· грамотно и наглядно представить технологию работы каждого структурного подразделения компании;

· определить документооборот и информационные потоки;

· выделить основные, вспомогательные и управляющие функции подразделений торговой компании;

· грамотно распределить функции между подразделениями и сотрудниками;

· снизить временные и стоимостные затраты связанные с выполнением бизнес-процессов;

· повысить оперативное управление.

В рассматриваемой компании, занимающейся реализацией на внутреннем рынке косметики, парфюмерии и хозяйственной химии, были выделены следующие основные бизнес-процессы:

· планирование деятельности;

· снабжение компании товаром;

· реализация товаров через торговые подразделения компании;

· выполнение финансовых операций;

· проведение анализа деятельности компании.

В результате функционально-стоимостного моделирования были получены следующие оценки, представленные на Рис. 3-8.

Рис. 3. Оценка месячных трудозатрат, связанных с выполнением бизнес-процессов торговой компании.

Из Рис. 3 видно, что более половины всех трудозатрат приходятся на выполнение основного бизнес-процесса торговой компании - реализацию товаров через торговые подразделения компании.

Рис. 4. Оценка стоимостных затрат торговой компании за месяц

Приведенные примеры оценки временных и стоимостных затрат компании являются обобщенными для всей компании. Их можно использовать для принятия стратегических решений. Недостатками данного метода оценки являются следующие:

· непрозрачность стоимостных и временных затрат, связанных с выполнением основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;

· непрозрачность стоимостных и временных затрат структурных подразделений торговой компании;

· невозможность оперативного управления торговой компании.

На Рис. 5-6 приведены примеры проведения оценки технологий работы каждого структурного подразделения торговой компании.

Рис. 5. Оценка трудозатрат структурных подразделений торговой компании за месяц

Рис. 6. Оценка бизнес-процессов торговой компании

Из Рис.5 можно сделать вывод, что наиболее загруженными являются: коммерческий отдел, отдел логистики и бухгалтерия. Рис. 6 показывает, что до перераспределения в торговой компании наибольшей объем времени и средств занимали вспомогательные бизнес-процессы, но после перераспределения бизнес-процессов максимальные показатели времени и средств стали приходиться на выполнение основных бизнес-процессов, связанных с реализацией товаров через торговые подразделения компании.

Данный метод оценки позволяет:

· определить загрузку основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;

· рационально распределить стоимостные и временные затраты при выполнении бизнес-процессов;

· определить временные загрузки каждого структурного подразделения торговой компании.

Главным недостатком данного вида оценки, является отсутствие оперативного управления через выделенные центры ответственности (центры финансового учета).

В рассматриваемой торговой компании были выделены следующие центры ответственности:

· центры дохода - отдел логистики, финансовый отдел;

· центры прибыли - коммерческий отдел;

· центры затрат - бухгалтерия, АСУ, юридический отдел, общий отдел.

На Рис. 7 приведена диаграмма оценки по центрам финансового учета, на которой представлены показатели доходов, затрат и прибыли торговой компании за определенный промежуток времени.

Рис. 7. Оценка центров ответственности торговой компании

На Рис. 8 дана оценка прибыли компании, связанной с реализацией товара через торговую сеть. Из диаграммы можно сделать вывод, что наиболее прибыльной является реализация товаров через торговые секции компании.

Рис. 8. Оценка эффективности реализации товара через торговую сеть компании

Из рассмотренных вариантов проведения оценки, наиболее эффективным является последний, так как оценка выделенных центров ответственности торговой компании позволяет оперативно управлять ее работой.

 

Моделирование деятельности организации средствами UML

Начало формы

Рейтинг: / 7
ХудшаяЛучшая

Конец формы

Автор: Валерий Матоха

Современные информационные системы и технологии в настоящее время являются тем важнейшим, если не главным, инструментом, с помощью которого обеспечивается эффективное управление организацией в условиях постоянно меняющейся внешней и внутренней среды. Управление организацией в современных условиях - это управление информацией. Иными словами, успех на рынке зависит от того, насколько эффективно та или иная организация использует информационные ресурсы, какие технологии использует для управления информацией в частности и организацией в целом. Поэтому слова Бенжамина Дизраэли (1804-1881), лорда Биконсфилда, премьер-министра и министра финансов, выдающегося государственного деятеля Великобритании XIX в. не теряют своей актуальности и сегодня: "Наибольшего успеха добивается тот, кто владеет лучшей информацией". '); //--> Этот адрес e-mail защищен от спам-ботов. Чтобы увидеть его, у Вас должен быть включен Java-Script ">Матоха Валерий Николаевич Исследование процессов функционирования современной организации в условиях постоянно меняющихся факторов внешней и внутренней среды приобретает особую актуальность, особенно с точки зрения взаимосвязи динамического, статического и структурного аспектов, с одной стороны, и понимания механизмов адаптации к меняющимся условиям, с другой. Совершенствование деятельности организации в настоящее время должно базироваться на управлении процессами её функционирования и концепции их жизненного цикла. Следовательно, реализация информационно-ориентированного механизма управления современной организацией, базирующегося на передовых информационных технологиях и информационных системах, является актуальной задачей, решение которой способствует повышению адаптивности и конкурентоспособности организации в условиях динамично меняющейся рыночной среды. Целью настоящей работы является выявление структурообразующих элементов процессов функционирования организации (бизнес-процессов) и их рассмотрение во взаимосвязанном статическом и динамическом представлении. С этих позиций особую значимость приобретают вопросы построения адекватной бизнес-модели деятельности организации и, соответственно, формирования на её основе требований к информационной системе, предназначенной для обеспечения оперативности принятия решений, коммуникации и интеграции всех участников бизнес-процессов, а также поддержки полного цикла управления сложными социо-техно-экономико-информационными системами, которыми являются современные организации и, в частности, промышленные предприятия. Разработка бизнес-модели организации, построение новых или реинжиниринг существующих бизнес-процессов, а также определение на их основе требований к информационной системе, предполагает на начальном этапе решение ещё одной, не менее сложной задачи - моделирование предметной области, которое закладывает фундамент для построения экономико-управленческой информационной системы. От того, насколько адекватна модель предметной области, зависит успех или провал проектов по созданию интегрированных корпоративных информационных систем. Для решения этих задач могут быть применены методы объектно-ориентированного анализа, моделирования и проектирования, в качестве средства семантической поддержки (языкового выражения) - нотация Unified Modeling Lan-guage (UML) [1], а также средства компьютерной поддержки процессов моделирования и разработки информационных систем - CASE-средства, например, Rational Rose из интегрированного пакета Rational Enterprise Suite компании IBM Rational Software Corporation (США). В силу того, что невозможно охватить все детали сложной социо-техно-экономико-информационной системы одним взглядом или описать ее особенности одним способом, в предлагаемой методике моделирования используется подход, при котором данная система рассматривается в различных аспектах (ракурсах, позиций, точек зрения). Классической моделью организации является представление в виде трехуровненной многогранной пирамиды, каждый уровень которой соответствует уровню управления организацией, каждая грань - соответствующей предметной области управления. Если спроецировать данную модель на распределение объёма ключевых функций управления - учёт, контроль, анализ, планирование - по уровням управления и представить полученный результат в виде 3D-модели, тогда ключевые понятия для моделирования организации можно сформулировать следующим образом:  бизнес-транзакция - реализация некоторой функции управления определённой предметной области, осуществляемой на некотором уровне управления на основе совокупности ресурсов, результатом которой является значимый для функционирования организации результат;  бизнес-процесс - совокупность бизнес-транзакций, реализующая законченный цикл управления некоторой предметной областью функционирования организации;  организация - сбалансированная интегративная совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, обеспечивающая достижение целей функционирования организации. Отталкиваясь от данных выше определений, перейдём к UML-модели организации. Применение UML при моделировании организации и её бизнес-процессов позволяет в полной мере реализовать представление в динамическом, статическом и структурном аспектах. Получаемая в ходе объектно-ориентированного анализа и проектирования UML-модель организации представляет собой совокупность взаимосвязанных диаграмм, идентифицирующих бизнес-процессы, описывающих их жизненный цикл, структуру организации и взаимодействие процессов её функционирования во времени и пространстве с привязкой к используемым ресурсам и получаемым результатам. UML-модель применительно к бизнес-моделированию может включать в себя следующие диаграммы:  1. Структурный аспект: Use-Case-диаграммы, идентифицирующие бизнес-процессы и бизнес-транзакции, их взаимосвязь, соподчиненность и взаимодействие; Package-диаграммы, структурно организующие предметную область и иерархически упорядоченную структуру организации.  2. Динамический аспект: Behavior-диаграммы (Activity, Statechart, Collaboration, Sequence), описывающие поведение (жизненный цикл) бизнес-процесов в их взаимодействии во времени и в пространстве с привязкой к используемым ресурсам и получаемым результатам.  3. Статический аспект: Class-диаграммы, отражавшие совокупность взаимосвязанных объектов, т.е. рассматривает логическую структуру предметной области, её внутренние концепции, иерархию объектов и статические связи между ними, структуры данных и объектов; Deployment-диаграммы, отражающие технологические ресурсы организации. Также следует отметить, что не всегда обязательно строить абсолютно все диаграммы UML. Аналитик или разработчик сам решает - устраивает ли его данный уровень детализации, нужно ли рассмотреть систему или ее часть с "другой точки зрения", достаточно ли подробно рассмотрены самые "сложные и скользкие моменты" и т д. UML-модель в части бизнес-модели позволяет получить детальные ответы на ряд типичных вопросов деятельности организации:   каковы виды деятельности организации и предметные области управления (предметно-структурный аспект);  какие функционируют бизнес-процессы (функциональный аспект);  кто и где выполняет бизнес-процессы (организационный аспект);  как выполняются бизнес-процессы (методический аспект);  когда выполняются бизнес-процессы (динамический аспект);  что, откуда и куда перемещается, обрабатывается, получается в материальных и в связанных с ними информационных потоках (сущностно-элементный аспект);  с помощью чего (какими инструментами) выполняются бизнес-процессы (ресурсный и технологический аспекты). В нижеприведенной таблице представлена связь между различными аспектами моделирования деятельности организации и их отражение на UML-диаграммах. Аспект моделирования UML-диаграмма Предметно-структурный аспект Package-диаграммы Функциональный аспект Use-Case-диаграммы Организационный аспект Package-диаграммы, Class-диаграммы Методический аспект Activity-диаграммы Динамический аспект Statechart-, Collaboration-, Sequence-диаграммы Сущностно-элементный аспект Class-диаграммы Технологический аспект Deployment-диаграммы В целом же упрощённо UML-модель можно представить следующим образом: Ядро UML поддерживает использование расширений стандартных элементов в виде стереотипов, именованных значений, графических обозначений, позволяющих уточнить синтаксис и семантику модели и таким образом лучше понять моделируемую предметную область. Для целей бизнес-моделирования деятельности организации предлагается использовать следующие расширения:     Элемент UML Расширение Обозначение Package Пакеты предметных областей управления или видов деятельности. Стереотип - "Business System" Package Пакеты организационных единиц (структурных подразделений). Стереотип - "Organization Unit" Class Бизнес-сущности, обозначающие владельцев бизнес-процессов. Стереотип - "Business Actor" Class Бизнес-сущности, обозначающие деловых работников (исполнителей). Стереотип - "Business Worker" Class Бизнес-сущности, обозначающие объект учёта. Стереотип - "Business Object" Class Бизнес-сущности, обозначающие субъекты учёта. Стереотип - "Business Subject" Class Бизнес-сущности, обозначающие первичные документы. Стереотип - "Document" Class Бизнес-сущности, обозначающие учётные регистры. Стереотип - "Registration" Class Бизнес-сущности, обозначающие отчёты. Стереотип - "Report" Use-Case Бизнес-процесс. Стереотип - "Business Precess" Activity Бизнес-транзакция. Стереотип - "Business Transaction" Для целей распределения бизнес-процессов и объектов предметной области по функциям управления предлагается использовать т.н. "цветные метки", т.е. стандартными графическими средствами Rational Rose элементы диаграмм окрашиваются в условные цвета, присвоенные соответствующим функциям управления. Чуть подробнее следует остановиться на базовых концептуальных положениях построения Activity-диаграмм, раскрывающих методический аспект бизнес-процессов. Каждая бизнес-транзакция есть полная или частичная реализация некоторой управленческой функции, результатом выполнения которой есть значимый на том или ином уровне управления результат. Для достижения данного результата при выполнении бизнес-транзакции используются некоторые материальные, информационные и иные объекты (т.е. бизнес-сущности), идентифицированные на Class-диаграммах; выполнение той или иной бизнес-транзакции закрепляется за определенным исполнителем, также идентифицированном на Class-диаграмме из пакета со стереотипом "Organization Unit". Бизнес-сущности в ходе выполнения той или иной бизнес-транзакции могут менять своё внутреннее состояние, что также находит своё отражение на Activity-диаграммах, а полная карта состояний и переходов между ними - на соответствующих той или иной бизнес-сущности Statechart-диаграммах. Кроме того каждая бизнес-транзакция или состояние могут быть детализованы отражены на вложенных Activity- и Statechart-диаграммах соответственно. Иными словами, Activity-диаграммы, отражая реализацию бизнес-процесса, выступают как связующее звено между другими диаграммами и элементами UML-модели. Следует также отметить, что внутренние связи UML-модели обеспечиваются тем, что идентифицировав однажды на какой либо диаграмме или в пакете тот или иной элемент UML-модели, его можно многократно использовать на других диаграммах, отражая тем самым всё многообразие его связей, взаимодействий и особенностей использования. В этом заключается преимущество использования UML-моделей. Таким образом, UML- модель вступает как средство документирования и анализа существующих бизнес-процессов, их оптимизации или перепроектирования, моделирования новых бизнес-процессов во взаимосвязи с организационной структурой, предметными областями и функциями управления организацией, а также выступает как фундаментальная основа для формирования требований к построению информационных систем, поддерживающих процессы деятельности организации. Полученные в ходе исследования соответствующих предметных областей результаты и разработанная методика моделирования организации и процессов её функционирования средствами UML апробированы на практике (построена и развивается UML-модель на примере ОАО "Белшина", г. Бобруйск) и используются информационно-компьютерным центром ОАО "Белшина" при разработке и внедрении корпоративной информационной системы, интегрированной с системой менеджмента качества. Литература 1. Рамбо Д., Буч Г. UML. Специальный справочник, - М.: Питер, 2002, - 656 с. 2. Якосон А., Буч Г., Рамбо Дж. Унифицированный процесс разработки программного обеспечения. Пер. с англ., - М.: Питер, 2002, - 496 с. 3. Rational Unified Process: Гипертекстовая база знаний / Rational Software Cor-poration. - 2003.