Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и

Компетентность – это не столько содержание знаний, сколько некий стандарт взаимодействия между работниками. Степень согласованности усилий и совместность действий зависят не от знаний каждого, а от того, насколько эффективно люди взаимодействуют между собой. На содержательном уровне состоит вединой для организации политики подготовки и повышения квалификации управленцев. Что должен знать каждый руководитель, каким объемом понятий обязан владеть, какие навыки должен отработать – обоснованные ответы на эти вопросы и составляют содержание политики управления компетентностью. Единая не значит застывшая. Компетентность – понятие относительное, поэтому с развитием системы меняются требования к компетентности руководителей.

Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью). Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции.

В нормальных условиях человек может использовать только около 80 % своей максимальной производительности. Каждый человек имеет ощущение индивидуального баланса, равновесия, которое он не может безнаказанно на длительное время нарушать. И это как раз тот предел, который индивидуум в течение длительного времени с чувством равновесия готов использовать на работе. Этот предел может кратковременно превышаться, но в длительной перспективе он остается стабильным. Остающиеся 20 % максимальной производительности называют «автономным защищенным резервом». Этот резерв становится доступным только в экстремальных ситуациях – опасность для жизни, ярость, страх и др. Доступ к этому резерву в нормальной ситуации блокирован чувством усталости и снижением производительности. Следовательно, от состояния усталости до полного изнеможения остается еще некоторый интервал безопасности. Ценой смещения барьера могут стать опасные состояния изнеможения вплоть до инфаркта со смертельным исходом.

Руководителю, который боится, что лучшие работники покинут организацию, рекомендуется переоценить свои масштабы ценностей. Действительно ли это лучшие люди, которые увольняются исключительно из-за отсутствия премий. Гораздо надежнее, а в далекой перспективе и успешнее, работать с людьми, которые на основе согласованных ясных договоренностей делают свое дело, не ожидая дополнительного стимулирования. Это люди, для которых результат работы имеет основное значение, а не возможно следующее за результатом вознаграждение. Проверка такой установки к работе является важнейшей задачей процедуры отбора персонала.

По мнению Р. Шпренгера, мотивирование представляет собой как раз ту болезнь, для лечения которой ее считают средством. Исследования и многочисленные опросы показывают, что:

· «работа, которая мне нравится» и «мои занятия в свободное время, которые мне нравятся» оцениваются людьми одинаково;

· растущее число работников желает и готово взять на себя больше ответственности;

· на вопрос: «Считаете ли вы притягательным жить без необходимости работать?» подавляющее большинство отвечает отрицательно;

· чем больше у человека на работе свободы действий, тем он более удовлетворен;

· работа, которая доставляет удовольствие, столь же важна, как и повышенный доход;

· работа, которая имеет смысл, оценивается выше статуса и карьеры.

Функциональное расширение рабочего места увеличивает горизонтальную нагрузку (увеличение числа заданий, выполнение законченного модуля операций); обогащение труда повышает возможности рабочего места по вертикали (расширяются полномочия (контроль над качеством своего труда) и ответственность); а качество трудовой жизни направлено на изменение рабочей атмосферы таким образом, чтобы взаимодействие между работником, технологией и организацией приводило к лучшему качеству трудовой жизни (это, прежде всего, совершенствование рабочего места, определяется стилем руководства, корпоративной культурой в целом). Критериями организации рабочего места (обогащение труда) служат следующие требования:

· рабочее место должно предоставлять возможности для достижений, признания, продвижения, личностного роста;

· иметь высокий уровень автономности и ответственности в отношении планирования, управления и контроля над своей деятельностью.

Основные факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию были выделены в процессе реализации специалистами Массачусетского технологического института исследовательского проекта, связанного с планированием карьеры, поводом для которого послужило интересное наблюдение: число инженеров, интересовавшихся техникой, на производстве постоянно сокращалось. В ходе эксперимента было выявлено, что на удовлетворенность работой и мотивацию влияют:

· многообразие предъявляемых работой требований к мастерству, создающих возможности для самовыражения;

· ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой;

· представление о значении выполняемой работником задачи для организации;

· обратная связь, постоянное подкрепление значимости работы сотрудника для организации;

· предоставляемые возможности для самостоятельности и инициативы.

Мотивация не остается в неизменном виде. На разных стадиях пребывания в одной и той же должности данные факторы мотивируют по-разному. На нее значительное влияние оказывают ситуация, рабочая обстановка в организации, длительность выполнения одной и той же, не меняющейся по содержанию, работы. Исследования Э. Шейна выявили в мотивации к работе 5-7-летние интервалы, в течение которых содержание работы должно меняться, если этого не происходит, то мотивация через 5-7 лет снижается.

В течение первого года работы мотиваторами являются представление о значении выполняемой задачи и наличие обратной связи, самостоятельность находится на данном этапе на втором плане. В интервале между вторым и пятым годом важным фактором становится самостоятельность. После работы на одном месте в течение двух-трех лет работник находится в «расцвете сил». После пяти лет работы на одном рабочем месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой. Рождается эгоистически ориентированная мотивация (хобби в рабочее время, путешествия, представительские мероприятия и пр.). Каждому необходимо осознанно заботиться о собственной мотивации.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга описывает группы факторов, влияющие на удовлетворенность или неудовлетворенность профессиональной деятельностью: факторы мотиваторы (связаны с самим процессом производственной деятельности) и факторы контекста, или гигиенические факторы (жизнеобеспечивающие факторы, внешние по отношению к процессу непосредственной работы). К мотиваторам относятся: достижения (квалификация) и признание успеха; работа как таковая (интерес к работе и заданию); ответственность; возможность профессионального роста.

К факторам контекста относятся: способ управления; политика организации и администрации; условия труда; межличностные отношения на рабочем месте; заработок; уверенность (неуверенность) в стабильности работы; влияние работы на личную жизнь. Факторы контекста, по мнению Ф. Герцберга, даже в лучшем случае не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. В большей степени удовлетворенность зависит от мотивационных факторов.

В качестве посреднических переменных, влияние которых либо порождает, либо препятствует мотивации, выделяют ситуационные факторы. Среди них – способ управления; используемый производственный метод; организационный климат; организационная культура и групповые нормы; межличностные отношения на рабочем месте; давление на работе в данный момент. Так, в значительной степени определяет мотивацию и достижения работников поведение руководителя, его способ управления, наблюдая за которым подчиненные делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие нет, и что следует из каждого способа деятельности.

Зачастую ситуационные факторы могут препятствовать работнику в выполнении задания желаемым способом (например, из-за отсутствия необходимых для работы инструментов или проводимой на предприятии кадровой политики) и тем самым создают ощущение тщетности на пути достижения цели и снижают мотивацию.

На мотивацию влияет личностный фактор – способности и мастерство работника; представление о самом себе; отношение к работе; ценности, потребности и ожидания, формируемые на основе жизненного опыта, и т.п. Людям свойственно достаточно сильное желание знать, как оценивается их работа, особенно если они мотивированы к достижению результата. Исследования показали, что беспристрастная обратная связь может рассматриваться как форма нематериального вознаграждения и обычно оказывает положи­тельное воздействие на мотивацию персонала. Поучительны приведенные Нельсоном десять положений, характеризующих немонетарные методы стимулирования:

1. Большинство менеджеров считают деньги главным мотиватором – это неверно. Вознаграждение – это право, признание – это награда.

2. То, что мотивирует других, часто отличается от того, что мотивирует тебя. Когда рабочих и менеджеров попросили проранжировать 10 мотиваторов по их важности длярабочих, то «признание за хорошо выполненную работу» рабочие поставили на первое место, а их руководители – на восьмое место. «Ощущение важности дела» рабочие поставили на второе место, а менеджеры – на последнее. Поэтому совет: Спросите работников, что они хотят (или что для них важно). Менеджеры должны быть уверены, что они выражают признательность за то желательное для них поведение, которое ценно и значимо для работников, а не за то, которое им таковым кажется.

3. Действия, которые в наибольшей степени мотивируют работников, обычно более легко осуществлять и стоят они меньше всего. К ним относятся: а) персональная благодарность руководителя за хорошо выполненную работу; б) письменная благодарность; в) публичная благодарность.

Если эти формы признания используются вовремя, искренне и в подходящей манере, работники чувствуют, что их ценят и признают их вклад.

4. Наибольший эффект от применения премий и наград заключается в их символической ценности, а не в денежном содержании. Неудачное их применение может быть даже вредным вследствие возникновения конкуренции между работниками за получение премии и разрушения командного духа. Поэтому, прибегая к премированию и наградам, менеджеры должны делать это публично, разъясняя одновременно важность достигнутого для целей организации и выражая свои чувства по поводу достижений работника.

5. Веселые, простые и творческие награды больше всего мотивируют работников.

6. Признание результативности подкрепляет результативное поведение и является очень важным для работников.

7. Поддержание желательного поведения и результативности работников требует меньше усилий, чем создание его заново.

8. В связи с занятостью менеджеры зачастую сосредотачиваются на мотивации работников только тогда, когда она потеряна. Однако известно, что восстановление высокой трудовой морали является гораздо более трудным делом, чем поддержание ее на высоком уровне.

9. Вопреки опасениям многих менеджеров, развитие востребованных на рынке труда умений у работников, как правило, укрепляет их лояльность организации, даже если на стороне они могут зарабатывать значительно больше.

10. Широко признается, что мы получаем то поведение, которое поощряем, однако в практической деятельности организаций этим руководствуются достаточно редко. При опросах очень мало менеджеров указали среди своих важнейших функций «признание вклада работников».

С целью развития мотивации следует систематически:

· уточнять срок работы персонала на одной должности и осуществлять горизонтальные перемещения с интервалом примерно в пять лет;

· обогащать содержание работы, расширять функциональные возможности работника;

· делать приоритетными ценность обучения и творческого подхода к работе;

· предлагать новые формы взаимодействия по разным уровням организации;

· практиковать и совершенствовать виды и формы предоставляемых сотрудникам организацией услуг, льгот, выплат.

Направленность социальной политики и структура расходов в организации различаются, на них влияют размер предприятия, его отраслевая принадлежность, финансово-экономическое положение, степень влияния профсоюза, форма собственности и пр. Доля дополнительных выплат и льгот в общих издержках на рабочую силу на разных предприятиях развитых стран мира составляет от 18 до 65%. Сегодня многие российские предприятия предоставляют своим работникам возможность выбора льгот и услуг по их усмотрению (например, страхование жизни, выбор времени работы, отпуска, пенсий от фирмы и т.п.). Некоторые фирмы используют дополнительные выплаты к заработной плате для стимулирования заинтересованности сотрудников в укреплении здоровья. Это выплаты денежного вознаграждения за отказ от курения, тем, кто не проболел ни одного рабочего дня в течение года, тем, кто занимается спортом. Средства выплачиваются, как правило, в конце года и весьма значительные.

Вопрос о влиянии премий на мотивацию и демотивацию сотрудников особенно противоречив. Премия – это часть заработной платы, которую используют в качестве «рулевого колеса» либо награды. С одной стороны, очевидно, что с помощью премий можно эффективно и быстро решать неотложные задачи организации и возникшие проблемы, с другой – многолетний опыт показывает, что премирование неизменно порождает в коллективе волну напряжения.

Система оплаты труда в организации должна учитывать основные характеристики труда в соответствии с «женевской схемой», чтобы обеспечивалось объективное и справедливое соотношение между оплатой труда разных категорий работников. Если это и не даст мотивирующего эффекта, то, по крайней мере, обеспечит отсутствие демотивации.

При этом необходимо помнить о принципе постепенности в применении стимулов. Вознаграждение, резко завышенное однажды и не подтвержден­ное впоследствии, отрицательно сказывается на мотивации работника. Поэтому ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования сотрудника, как бы ни был он высок. Исследования показали, что между желаемым и реальным уровнем материального вознаграждения обычно существует линейная зависимость. Вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний сотрудника, а, следовательно, и ожидаемый размер его воз­награждения за тот же труд.

Мотивация не может решить всех проблем, хотя ее часто рассматривают как вечный двигатель для обеспечения высокой производительности. Решая проблемы мотивации работников, менеджер должен всегда помнить, что производительность труда сотрудника складывается из трех составляющих:

· готовности производительно работать,

· способности производительно работать,

· возможности производительно работать.

Все мотивационные стратегии направлены исключительно на первую составляющую. Однако если причины низкой производительности лежат в недостатке способности, а еще хуже – возможности производительно работать, то все усилия по мотивированию оказываются тщетными. Более того, они разрушают готовность производительно работать. Интересно отметить, что руководители, жалующиеся на низкую производительность сотрудников, зачастую не могут четко сформулировать, как должна выглядеть ожидаемая ими производительность. Во всяком случае, целесообразно вместо того, чтобы напирать на готовность сотрудника производительно работать, сконцентрировать внимание на двух других составляющих.

В целом, управление мотивацией следует воспринимать как вероятностный процесс, предполагающий случайность. То, что мотивирует сотрудника в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации.

Контрольные вопросы

1. В чем состоит новое понимание роли мотивации персонала для повышения эффективности деятельности организации?

2. Чем отличается стимул и мотив труда?

3. Какие факторы относятся к посредническим переменным мотивации?

4. Что означает осознанно заботиться о собственной мотивации?