Реформа оплаты труда начинается сверху?

У Паулы Смит появился редкий шанс: председатель совета директоров компании Resitronic предложил ей должность директора дочернего предприятия фирмы, специализирующегося на производстве аудиотехники. Предприятие, надо сказать, испытывало определенные трудности. Первое, о чем поинтересовалась П. Смит: «А совет директоров даст мне право самостоятельно решать все вопросы?». Ответ был положительным. Ситуация в корпорации была такова, что руководство гото­во было предоставить ей любые полномочия, если это спасет Resitronic.

П. Смит знала, что ее первым шагом будет сокращение издержек. Трудозатраты также были слишком высоки, а качество продукции и время производства — ниже стандартов отрасли. Она понимала, что трудовой коллектив и руководство пред­приятия — это два противоборствующих лагеря, и что для положительного ре­зультата ей нужно добиться сотрудничества на всех уровнях. П. Смит понимала, что ей придется просить и менеджеров, и рядовых работников пойти на серьезное уменьшение зарплаты, предложив в качестве стимула участие во всех проводи­мых переменах. Но она понимала, что все будут внимательно следить и за ее соб­ственной зарплатой как показателем того, что чрезвычайные меры распространя­ются и на их инициатора.

П. Смит стоит перед выбором. Она сознает, что ее ждут два года адской работы, бессонные ночи, редкое общение с семьей и друзьями, жесткое сопротивление подчиненных и отсутствие гарантии успеха. Даже если ей сохранят нынешний, оклад директора, она все равно теряет в деньгах. Но если она вступит в должность с пониженным окладом и перспективой получения премий и акций компании по результатам ее личной работы, это будет важным сигналом коллективу: либо мы выплывем все вместе, либо все вместе утонем. П. Смит размышляет о том, что будет в случае провала. Многие факторы, влияющие на производство аудиотех­ники, находятся вне ее контроля. У самой корпорации серьезные проблемы. Пы­таясь проанализировать положение дел со стороны, П. Смит верила, что ей удастся выровнять ситуацию. Но что она обнаружит, когда изучит обстановку изнутри? Что, если совет директоров остановит ее на полпути? Разве она и ее семья не долж­ны получить компенсацию за риск и стресс, которым они подвергнутся? Может ли она рисковать собственным благополучием, чтобы дать подчиненным стимул к выполнению предлагаемого им плана?

Что бы сделали вы?

 

1. Согласились на год работы с существующим окладом директора и распростра­нили бы информацию, что хотя при переходе в Resitronic и происходит сни­жение доходов, зато появляется уверенность, что можно изменить положе­ние и ввести систему премий за успешную работу подразделения.

2. Согласились на меньший оклад и премиальные. Предложили бы совету ди­ректоров и всем работникам сделать то же самое. Открыли бы сотрудникам доступ ко всей финансовой информации.

3. Настаивали на сохранении размера оклада. Вы знаете, что стоите этих денег и не хотите заставлять семью страдать материально и ухудшать качество жиз­ни в переходный период.

Коммунистический лагерь

 

Для того чтобы лучше понять процесс совершенствования самооценки, име­ет смысл рассмотреть противоположный процесс, состоящий в ее деградации. Понимание процесса развития нередко облегчается при понимании, процесса разрушения. Ниже представлен пример психологического саморазрушения, характерный для лагерей военнопленных во время корейской войны. Постарай­тесь понять, могут ли процессы, противоположные описанным ниже, способ­ствовать повышению самооценки. Место действия - китайский лагерь для военнопленных.

В лагерях такого типа своеобразный тотальный порядок, сводящийся к разного рода физическим ограничениям, длительным допросам, полной изоляции от пре­жних связей и источников информации, детальной регламентации всех видов ак­тивности и преднамеренному унижению, который используется в качестве сред­ства, вынуждающего заключенных сознаться в совершении тех или иных приписы­ваемых им преступлений, согласиться с ролью заключенного и принять те или иные постулаты коммунистической идеологии. Заключенного не информируют о том, в чем именно состояло его преступление, при этом он не сможет узнать, в чем имен­но его обвиняют, даже в том случае, если пойдет на заведомо ложные показания. Заключенному дают понять, что ему следует оценить свое прошлое с коммунисти­ческих позиций, вследствие чего он сможет осознать преступность едва ли не всех своих былых действий и побуждений. Священнослужитель, кормивший нищих кре­стьян в помещении миссии, должен «понять», что он, по сути, играл роль пособни­ка империализма, одна из целей которого состоит в эксплуатации крестьян. Мало того, он использовал пищу в качестве прикрытия для неких совсем уж неблаговид­ных целей.

Основная техника, используемая коммунистами, состоит в осуществлении тако­го социального отчуждения, которое делает возможной названную переоценку и переопределение позиций. Для этого достаточно поместить заключенного в каме­ру с четырьмя или пятью заключенными, отличающимися «большей продвинутостью». В таких камерах, как правило, имеется один явный лидер, который несет перед лагерным начальством ответственность за порядок в камере. Состояние дел в камере определяется «степенью продвинутости» наименее политически «грамот­ного» заключенного. На практике это приводит к тому, что его сокамерники начи­нают прилагать усилия к его «исправлению», которое должно выразиться, прежде всего, в его раскаянии. Целые дни напролет они клянут, поносят, всячески унижа­ют и избивают его, что может продолжаться целыми неделями и месяцами. Если лагерное начальство чувствует, что заключенный отказывается сотрудничать с ним, оно сковывает ему цепями руки и ноги, вследствие чего без помощи своих сокамерников тот не может уже даже справить естественную нужду. Пребывание в этом скотском состоянии, свидетелями которого становятся другие люди, приводит к тому, что заключенный перестает осознавать себя чем-то значимым. Он начинает относиться к себе как к чему-то донельзя скверному и низкому.

Если же, желая избегнуть полной физической и психологической гибели, заклю­ченный начинает делать именно то, чего от него хотят, и признает себя виновным, начальство просит его доказать искренность своего покаяния, предлагая ему огово­рить своих друзей и близких, назвав их соучастниками преступления. Если заключен­ный пойдет и на это, степень его отчуждения от своего былого «я» (которая будет осознаваться, прежде всего, им самим) станет еще большей. Движимый стремлени­ем к безопасности, он попытается заручиться каким-то иным «я» и иной системой социальных взаимоотношений. Процессу подобного «раскаяния» способствует то об­стоятельство, что конкретность преступления позволяет заключенному избавиться от расплывчатого чувства вины, которое представляется и ему самому, и другим зак­люченным чем-то куда более тягостным.

Примером этого могут служить больные и раненные пленные, которые, будучи ограниченными в своих действиях, не могут избегнуть конфликтных отношений со своими следователями, вследствие чего они нередко идут на активное сотрудниче­ство с ними. Китайцы нередко предлагали заключенным совершать вместе с ними длительные прогулки и вести беседы в неформальной обстановке, предлагая им в качестве своеобразных наград сигареты, чай и тому подобное. Если заключенный проявил «политическую сознательность» или готовность к сотрудничеству, его мог­ли включить в сoстав особой группы, пользовавшейся достаточно серьезными права­ми и привилегиями.

В этом политическом лагере камера становилась не только средством отчуждения человека от своего подлинного «я», но и средством обретения «нового сознания». Этому способствовал не только принцип «все отвечают за всех», но и достаточно эффективная система вознаграждений, самым действенным и желанным из которых являлась информация о том, что ты вновь представляешься другим личностью, дос­тойной уважения.

 

Источник: Shein, E.H. (1960). Interpersonal communication, group solidarity, and social influence. Sociometry, 23, 148-61.

 

Вопросы для обсуждения

1. Какие особые приемы использовались китайскими коммунистами для сниже­ния уровня самооценки заключенных?

2. Какие обратные процессы могут быть использованы для укрепления концеп­ции собственного «я»?

3. Предположим, что вам поручено ориентировать новых менеджеров, посту­пивших на работу в вашу организацию. Каким образом вы могли бы помочь им выявить их собственные достоинства и цели и использовать их оптималь­ным образом на благо организации?

4. Какие механизмы используются людьми для защиты и сохранения их концеп­ции собственного «я»?

5. Каким образом можно было бы перестроить самооценку этих военноплен­ных? Можно ли оказать такую помощь человеку, не обладающему высокой самооценкой, чтобы он смог повысить ее уровень?

Выбор решения

 

Для каждого из пяти приведенных ниже сценариев вам следует выбрать то или иное решение, как если бы вы были в этой ситуации.

1. Молодому менеджеру, работающему в фирме, занимающейся высокими технологиями, предлагается занять аналогичную должность в компании-конкурен­те, где ее (менеджера) жалование повысится вдвое. Фирма, в которой работа­ет менеджер, пытается удержать ее от этого перехода, поскольку знание ме­неджером ряда технологических аспектов производства даст конкуренту яв­ные преимущества. Поскольку соответствующие знания были получены ме­неджером на старой работе, ее переход на работу к конкуренту был бы край­не неэтичным. Как должен поступить менеджер в, этой ситуации?

· Принять предложение.

· Отвергнуть предложение.

2. Организация, занимающаяся защитой прав потребителей, произвела исследование, призванное подтвердить то, что гамбургеры компании Wendy ' s горячее и сочнее других гамбургеров. После проверки гамбургеров компаний Big Mac, Whopper, Teen Burger и Wendy ' s Hot and Juicy выяснилось, что все торговые марки гамбургеров получили примерно равное количество голосов. Соответствен­но, представитель организации по защите прав потребителей пришел к выво­ду, что компания Wendy ' s не вправе рекламировать свою продукцию, как са­мую сочную. Представитель компании производителя заявил, что испытания, проведенные ее специалистами, дали совершенно иные результаты. Помимо прочего, он заметил, что все должно определяться не результатами испыта­ний, а имиджем продукции. Должна ли компания изменить характер рекламы своей продукции?

· Прекратить рекламу.

· Продолжить рекламу.

3. После нескольких удачных лет работы компанию Bob Cummings Organic Vitamin Company решено было выставить на продажу. Боб вряд ли смог бы руководить крупной компанией и при этом осознавал то обстоятельство, что существую­щие рыночные тенденции требовали именно расширения компании, без ко­торого удельный вес компании в обороте рынка мог бы существенно упасть. Несколько фирм заинтересовались этим предложением. Особенно активно себя вела одна из этих компаний. Она организовала за собственный счет несколько вечеров и приемов, которые сводились к чествованию Боба; она предоставила в его распоряжение на целое лето 35-футовую яхту и сделала членам его семьи ряд ценных подарков. Супруга Боба усомнилась в правомоч­ности таких его действий. Вправе ли был Боб принимать подарки? Обязан ли он после этого продать свою фирму именно той компании, которая приня­лась одаривать его?

· Вправе.

· Не вправе.

· Не обязан.

· Обязан.

4. Джон Уоллер был нанят футбольной командой на роль тренера. Ему сопутствовал такой успех, что уже через два сезона он был назван тренером года UPI, Sporting News и ESPN. Помимо прочего, его отличало стремление очистить университетский спорт от мошенничества, особенно если речь шла о конку­рирующих школах, входящих в ту же, что и его команда, ассоциацию команд. До него дошли слухи о подарках, делавшихся выпускниками университета некоторым его подопечным. Он решил поговорить с ними, однако они увери­ли его в том, что эти слухи не соответствуют действительности. Тем не менее, в начале следующего сезона он получил не вызывавшую ни малейших сомне­ний информацию о том, что семеро из его воспитанников, а часть из них входила в команду всех звезд, получали немалые премии от одного богатого болельщика. Как следует поступить Уоллеру в этой ситуации?

· Выгнать этих игроков из команды.

· Отстранить их от участия в нескольких играх.

· Предупредить, но ничего не делать.

5. Компания Роджера подверглась серьезным атакам со стороны азиатских
фирм. Аналогичные азиатские продукты, несмотря на свое более высокое
качество, стоили существенно дешевле. Роджер считал, что ему удастся повысить качество благодаря инвестициям в высокотехнологичное оборудова­ние и хорошим связям с профсоюзным руководством. Однако размер его
накладных расходов превысил аналогичный показатель конкурирующих
фирм более чем на 40%. Он решил, что самым эффективным средством
снижения издержек станет закрытие одного из старых предприятий, сопровождающееся увольнением персонала, и увеличение объемов производства
на новых предприятиях. Он знал, какое именно предприятие ему следует
закрыть. Основная проблема состояла в том, что от этого предприятия зависела жизнь местного населения. Местные власти вложили немалые средства в ремонт автотрассы и в освещение примыкающих к предприятию территорий. Большую часть работников предприятия составляли пожилые люди, проработавшие на нем едва ли не всю свою жизнь. Найти какую-то иную работу в этом регионе было практически невозможно. Следует ли Роджеру закрывать это предприятие?

· Следует.

· Не следует.

Вопросы для обсуждения

Создайте небольшую группу и обсудите следующие вопросы, имеющие отношение к приведенным выше пяти сценариям.

1. Обоснуйте свой выбор для каждой ситуации.

2. Какие принципы или базовые ценности вы применили для принятия реше­ния в каждом случае?

3. Какую дополнительную информацию вам нужно, чтобы принятое вами реше­ние выглядело бесспорным?

4. Что должно измениться для того, чтобы вы изменили принятое вами реше­ние? Определите условия, при которых ваше решение было бы иным.

5. Соответствуют ли ваши ответы вашим ценностям, когнитивному стилю, от­ношению к переменам и интерперсональной ориентации?

Отдел торгового инжиниринга

После того как Джона Террилла (John Terrill) назначили руководителем отдела торгового инжиниринга в компании DGL International, занимающейся производством нефтеперерабатывающего оборудования, топ-менеджеры сообщили ему о сложной ситуации, которая сложилась во вверенном ему подразделении. Отдел, в котором ра­ботало 20 инженеров, имел самые высокие показатели по оплате труда и уровню ква­лификации персонала и самые низкие по производительности. Указания Терриллу дали ясные и четкие: вывести отдел из кризиса. Джон созвал собрание инженеров. Он за­верил присутствующих в том, что его волнуют интересы подчиненных, а затем спро­сил напрямую: «В чем причина такой низкой производительности? Почему отдел находится в таком плачевном состоянии?»

Сотрудники без раздумий обрушили на него град жалоб: «Я был принят на рабо­ту как инженер, а не как канцелярский служащий», «Мы тратим больше половины рабочего времени на написание отчетов в трех экземплярах для топ-менеджеров, а и их даже не читают», «Мы должны отчитываться в каждом пенни, и у нас просто не остается времени на разработку новых продуктов и контакты с потребителями».

После двухчасовой дискуссии Террилл пообещал инженерам, что освободит их от канцелярской работы и предоставит им возможность образовать команды, самостоя­тельно определяющие направление своей деятельности. «Моя обязанность отстаивать ваши интересы, и я непременно поговорю с топ-менеджерами. Однако в ближайший месяц продолжайте составлять ежедневные отчеты. Но отправляйте их не в штаб-квартиру, а ко мне в кабинет». Через три недели на столе Террилла скопилась 1-руда отчетов. Топ-менеджеры, заходившие в кабинет, спрашивали: «Что это?» — «Техни­ческие отчеты», — отвечал Джон. Но никто так и не заинтересовался ими.

В конце месяца секретарь финансового отдела позвонил Терриллу и попросил отчитаться о месячных расходах. «Давайте встретимся в кабинете президента завтра утром», - предложил Джон.

На следующее утро инженеры с воодушевлением смотрели на Террилла, который появился в отделе с тележкой, загруженной отчетами. Они понимали, что шоу на­чалось.

Джон вошел в кабинет президента и водрузил кипу бумаг прямо на его стол. Пре­зидент и топ-менеджеры были ошарашены.

«Вот причина низкой производительности, — сказал Террилл. — Это отчеты, ко­торые сотрудники должны составлять в течение месяца. Все это время они проле­гли у меня на cтоле, и никто даже не поинтересовался ими. Я убежден в том, что мы обязаны использовать время наших инженеров более продуктивно. Короткого ежемесячного отчета, составленного мною, будет вполне достаточно для других от­делов».

 

Вопросы

1. Присутствуют ли в поведении Джона Террилла составляющие элементы лидер­ства, указанные на рис. 1.1? Поясните свой ответ.

2. К какой парадигме можно отнести ментальность Террилла, а к какой — ментальность топ-менеджеров? (См. табл. 1.1.)

3. Как бы вы поступили в аналогичной ситуации?

Consolidated Products

Consolidated Products — средняя по размерам компания, выпускающая потребительские товары, рабочие которой не организованы в профсоюз. Бен Самуэльс (Ben Samuels) в течение десяти лет был управляющим одного из заводов, принадлежащих компании, и сотрудники завода относились к нему очень хорошо. Они были благо­дарны ему за спортивный центр, который он для них построил, за корпоративные праздничные вечеринки и пикники, устраивавшиеся несколько раз в год. Бен знал большинство рабочих завода по имени. Каждый день он делал обход и беседовал с сотрудниками, спрашивая, как у них идут дела, в том числе и домашние.

Самуэльс полагал, что к рабочим следует относиться с уважением и вниманием, потому что за это они будут платить лояльностью. Он старался избегать любых уволь­нений, даже когда производство сокращалось, считая, что потерять квалифицирован­ных специалистов легко, а заменить их затем трудно. Рабочие знали, что в случае возникновения проблем Бен всегда придет к ним на помощь. Например, когда один из сотрудников получил травму, Самуэльс перевел его на другую должность, чтобы этот человек смог продолжать работать, несмотря на инвалидность. Бен был убежден, что если хорошо обращаться с рядовыми сотрудниками, они будут добросовестно вы­полнять свои обязанности без контроля и принуждения с его стороны. Эти же прин­ципы он использовал и с подчинявшимися ему менеджерами, позволяя им самостоя­тельно руководить своими отделами. Он не ставил целей перед заводом и не вводил жестких норм труда, никогда не обращался к менеджерам с просьбой составить план по повышению производительности и качества.

При Самуэльсе на заводе была самая низкая текучесть кадров из пяти предприя­тий, принадлежащих Consolidated Products. Что же касается расходов и производи­тельности, то они были одними из самых худших. После того как компания была куплена другой фирмой, Бена попросили уйти в отставку, а его место занял Фил Джонс (Phil Jones).

Фил считался квалифицированным руководителем, и он энергично взялся за из­менения. Расходы были снижены благодаря закрытию спортивного центра и отмене корпоративных вечеринок и пикников, а также отказу от учебных программ, предна­значенных для сотрудников отдела по работе с персоналом. Фил считал эти учебные программы пустой тратой денег. Он говорил: «Если сотрудник не хочет работать, увольте его и найдите кого-нибудь другого».

Начальникам отделов были даны инструкции: установить высокие нормы труда и следить за тем, чтобы рабочие выполняли Их. Была введена система компьютерного мониторинга, так что можно было контролировать результаты работы каждого сотруд­ника. Фил приказал начальникам отделов делать одно предупреждение отстающим рабочим и, если через две недели те не исправлялись, увольнять их. Джонс полагал, что рабочие не могут испытывать уважения к слабым и пассивным начальникам. Фил приглашал к себе рабочих, которые непродуктивно тратили время или совершали ошибки, и лично объявлял им выговор. Он также жестко контролировал начальников отделов. Требуя, чтобы каждый отдел выполнял установленные нормы, он проводил еженедельные собрания менеджеров, которые отчитывались за результаты-работы сво­их отделов. Наконец, Джонс настоял, чтобы менеджеры консультировались с ним, прежде чем предпринимать действия, отклоняющиеся от принятых планов и утверж­денных стратегий.

Ужесточая свою политику, Джонс снизил расходы на техническое обслуживание, требовавшееся для нормального функционирования оборудования. Поскольку в тот момент оно работало исправно, Фил посчитал, что не следует тратить лишние сред­ства. Кроме того, когда произошел очередной спад производства на одной из линий, Фил без колебаний уволил рабочих, даже не пытаясь подыскать для них новые долж­ности.

Спустя год после назначения Джонса расходы возглавляемого им предприятия снизились на 20%, а производительность повысилась на 10%. Однако трое из семи начальников отделов уволились, и значительно возросла текучесть рабочих кадров среди машинных операторов. Некоторые из них были уволены Джонсом, другие, вы­сококвалифицированные специалисты, приняли решение об уходе самостоятельно, и теперь было очень сложно найти им замену. На этом фоне среди рабочих стали все чаще и чаще возникать разговоры об организации собственного профсоюза.

 

Вопросы

1. Сравните личностные качества и поведение Бена Самуэлса и Фила Джонса.

2. Какой из лидеров более эффективен? Почему? С кем из них вы предпочли б.

Международный банк

Совет директоров крупного международного банка в Нью-Йорке проводил со­брание, чтобы определить лучшего из трех претендентов на новую должность. Пред­полагалось, что победитель возглавит группу топ-менеджеров, занимавшихся выда­чей кредитов. Недавно эта группа приняла рискованное решение, выдав крупный кре­дит латиноамериканскому клиенту. После падения мексиканского песо банк мог понести серьезные потери. Эти события заставили совет директоров принять поста­новление о приглашении специалиста для контроля работы кредитной группы и ис­ключения повторения подобных ситуаций. Хотя в банке поощрялась самостоятель­ность сотрудников, высшее руководство считало, что кредитная группа вышла из-под контроля и что ей нужна «твердая рука». Эффективность нового руководителя груп­пы имела для банка очень большое значение, определяла его будущее. После, тща­тельного рассмотрения резюме совет директоров отобрал шесть кандидатов для пер­вого раунда интервью, после чего список претендентов был сокращен до трех чело­век. Все три кандидата владели знаниями и опытом, необходимыми для этой работы. Перед вторым раундом интервью совет директоров попросил консалтинговую фирму, с которой сотрудничал уже не один год, протестировать кандидатов. Резюме получен­ных результатов были следующими:

А. М. Имеет относительно слабую Я-концепцию и испытывает страх перед неиз­вестным. Она интроверт и не любит открыто употреблять власть. А. М. полагает, что люди в основном благородны, добры и склонны к хорошим поступкам. Убеждена, что на поведение человека можно повлиять путем логических доводов. При обнаружении ошибки подчиненного А. М. пытается помочь ему исправить ошибку. Она верит, что все сотрудники могут быть счастливы, удовлетворены своей работой и лояльны по отношению к организации.

Д. Т. Экстраверт с ярко выраженным стремлением к достижениям и власти. Ему нравится экспериментировать, он склонен принимать импульсивные и рискованные решения. Проявляет значительную уверенность в собственных способностях, но с недоверием относится к мотивам и способностям окружающих. Д. Т. полагает, что людям в целом свойственно уклоняться от работы и ответственности. Проявляет не­доверие к окружающим, но способен устанавливать близкие доверительные отноше­ния. Д. Т. считает, что подчиненных необходимо принуждать, контролировать и нака­зывать, чтобы они хорошо выполняли свои обязанности и приносили пользу органи­зации.

Ф. С. Эта кандидатка — также экстраверт, но, несмотря на свое стремление по­беждать в конкурентной борьбе, не проявляет сильного желания доминировать. Ф. С. высокосознательна и ориентирована на достижение целей. Готова сделать все необхо­димое для получения запланированного результата. Имеет позитивные установки по отношению к окружающим, считает, что большинство людей хотят принести макси­мальную пользу своей организации. Однако Ф. С. с трудом налаживает близкие лич­ные отношения с людьми. Живой и доброжелательный характер позволяет Ф. С. за­водить множество поверхностных знакомств, но она избегает эмоций, не доверяя соб­ственным чувствам и чувствам других людей, что не позволяет ей налаживать близкие взаимоотношения с окружающими.

 

Вопросы

1. Какого кандидата вы бы выбрали в качестве руководителя кредитной группы исходя из представленных интервью? Обсудите и обоснуйте свое решение.

2. От выбора совета директоров зависит будущее банка. Какая дополнительная информация могла бы здесь понадобиться, чтобы принять оптимальное решение?

3. Какую роль в этой ситуации играют личностные тесты? Считаете ли вы, что гесты позволяют выбрать лучшего кандидата на занятие вакантной должности? Обсудите этот вопрос.