Кейс «Мотивирование работников мясокомбината»

Задача 1:

Рассчитать эффективность мероприятий по совершенствованию управления производством

Показатель	До рационализации	После рационализации	Темп роста, %
Стоимость валовой продукции, тыс. руб.	1500	1700	113,3
Площадь сельскохозяйственных угодий, га.	500	550	110
Прибыль, тыс. руб.	320	350	109,4
Затраты управленческого труда: чел.-час.	30000	28500	95,0
Численность работников аппарата управления	12	10	83,3
Стоимость валовой продукции на 1 работника аппарата управления	125	170	136
Прибыль на 1 работника аппарата управления	26,7	35,0	131,1

 

Задача 2.

Рисунок 1 – Структурный граф существующей организационной структуры

1. Построить матрицу смежности.

2. На основании матрицы смежности определить ранг (r_i) каждого элемента.

 

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	pi	ri
1	0	1	1	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	3	0,07
2	1	0	0	0	0	0	0	1	1	1	1	1	1	0	0	0	0	0	0	0	0	7	0,17
3	1	0	0	0	1	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	3	0,07
4	1	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	2	0,05
5	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
6	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
7	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
8	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	2	0,05
9	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	2	0,05
10	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
11	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
12	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	1	1	0	0	0	4	0,10
13	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	1	1	4	0,10
14	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
15	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
16	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
17	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
18	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
19	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
20	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
21	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
Σ	3	7	3	2	1	1	1	2	2	1	1	4	4	1	1	1	1	1	1	1	1	40	1,0

 

 

Задача 3

Физиологические потребности удовлетворяются за счет полоучения вознаграждения за труд.

Одним из критериев при оценке результатов труда является соблюдение техники безопастности.

Социальные потребности удовлетворяются в высокой степени, поскольку для выполнения совместной работы сотрудникам организации необходимо взаимодействовать друг с другом, поддерживать групповую работу, дисциплину.

Самовыражение и саморазвитие удовлетворяется благодаря вовлечению работников в распределение финансовых результатов деятельности, поощрения инициативы и т.д.

2. Концентрировал ли Романов внимание на гигиенических или на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?

Романов концентрировал внимание на мотивационных факторах Герцберга, таких как участие в распределении прибыли, обучение и повышение квалификации, возможность карьерного роста и пр.

3. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения. Почему она эффективна?

Новая система оплаты, названная «разделённое участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделённой прибыли основывалось на результатах оценки выполнения работы каждым участником. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине и соблюдению техники безопасности.

 

 

Задача 4

СПК «Караван» функционирует с 1993 года. Специализация предприятия молочного направления – 63% прибыли приходится от реализации молока. Потенциал предприятия за период существования накопился достаточно весомый, поголовье молочного стада составляет более 3000 голов, при среднесуточной продуктивности 1 головы 21,5 кг.

На предприятии работает 365 сотрудников, 45 из которых – руководители и ведущие специалисты. Коллектив достаточно квалифицированный, средний возраст персонала 43 года.

Производственный потенциал, которым обладает предприятие мощный, однако, как показали последние исследования эффективность его использования низкая. Не смотря на казалось бы оптимальные условия для развития, предприятие «топчется на месте».

Одной из ключевых проблем, по мнению руководства, является низкая вовлеченность и заинтересованность сотрудников в развитии и совершенствовании деятельности предприятия. Причем, стоит отметить, что такая ситуация наблюдается не только среди рабочих, но и среди служащих и руководителей.

На очередном производственном совещании руководством было принято решение о совершенствовании существующей системы мотивации и превращении ее в рабочий инструмент для повышения эффективности работы предприятия.

Задание:

1. Предложите направления совершенствования системы мотивации работников СПК «Караван».

Экзаменационная задача № 5

Генеральный директор ООО «АгроКом» - Комаров В. Г. Давно грезил выходом на новые рынки и покупкой собственной сыроварни. В нескольких заграничных командировках ему удалось пообщаться с людьми, занимающимися этим бизнесом, что ещё больше укоренилось в нем это желание.

Проанализировав финансовые возможности, производственный потенциал своей организации и запросы и состояние рынка, он пришел к выводу, что данная идея может превратиться в реальный бизнес и стать дополнительным вектора развития организации.

Вместе с тем, Владимир Геннадьевич, прекрасно осознавал, что затея достаточно рисковая, для запуска линии требуются дополнительные инвестиции в размере 2,5 млн. руб., кроме того потребуется квалифицированный персонал, способный быстро обучится и соблюдая технологии готовить качественный продукт.

Именно неопределенность и туманность перспектив и высокий уровень риска тормозили процесс воплощения данной идеи в жизнь. Тем не менее, Комаров В.Г. дал задание своему заместителю изучить и систематизировать все возможные риски.

Задание:

Перечислите какие риски могут возникнуть в ходе реализации данной бизнес-идеи.

 

Кадровые риски: персонал организации окажется не в состоянии обучиться и работать на новом оборудовании, либо не будет желающих этого делать. А поиск специалиста со стороны может стать длительным и дорогостоящим.

Задача 1:

Рассчитать эффективность мероприятий по совершенствованию управления производством

Показатель	До рационализации	После рационализации	Темп роста, %
Стоимость валовой продукции, тыс. руб.	1500	1700	113,3
Площадь сельскохозяйственных угодий, га.	500	550	110
Прибыль, тыс. руб.	320	350	109,4
Затраты управленческого труда: чел.-час.	30000	28500	95,0
Численность работников аппарата управления	12	10	83,3
Стоимость валовой продукции на 1 работника аппарата управления	125	170	136
Прибыль на 1 работника аппарата управления	26,7	35,0	131,1

 

Задача 2.

Рисунок 1 – Структурный граф существующей организационной структуры

1. Построить матрицу смежности.

2. На основании матрицы смежности определить ранг (r_i) каждого элемента.

 

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	pi	ri
1	0	1	1	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	3	0,07
2	1	0	0	0	0	0	0	1	1	1	1	1	1	0	0	0	0	0	0	0	0	7	0,17
3	1	0	0	0	1	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	3	0,07
4	1	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	2	0,05
5	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
6	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
7	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
8	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	2	0,05
9	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	2	0,05
10	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
11	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
12	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	1	1	0	0	0	4	0,10
13	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	1	1	4	0,10
14	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
15	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
16	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
17	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
18	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
19	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
20	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
21	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0	0	0	0	0	0	1	0,02
Σ	3	7	3	2	1	1	1	2	2	1	1	4	4	1	1	1	1	1	1	1	1	40	1,0

 

 

Задача 3

Кейс «Мотивирование работников мясокомбината»

Когда три года назад Пётр Романов стал директором и основным совладельцем предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие регионы, а объём продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за её качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточно внимания уровню выполнения своей работы. Они делали ошибки: путали упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали только то, что им было сказано, а вечером шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов решил ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала он доверил работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию, и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своём участке специальной вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование магазинов, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества и за улучшения в производственном процессе. Всё это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделённое участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделённой прибыли основывалось на результатах оценки выполнения работы каждым участником. Сама система оценки была разработана и проводилась группой работников мясокомбината. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине и соблюдению техники безопасности.

Кроме того, бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку самих работников. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Вопросы для работы с кейсом

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?