Проблемы, связанные с управлением закупками

Многие предприятия, в целом демонстрирующие неплохие результаты в области управления закупками, не замечают серьезной проблемы, которая состоит в том, что функции их подразделений по закупкам так и не вышли за рамки трансакционной деятельности. Это во многом обусловлено дефицитом кадров. Большинство компаний систематически недооценивает роль квалифицированных кадров в управлении закупками, что негативно сказывается на показателях эффективности. Так, в одной европейской компании, ориентированной на потребителя, маркетинговый отдел и отдел закупок не могли прийти к согласию относительно новой стратегии снабжения из-за того, что специалисты по закупкам плохо представляли себе специфику маркетинговой деятельности и, следовательно, были неспособны наладить конструктивный диалог со специалистами по маркетингу. Проанализировав сложившуюся ситуацию, руководители высшего звена пришли к выводу, что плодотворное взаимодействие между двумя отделами будет невозможно до тех пор, пока в компании не появятся новые специалисты по управлению закупками, способные благодаря своему опыту лучше понять потребности внутренних клиентов. И несколько таких специалистов были наняты.

Другая проблема в области закупок связана с тем, что перед соответствующими подразделениями ставятся заниженные цели, а менталитет специалистов по снабжению ограничивается трансакционной деятельностью. Рассмотрим следующий пример: в одной из компаний по производству потребительских товаров основной функцией отдела закупок традиционно являлась трансакционная заказов. В этой связи руководство компании не стремилось расширять полномочия отдела закупок (в частности, наделять его правом централизованной передачи некоторых работ на аутсорсинг), тогда как при других условиях специалисты по закупкам вполне могли получить эти полномочия. В результате решения о передаче тех или иных работ на аутсорсинг бессистемно принимались отдельными бизнес-единицами. Решить эту проблему удалось лишь в рамках масштабной реорганизации.

Существует еще одна проблема, суть которой состоит в том, что действия специалистов по закупкам могут идти вразрез с корпоративной стратегией. Как правило, эта проблема напрямую связана с двумя описанными ранее. В малоэффективных компаниях она возникает из-за того, что на ранних этапах стратегического планирования вопросы, связанные с закупками, в расчет не принимаются. С течением времени это отрицательно сказывается на положении дел во всей организации. Например, из-за неэффективной работы отдела закупок одна европейская компания более чем на два года отстала от конкурентов в области разработки новых продуктов. Во многом это было обусловлено тем, что при принятии решений ее специалисты по закупкам руководствовались исключительно ценами на те или иные товары. В результате у компании возникали разногласия с поставщиками новых технологий, что делало сотрудничество в области инноваций невозможным.

 

 

16. закупочная логистика на примере конкретного предприятия.

17.  Этапы механизма закупок. Рекомендации для обеспечения бесперебойного снабжения

Этапы:

a) Анализ потреностей срока закупок

b) Составление спецификации

c) Выбор поставщика

d) Подготовка и размещение закупок на покупку

e) Анализ заказов

Рекомендации:

- Наличие складов

- Контроль за поставками, перевозками

18.  Формы снабжения предприятия. Критерии выбора поставщиков

Формы снабжения:

Транзитная- прямые связи «поставщик — предприятие», занимает значительную часть в общем объ­еме поставок, она более экономична, имеет относительно высокую скорость поставок. Выбор транзитной формы поставок продикто­ван прежде всего объемом потребляемых ресурсов и установлен­ной для него транзитной или заказной нормой поставок. Транзит­ная норма определяется как минимально допустимое общее коли­чество материалов, которое отгружено изготовителем в адрес по­требителя по одному заказу.

Складская- большей частотой поставок требуемых партий материалов. Складская форма способст­вует относительному сокращению производственных запасов и обес­печивает комплектность поставок. Однако этой форме поставок свой­ственны дополнительные издержки, связанные с осуществлением складских операций по погрузке, выгрузке и хранению материалов.

Критерии выбора постащиков:

- Надежность

- Наличие долгосочных отношений

- Цена

- Качество

- Кредитоспособность

- Отдаленность

- Наличие дополнительных услуг

- Наличие лицензий и сертификатов

19.  Этапы проведения тендера. Сущность понятия тендер. Примеры

Этапы:

I. Реклама в СМИ

II. Разработка тендерной документации

III. Приемка и вскрытие предложений

IV. Оценка тендерных предложений

V. Подтверждение квалификации участников торгов

VI. Предложение и присуждение контракта

Те́ндер (англ. tender — предложение) — конкурентная форма отбора предложений на поставку товаров, оказание услуг или выполнение работ по заранее объявленным в документации условиям, в оговоренные сроки на принципах состязательности, справедливости и эффективности. Контракт заключается с победителем тендера — участником, подавшим предложение, соответствующее требованиям документации, в котором предложены наилучшие условия.

Термин «тендер», используемый в повседневной речи, может являться как аналогом русских терминов конкурс или аукцион, так и других конкурентных процедур, например запрос котировок, запрос предложений.

 

20. Методы закупок. Преимущества и недостатки. Примеры

1. Закупка товара одной партией (оптовые закупки). Предполагается, что такой метод осуществляется поставкой

товаров одной большой партией. Преимущества: простота оформления документов, гарантии поставки всей партии, повышенные торговые скидки, небольшой документооборот, связанный с заказом. Недостатки: большая потребность в запасах и складских помещениях, медленная оборачиваемость капитала — эффект замораживания финансовых средств, негибкость ценового фактора, большие потери от порчи материала при хранении. 2. Регулярная закупка мелкими партиями (в этом случае заказ поставляется несколькими размельченными партиями). Преимущества: ускоряется оборачиваемость капитала (по сравнению с предыдущим методом), товары оплачиваются по мере поступления на склад, производится сокращение необходимых складских помещений, уменьшение арендной платы, расходов на содержание помещений и дополнительного складского персонала, небольшой документооборот, связанный с заказом товара, т.к. заказ оформляется только один раз. Недостатки: вероятность заказа избыточного количества, необходимость оплаты всего оформленного заказа (по частям.)

3. Регулярные закупки (ежедневные, ежемесячные) по котировочным ведомостям. Такой методзакупок используется при закупке недорогого быстроиспользуемого товара. Чтобы проследить потребность, регулярно составляются котировочные ведомости, в которых указываются полный перечень товаров, количество товара на складе, требуемое количество товаров. Преимущества: ускоренная оборачиваемость капитала, низкие затраты на хранение и складирование, низкие издержки от порчи товаров при хранении, отсутствие дополнительного обслуживающего персонала, своевременность поставок. Недостатки: зависимость от поставщика, постоянный учет товаров — большие трудозатраты, большой документооборот на заказы.

4. Получение товаров по мере необходимости. При этом методе поставщик поставляет заказ мелкими партиями, при этом в заказе количество товара определяется не точно, а приблизительно, поставка каждой мелкой партии осуществляется

при согласовании с заказчиком, оплачивается не то количество, которое было оговорено в договоре о поставке, а то, которое было действительно получено при согласовании, по истечении срока договора заказчик не должен принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть доставлены. Преимущества: отсутствие жестких обязательств по покупке определенного количества товаров, возможность корректировки договора о заказе; ускоренный оборот капитала; минимальный документооборот, связанный с осуществлением связи с поставщиком, необходимость минимального количества складских помещений.

5. Закупка товара с немедленной сдачей. Этот метод применяется только для тех товаров, которые редко используются и требуются в производстве. В этом случае заказ получается сразу и вывозится со складов поставщиков на склады заказчика. Недостаток: увеличение издержек, связанных с оформлением необходимой документации для заказа, измельчение заказа, необходимость налаживания связей со многими поставщиками.

 

21.  Проблемы распределительной логистики

 

22.  проблемы дистрибуции и пути их решения

 

С развитием и ростом компании неумолимо встают вопросы изменения системы сбыта. Подчас при благоприятной тенденции расширения рынка и не полностью задействованном потенциале производственных мощностей, компании не удается сдвинуть объем продаж с мертвой точки достигнутых ранее показателей. Во многих случаях корни проблемы лежат именно в том, что компания переросла построенную ранее систему дистрибуции.

На начальной стадии выхода на рынок перед сбытовой системой, как правило, выдвигается единственная задача - продать максимально возможный объем. Иногда, но не всегда, для выполнения этой задачи ставится дополнительная цель географической экспансии в регионы.

В соответствии с этим на персонал сбытового отдела оказывается давление всевозможными методами - продать больше любым способом. Для выполнения задачи выдвигаются строгие плановые показатели по объему продаж, штрафы, нарекания, вплоть до угрозы увольнения менеджерам, не справляющимся с планом продаж, бонусы, комиссионные за проданную сверх нормы продукцию или услуги.

Другой, еще более важной проблемой такого подхода, является полное отсутствие контроля над продажами. Ставя задачу продать как можно больше, компания в конечном итоге обзаводится несоразмерно большим количеством дистрибуторов, дилеров, посредников, повлиять на поведение которых она не в состоянии. Результатом становятся потеря контроля над ценами и качеством собственной продукции. Получаем также неравномерное и нестабильное присутствие товара в конечных точках продаж, что никак не способствует укреплению лояльности к марке.

Вывод: подобная стратегия сбыта может пагубно сказаться на продажах в долгосрочной перспективе, поэтому должна носить краткосрочный характер.

Перечислим основные симптомы проблемы, указывающие на необходимость перехода к новому подходу в организации сбытовой сети:

• Наблюдается замедление роста продаж или их падение, при растущем рынке;
• Компания не справляется с контролем над прохождением товара через цепочку сбыта;
• Требуемое качество продукции, соблюдаемое при входе в сеть сбыта, не соблюдается на выходе их нее;
• Продукция присутствует в конечных точках продаж не равномерно и/или нестабильно, с нежелательными перерывами;
• Наблюдается высокая зависимость процесса продаж компании от отдельных сотрудников «звезд» отдела продаж;
• Из-за завышенных планов продаж, снижается эффективность работы менеджеров отдела продаж, растет текучка;
• Увеличивается дебиторская задолженность партнеров по сети.

Еще проблема, которая может возникнуть, заключается в сложность найма или подготовки региональных менеджеров, так как они должны обладать высоким профессионализмом, особой тактичностью, чтобы выполнять строгий контроль на местах и сохранять открытые дружеские отношения. Региональный менеджер должен также иметь высокую лояльность.

Нередки случаи, когда региональные менеджеры, особенно проживающие в подотчетных регионах, начинают работать сразу на нескольких поставщиков, иногда параллельно и на конкурентов. Бываю случаи сговора с подконтрольным дистрибутором. Вторая проблема может быть решена путем географической ротации региональных менеджеров, т.е. сменой подотчетного региона один раз в несколько лет.

Методы борьбы:

ü Аудит участников сбытовой сети

Подробный аудит посредников сбытовой сети Компания может осуществить по следующим критериям:

А. Аудит торговой деятельности В. Аудит маркетинга С. Аудит финансового состояния

ü введения в договорные обязательства рекомендованных требований по выполнению качественных показателей. В тех же регионах, где дистрибутор отказался пойти на дополнительные условия (один регион из пяти), были отменены условия эксклюзивности. И здоровая конкуренция заставила строптивого партнера снизить цены.

ü Приведение участников сети к оптимальному количеству на практике обычно осуществляется двумя методами. Либо прекращается продолжение договорных отношений. Либо, более хитроумный способ, компания производитель или поставщик выдвигает перед партнерами такие условия, которые в состоянии потянуть только самые сильные, необходимые компании партнеры.

ü введение системы контроля для оставшихся. Как правило для этого требуется изменение договоров с партнерами.

ü Организации контроля над прохождением товара через торговые точки, работающие с конечным потребителем.

ü Активное продвижение продукции коммуникационными средствами, нацеленными на конечного потребителя, на то, чтобы он покупал именно вашу продукцию, а не товары конкурентов. То есть стратегия вытягивания или pull стратегия.

ü Вложения в рекламу, естественно, необходимы не на каждом этапе. Но, за исключением третьего, целесообразнее основные коммуникационные усилия направлять на членов сбытовой сети.

 

 

23.  проблемы производственной логистики

· закупка качественного сырья

· наличие квалиф.кадров

· изношенность станков

· неэффективное управление запасами

· большие длительности производственных циклов

· человеческий фактор

24.  задачи производственной логистики

· оперативное календарное планирование с детальным расписанием выпуска готовой продукции

· всеобщий контроль качества

· стратегическое и оперативное планирование поставок материального ресурса

· организация внутрипроизводственного складского хозяйства

· информационное и техническое обеспечение процессов управления внутрипроизвоственным материальным потоком.

25.  эффективность логистического подхода на производстве:

ü ориентация на рынок

ü налаживание партнерских отношений с поставщиками

ü сокращение и простой оборудования

ü оптимизация запасов

ü улучшение качества продукции

ü уменьшение потери материалов

ü улучшение использования производственных и складских территорий

ü понижение травматизма

26. системы управления материальными потоками, преимущества и Недостатки

o тянущая система (канбан)-есть центр системного управления

o толкающая сиситема

признаки	тянущая	Толкающая
Принципы	Ø Минимум складов Ø Максимум точности поставок Ø Тесное взаимодействие с поставщиками Ø Стабильность окружающей среды	Ø Производственные ресурсы неограниченны Ø Неизменны заданные параметры Ø Ресурсный подход
Преимущества	ü Экономичность ü Низкий уровень брака ü Высокое качество готовой продукции ü Направленность на спрос ü Контроль на каждом производственном участке ü Ответственность ü Гибкость ü Применение TQM ü Автоматизация	ü Простота ü Минимум рисков срыва производства ü Информационная система проще
недостатки	- Срыв производства - Ограниченность из за территории	- Наличие большого количества поставщиков - Брак - Негибкая система

 

27.  система «точно в срок»

28.  система «канбан»: понятие, преимущества и недостатки, схема

29.  система «Стройное производство»: понятие, преимущества и недостатки, схема, особенности. Примеры.