Если дистанция слишком коротка

Когда Синтия, генеральный менеджер организации, работающей в сфере здравоохранения, получила новое, более ответственное назначение, она сказала своим сотрудникам: «Я хочу работать на этой должности, но я боюсь не справиться без вашей помощи». Раньше, когда Синтия возглавляла отдел по производству оборудования для ультразвуковой визуализации, она имела весьма близкие отношения со своими подчиненными, которых, однако, было меньше, чем теперь. Она была убеждена в необходимости совместного руководства и лично участвовала в принятии большинства решений, начиная с разработки продукта и заканчивая продажами и рекламой.

На новой должности количество подчиненных Синтии возросло в десять раз, и ей приходилось контролировать работу гораздо большего числа подразделений. «Я была шокирована тем, что мне поручили столь важную задачу, – сказала она. – Я не чувствовала себя готовой и поэтому хотела дать понять подчиненным, что хочу слышать все, что они хотят сказать». Первые месяцы она старалась разобраться в аспектах новой для нее работы, пытаясь сохранить при этом прежний практический и ориентированный на сотрудничество стиль руководства. Поскольку начальница желала лично вникать во все детали, подчиненные были рады переложить на нее всю ответственность.

«Я так уставала, – вспоминала она. – Я всегда была готова откликнуться на любой вопрос. Думала, подобный подход окажется эффективным и на новой должности, но непосредственно взаимодействовать с пятью тысячами человек было невозможно». Размышляя обо всем этом несколько лет спустя, Синтия пришла к следующему выводу: «Быть самим собой вовсе не означает, что, поднеся к свету, через вас можно будет смотреть. Совершенно необязательно выставлять напоказ все свои секреты».

Когда речь идет о принятии на себя ответственности за руководство большим коллективом, личный контакт и открытость, которые хороши для управления сравнительно небольшим коллективом, необходимо заменить иным стилем руководства. Делегирование обязанностей – лишь часть проблемы. Также следует выбрать правильную дистанцию при общении с подчиненными. Для Синтии этот вопрос стал серьезной проблемой, связанной с ее индивидуальностью, однако в конечном счете ей удалось с этим справиться. «Я поняла, что лидер должен быть окутан некоторой тайной и сохранять определенную непредсказуемость; в одних случаях необходимо сокращать дистанцию, в других отстраняться и действовать в чисто директорском стиле. Людям нужно видеть, что руководитель такой же человек, как они, но в то же время они не хотят, чтобы их руководитель был просто одним из них».

Психолог из Стэнфорда Дебора Грюнфелд, описывая эту дилемму, говорит о необходимости искать золотую середину между авторитарностью и доступностью, то есть готовностью лично заниматься любой мелочью. Право на авторитарность руководителю обеспечивают его особые знания и опыт, более обширный, чем у подчиненных, его профессионализм, а некоторая дистанция дополнительно подчеркивает это. Для проявления определенной степени доступности руководитель, выстраивая отношения с людьми, подчеркивает их вклад в общее дело, уважает их точку зрения и, управляя ими, проявляет к ним симпатию. При переходе к более значительной лидерской роли перед вами встает задача поиска золотой середины. Синтия на первых порах поставила себя в положение слишком доступного руководителя, и это ее вымотало. Некоторые люди выбирают слишком короткую дистанцию, потому что испытывают сильные противоречия в отношении использования полномочий, которые им дает их новая руководящая должность (как в случае с Синтией). Другие, напротив, предпочитают слишком сильно отдаляться от подчиненных, скрывая за образом строгого начальника свои сомнения и неуверенность.

Увлекая красивыми словами

Многие раздумывают о тонкой грани между мотивированием людей и стремлением с помощью манипуляции убедить их делать то, что они не хотят. Когда руководителям кажется, что они занимаются манипуляцией, это может вызвать у них кризис аутентичности.

Энн, старший менеджер в транспортной компании, добилась большого успеха в выполнении текущих задач, удвоила доходы предприятия и провела фундаментальную реорганизацию основных рабочих процессов. Тем не менее ее начальник считал, что она как лидер недостаточно вдохновляет людей. Сама же Энн знала также, что плохо справляется с ролью члена совета директоров родительской компании.

Председатель совета директоров мыслил широкими категориями, и ему не нравилось излишнее внимание Энн к деталям. Стилистическое несоответствие между ними было огромным, он постоянно говорил ей: «Действуй активнее, мысли стратегически, воодушевляй». Энн относилась к этому отрицательно, поскольку считала, что в рамках такого не свойственного ей подхода форма преобладает над содержанием: «Меня всегда интересовало, что люди имеют в виду, когда говорят: «Он не столько менеджер, сколько настоящий лидер». Как это понять? Чтобы вести за собой других, надо ведь что-то делать. Сегодня людей можно увлечь просто красивыми словами. Но для меня это манипуляция. Я тоже могу всякие трогательные истории рассказывать, но я не хочу играть на чувствах людей, не желаю брать и вот так вот за ниточки дергать». Энн была типичным человеком, верным своему «я», и считала любые эмоционально насыщенные выступления даже не просто манипуляцией, а саморекламой. Факты должны сами говорить за себя. Что-либо сверх сухого изложения основных мыслей, сопровождающихся соответствующими цифрами, Энн считала фальшивым, потому просто не могла добавить в свои выступления. Но было ли это действительно связано с ее истинным «я» или же простым желанием оставаться в зоне комфорта?

Многие начинающие руководители не желают вдохновлять людей, используя весь арсенал различных риторических приемов и стратегий. Отчасти это нежелание связано с тем, что мы считаем себя серьезными деловыми людьми, предпочитающими убеждать других с помощью конкретных фактов. Но как было показано в главе 2, главную роль в убеждении играют не факты и цифры, а личность того, кто убеждает. Шарлотта Бирс, бывший генеральный директор компании Ogilvy & Mather, хорошо пишет об этом в своей книге «Я лучше буду в ответе». Как энергичный, перспективный лидер, она говорит о необходимости понимать следующее: «Вы не ваша работа». В своей речи, основанной на данной книге, она формулирует эту мысль так: «Вы должны научиться ставить себя выше своей работы. Именно вы истолковываете, анализируете и выполняете работу, которая имеет значение. Если вы не ваша работа, чем же вы являетесь? Вы топливо, энергия, система, которая выполняет данную работу и приводит к тому, что ее видят и признают. Вы – уникальная система исполнения. Она состоит из вашей личности, ваших убеждений, ваших чувств и мыслей».

Анализируя причины дискомфорта некоторых руководителей, можно выявить трудности, связанные с использованием власти и влияния. Синтии было трудно справиться со своей уязвимостью, а Энн – правильно использовать свою власть. Одна из самых больших проблем, с которой сталкиваются менеджеры и другие профессионалы, состоит в следующем: как добиться того, чтобы люди делали то, что необходимо делать? Этот давнишний вопрос стал темой множества книг, посвященных различным тактикам влияния на людей. Руководители добиваются в этом не слишком больших успехов главным образом из-за того, что испытывают дискомфорт при использовании своих полномочий и влияния. Но фактически единственная разница между лидерством и простым использованием власти состоит в том, что лидерство является взаимным и обоюдным влиянием, использованием власти ради выполнения коллективной цели.

Если вы как лидер понимаете, что, добиваясь от подчиненных выполнения тех или иных заданий, вы тем самым выполняете задачи, стоящие перед вашей организацией, вы уже не будете переживать из-за того, что вас сочтут неаутентичным или прибегающим к манипуляции. Когда вы действуете в интересах своей организации, речь идет уже не о вашем эго или карьере, а о коллективном успехе всей команды.

Тем, кому трудно продвигать свои идеи, будет еще труднее продвигать себя в глазах старшего руководства. Хотя вы можете убедить себя, что продвигаете свои идеи ради общего блага, вы все равно можете чувствовать себя эгоистом, пытаясь завязать знакомство с теми или иными людьми ради развития своей карьеры. Однако в глубине души вы понимаете, что без этого ваши ценные предложения и ваш сильный потенциал останутся незамеченными. Вот как один из менеджеров описал нежелание продвигать себя: «Лично я верю в профессионализм, но с течением времени я пришел к выводу, что установление новых деловых контактов важнее в этой компании, чем где бы то ни было еще. Поэтому я стараюсь построить сеть деловых контактов, основанную на профессионализме и на том, какую пользу я могу принести организации, а не по знакомству. Может, это не слишком умно с точки зрения развития карьеры. Но я не могу пойти против своих убеждений. Поэтому хотя я и верю в построение сети профессиональных отношений, мои возможности в этом отношении ограничены».

Во многих книгах и на многих семинарах превозносятся достоинства той или иной тактики самопродвижения. Я не собираюсь повторять все это здесь. Если вы стремитесь выбраться из ловушек аутентичности, здесь важна вовсе не тактика. Вам в первую очередь необходимо изменить свой настрой. Наиболее серьезные трудности при развитии сети деловых контактов возникают у нас тогда, когда мы не уверены в том, что успех нашей личной карьеры принесет пользу компании – вот почему мы считаем, что действуем эгоистично. Когда же вы увеличиваете восприятие извне в отношении своих способностей и целей (стремясь завязать деловые отношения со старшими руководителями при помощи, например, описанного в главе 3 принципа двух рукопожатий), повышается вероятность того, что вы станете иначе смотреть на собственный карьерный рост.