Проявите к себе творческий подход

Чтобы Джейкоб действительно смог изменить род своей деятельности и сеть деловых отношений, на которую он полагается, ему необходимо более творчески подойти к собственным представлениям о самом себе. Как характер его работы, так и сущность его рабочих отношений являются продуктом таких представлений: его симпатий и антипатий, сильных и слабых сторон, стилистических предпочтений и его зоны комфорта. Сейчас Джейкобу необходимо перейти от привычного ему практического и директивного стиля руководства к стилю, в рамках которого он бы поручал больше повседневной работы своей команде и начал бы более широкое сотрудничество с другими подразделениями организации. Джейкоб уже пытался, и довольно настойчиво, внедрить усовершенствованную систему делегирования полномочий и коммуникации, но она так и не закрепилась, поскольку вошла в противоречие с его представлениями о самом себе.

Люди, стремящиеся играть более значительную руководящую роль, должны не только переопределить свою работу и создать новую сеть профессиональных связей. В куда большей степени им следует переосмыслить собственную личность. Им необходимо трансформировать свои ценности в работе, личностные цели, движущие их действиями, свои представления о себе, а также и то, как их воспринимают окружающие.

Хотя личная трансформация обычно включает изменение в стиле руководства, она представляет собой нечто гораздо большее. Задумайтесь над следующим: 50 процентов опрошенных мною менеджеров ответили «верно в некоторой степени или полностью» на утверждение «Мой стиль руководства иногда мешает моему успеху». Что касается Джейкоба, он признавал, что если результаты не соответствуют его ожиданиям, он зачастую вмешивается в ситуацию, не давая своей группе возможности самостоятельно найти решение. Когда менеджеров, подобных Джейкобу, просят подумать над тем, что мешает им расширить свой стилистический репертуар, многие почти всегда ссылаются на необходимость обеспечить достижение требуемых результатов любой ценой. Подобный подход не только помог им добиться успеха, но и лежит в основе их профессиональной идентичности. Менеджеры хотят меняться, но перемены не соответствуют их истинному «я».

Например, среди наиболее важных для эффективных лидеров компетенций мои респонденты в качестве второй по важности назвали «способность мотивировать и вдохновлять». Джейкоб тоже поставил ее на второе место по важности, хотя его собственные способности в этом отношении получили не слишком высокую оценку со стороны коллектива. Вдохновение нельзя обеспечить, просто чаще общаясь с сотрудниками с целью увеличить их информированность о текущих делах. Способность мотивировать гораздо больше зависит от умения руководителя придать работе такую цель, чтобы она обрела смысл для всех тех, кто ею занимается. Когда эта способность не проявляется естественным образом, вероятнее всего, она будет воспринята как некая манипуляция. Подобным же образом понимание настроения и желаний сотрудников и эффективное управление ими – одно из самых больших препятствий на пути к более значительной лидерской роли. Хотя многие начинающие лидеры, которых я обучаю, считают способность влиять, не используя при этом своих полномочий, одной из ключевых компетенций, далеко не у всех лидеров это получается так хорошо, как могло бы, поскольку многие из них считают оказание влияния попыткой воспользоваться ситуацией в своих интересах.

Когда вы начнете пробовать новые, непривычные для вас стили управления, смирившись с присущим организационной жизни политическим характером, вам придется перестать рассматривать это как «работу над собой» и прибегнуть к творческому подходу. Вы будете пробовать разные методы и смотреть, как они соотносятся с вашими представлениями о себе. Необходимо сосредоточиться прежде всего на самообучении, а не на достижении результатов. Если выбранный метод вам не подойдет, нужно будет попробовать что‑то другое.

В четвертой главе объясняется, почему попытка приспособиться к большому количеству трудностей, связанных с укреплением вашей лидерской позиции, может привести к тому, что вы начнете чувствовать себя притворщиком. Никто не хочет потерять себя в процессе перемен, и тем не менее единственный способ начать думать как лидер – это действовать как лидер даже тогда, когда это кажется неестественным. В данной главе показано, как перестать загонять себя в рамки под видом стремления к естественности. Восприятие извне, которое вы себе обеспечите, стараясь быть тем, кем вы (пока) не являетесь, принесет вам больше пользы, чем любые размышления о том, каким лидером вы можете стать.