Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в организации

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в организации

1.1 Концепция управления персоналом в организации

1.2 Принципы и методы построения системы управления персоналом в организации

1.3 Планирование работы с персоналом

1.4 Управление деловой карьерой в организации

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт"

2.1 Общая характеристика ОАО "Примснабконтракт"

2.2 Система управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт"

2.3 Управление деловой карьерой, кадровыми резервами

2.4 Выводы

Глава 3. Совершенствование работы по управлению персоналом

3.1 Создание службы управления персоналом, цели и задачи

3.2 Структура службы управления персоналом

3.3 Расчет затрат на создание службы управления персоналом

3.4 Предполагаемый эффект от создания службы управления персоналом

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Приложение

Введение

 

Проблема проектирования систем управления становится ключевой для современных организаций. Это обусловлено влиянием на отдельные рынки и компании мировых макроэкономических тенденций: кардинальных технико-экономических изменений, стандартов принятия и реализации управленческих решений, необходимости быть чувствительным к инновациям.

В этих условиях желание организаций найти новые подходы к управлению и эффективные инструменты реализации основных функций менеджмента объясняется именно предпринимательским поиском конкурентных преимуществ. В настоящее время основными факторами конкурентоспособности предприятия стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень её мотивации, распределение ответственности и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. Персонал рассматривается как основной ресурс фирмы, определяющий, в первую очередь, её конкурентоспособность. В последнее время наблюдается тенденция повышения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, а оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

Новые подходы по управлению персоналом ориентированы на комплексный характер его использования, более широкое использование элементов планирования и нормирования трудовых затрат, применение индивидуальных форм работы, увеличение средств, выделяемых на мотивацию и другую работу с кадрами. Для того, чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что и нужно обратить внимание, иными словами, необходимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами.

Чтобы быть успешной, современная компания должна стабильно функционировать и одновременно обладать высокой степенью адаптивности к быстро меняющейся внешней среде. Противоречия между контролем и гибкостью, текущей деятельностью и ориентацией на развитие, стратегией и тактикой для управленцев-практиков становятся тотальными и требуют от них применения системного подхода, прежде всего при реализации функции проектирования.

Система управления персоналом традиционно определяется как целостная система управления кадровым направлением деятельности организации, ориентированная на решение трех стратегических задач:

оперативное и полное удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах необходимой специализации и уровня квалификации;

формирование и поддержание комплекса организационных, экономических, а также социально-психологических условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению работниками возложенных на них функций;

обеспечение необходимого уровня взаимосвязи между управлением персоналом и другими направлениями менеджмента организации.

Для максимального использования потенциала сотрудников организации управление персоналом должно стать частью организационной стратегии организации. Система управления персоналом должна обеспечить достижение организациям перспективных целей развития и создать систему степени реализации этих целей. Актуальна задача создания путем проектирования такой управленческой модели, которая позволила бы повысить эффективность управления персоналом организации.

Методологическая основа исследований в области управления персоналом сформировалась как синтез классических взглядов на вопросы управления персоналом (Фр.У. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо, Д. МакГрегор), современных взглядов на процесс формирования системы управления персоналом в условиях рынка (Дж. Грейсон, Д. Эренберг, М. Мескон) и в условиях российской экономики (П.В. Журавлев, А.П. Егоршин, Б.М. Генкин, А.Я. Кибанов, В.А. Дятлов, А.А. Лобанов, Ю.Г. Одегов, В.А. Поляков, Э.Е. Старобинский).

Анализу практических проблем управления персоналом современных организаций посвящены работы С.В. Шекшня, М.В. Грачева. Исследованиями социально-психологических основ современного управления персоналом занимались В.А. Спивак, В.П. Пугачев, С.Б. Каверин, Е.П. Ильин и др.

Актуальность разработки модели управления персоналом на предприятии, которая позволила бы повысить эффективность его деятельности, определили выбор темы дипломной работы.

Цель дипломной работы состоит в разработке предложений для проектирования службы управления персоналом на предприятии.

Достижение поставленной цели обусловило выдвижение и решение следующих задач, отражающих логику и концепцию исследования:

исследовать теоретические основы управления персоналом;

проанализировать предприятие и характеристику персонала;

исследовать процесс управления персоналом на предприятии;

проанализировать степень эффективности существующего управления персоналом на предприятии;

разработать рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом на предприятии.

Предмет исследования - экономико-организационные, социально-психологические и нормативно-правовые аспекты проектирования системы управления персоналом на производственном предприятии.

Объект исследования - ОАО "Примснабконтракт".

Предмет исследования - система управления персоналом.

служба управление персонал карьера

Теоретической и методологической основой выпускной квалификационной работы послужили учебная и учебно - методическая литература, периодические печатные издания. Кроме того, при написании работы использовалась отчетная и внутренняя документация предприятия ОАО "Примснабконтракт". Практическая значимость исследования заключается в возможности использования полученных результатов для проектирования службы персонала в ОАО "Примснабконтракт".

Планирование работы с персоналом

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования подробнее можно показать в виде схемы, представленной на рисунке 1.

 

Рисунок 1. Цели и задачи кадрового планирования в организации

 

Содержание кадрового планирования. Целидолжны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. Плановым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможности реализации, выбор целей, реализация целей, контроль целей.

Содержание кадрового планирования включает:

планирование потребности в персонале;

планирование привлечения и адаптации персонала;

планирование высвобождения или сокращения персонала;

планирование обучения;

планирование деловой карьеры;

планирование безопасности персонала;

планирование расходов на персонал.

Уровни кадрового планирования.

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование является составной частью стратегического планирования организации и ориентировано в первую очередь на определенные проблемы, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, технологического, социального развития). Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать средне - ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Требования к кадровому планированию. Проблемно - ориентированное стратегическое планирование, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих детализированных оперативных планах, причем установочные параметры для кратко-, средне - и долгосрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации о будущем.

Первой проблемой любого планирования, в особенности долгосрочного, является наличие пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации. Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при известных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планирования.

Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кадровом планировании, порождаемую тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

С комплексностью многих видов планирования тесно связана третья проблема - необходимость координации отдельных планов. Даже если были учтены все важные факторы влияния, и было бы точно известно, что в будущем они обязательно проявятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму можно было бы осуществить только в процессе производственного планирования, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно.

На практике согласование отдельных планов происходит последовательно в рамках общего производственного планирования, причем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликости планирования: в краткосрочном периоде все частные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства (узким местом), исходя из которого, все области планирования приводятся одна за другой в соответствие с возможностями узкого места. В то же время, при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадровым функциям (подсистемам).

Таблица 3 - Ликвидность, достаточность капитала и оборотных средств

Наименование показателя	2010	2011
Собственные оборотные средства, тыс. руб.	82 376	74 488
Индекс постоянного актива, тыс. руб.	0,72	0,75
Коэффициент текущей ликвидности, тыс. руб.	2,1	1,89
Коэффициент быстрой ликвидности, тыс. руб.	1.33	1.01
Коэффициент автономии собственных средств, тыс. руб.	0,69	0,62

 

Данные в таблице свидетельствуют, что показатель текущей ликвидности уменьшился по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, но находится в пределах допустимых значений, что позволяет считать удовлетворительным финансовое состояние организации.

Особое место в анализе деятельности Общества занимает труд и заработная плата. Прирост фонда заработной платы - это реально заработанные и обеспеченные реализованным товаром деньги, основывается на приросте объема товаров. Поскольку прирост объема товаров происходит за счет роста производительности труда, он обуславливает и прирост средней заработной платы, что наглядно показано в таблице 4.

 

Таблица 4 - Труд и заработная плата на предприятии

Показатели	2011 г.	2010 г.	Отклонен. (+; -)
Среднесписочная численность ППП, чел.	775	766	+9
Среднесписочная численность списочного состава, чел.	790	780	+10
Фонд оплаты труда работников списочного состава, тыс. руб.	168024,1	146893,5	+21130,6
Средняя заработная плата 1 работника списочного состава, руб.	17724,1	15693,8	+2030,3
Производительность труда по промышленному производству на 1 работника в месяц, руб.	76296,00	61570,0	+14726

 

Далее рассмотрим кадровый состав ОАО "Примснабконтракт". Для полноты информации о кадровом составе предприятия мною был проведен анализ численности, структуры, половой, возрастной составляющей кадров ОАО "Примснабконтракт", а также вид и уровень преобладающего образования сотрудников предприятия; все сведения представлены мной в виде таблиц.

Рассмотрим структуру персонала ОАО "Примснабконтракт" по категориям работников, данные отражены в таблице 5.

Таблица 5 - Структура персонала ОАО "Примснабконтракт" по категориям работников

Показатели	2009 год		2010 год		2011 год
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
списочная численность	761	98,2	766	98,2	766	97,0
рабочие	558	73,3	563	82	564	73,6
служащие	38	4,9	38	5,0	36	4,7
специалисты	83	11	83	10,8	85	11,1
руководители	82	10,7	82	10,7	81	10,6

 

Приведенные данные свидетельствуют о том, что рабочие занимают 73,6%, служащие 4,7%, специалисты 11,1%, руководители 10,6% от общей численности персонала предприятия. Большую часть составляют рабочие, именно они осуществляют основную трудовую деятельность, поскольку специфика предприятия - производство, в котором требуется рабочая сила.

Далее рассмотрим возрастную структуру предприятия, данные представлены в таблице 6.

 

Таблица 6 - Возрастная структура работников ОАО "Примснабконтракт"

Возраст, лет	2009 год		2010 год		2011 год
	муж.	жен.	муж.	жен.	муж.	жен.
до 18	0	0	0	0	0	0
18-25	19	8	18	7	16	6
26-36	142	31	139	38	113	47
37-50	280	102	276	95	283	70
старше 50	113	66	138	55	201	30

 

По данным таблицы можно сделать вывод о том, что на предприятии преобладает число сотрудников среднего и старшего возраста, что говорит о старении персонала. Это вызвано тем, что людям среднего и старшего возраста, имея достаточный стаж работы на одном предприятии, трудно менять место работы (трудности с адаптацией, возрастные ограничения, отсутствие дополнительного образования для работы в других организациях).

При сопоставлении возраста сотрудников с их должностями, выясняется, что руководящие должности и должности специалистов занимают люди в возрастной категории 37-50 и старше 50 лет, сотрудники более молодого возраста - рабочие и служащие. Сравнительно небольшое количество сотрудников в возрастных категориях 18-25 и 26-37 лет обусловлено тем, что на предприятии отсутствуют программы адаптации, обучения на местах, переобучения, стимулирование трудовой деятельности слабое, и, как следствие, слабая мотивация трудовой деятельности. Именно эти возрастные категории сотрудников составляют основное число увольняющихся.

Далее рассмотрим половую составляющую персонала предприятия, отраженную в таблице 7.

 

Таблица 7 - Структура персонала ОАО "Примснабконтракт" по половому признаку

Показатели	2009 год		2010 год		2011 год
	человек	%	человек	%	человек	%
списочная численность	761	98,2	766	98,2	766	97,0
мужчины	485	63,7	489	63,8	490	64,0
женщины	276	36,3	227	29,6	276	36,0

 

Из таблицы видно, что основное число работников составляют мужчины. Это обусловлено тем, что производство на предприятии - тяжелый физический труд, работа с оборудованием, машинами и механизмами; женщины в основном являются обслуживающим персоналом и специалистами аппарата управления.

Рассмотрим структуру персонала по уровню образования, отраженную в таблице 8.

Таблица 8 - Структура персонала ОАО "Примснабконтракт" по уровню образования

Образование	2009 год		2010 год		2011 год
	кол-во	%	кол-во	%	кол-во	%
неполное среднее	111	14,6	113	14,8	132	17,2
среднее, средне-специальное	224	29,4	256	33,4	218	28,5
средне-техническое	64	8,4	80	10,4	56	7,3
высшее	362	47,6	317	41,5	360	47,0

 

Приведенные данные показывают, что достаточно большое количество работников не имеют среднего образования, что говорит о низкой способности к адаптации, обучению, обслуживанию сложных механизмов, что в свою очередь приводит в браку продукции, поломкам машин и механизмов, травматизму на рабочем месте. Сравнивая периоды, видим, что количество таких работников увеличивается. Средне-техническое образование имеют в основном работники аппарата управления на должностях, для которых не требуется высшее образование (бухгалтера, инспекторы отдела кадров, менеджеры отделов сбыта и ОМТС, машинистки, секретари и т.д.). На производстве это механики, мастера, начальники смен. Высшее образование (в основном, техническое и экономическое) имеют руководители, начальники цехов и подразделений, ведущие специалисты, начальники и специалисты отделов управления.

У остальных сотрудников среднее и средне-специальное образование. Эта категория работников способна к обучению, переобучению, повышению квалификации в дальнейшем. В отсутствие службы управления персоналом это становится невозможным; в результате, они либо увольняются, либо работают, но заинтересованности в результатах своего труда не проявляют. При этом снижается производительность труда, увеличивается количество брака продукции.

Теперь проанализируем стаж работы сотрудников ОАО "Примснабконтракт" чтобы определить стабильность коллектива, перспективы роста сотрудников и их профессиональную подготовку. Стаж сотрудников отражен в таблице 9.

 

Таблица 9 - Структура персонала ОАО "Примснабконтракт" по стажу

Стаж             Год		до 1 года	1-2 года	2-5 лет	5 лет и более
рабочие	2009	48	56	185	269
	2010	30	42	190	301
	2011	38	83	276	167
служащие	2009	4	7	12	15
	2010	0	6	11	21
	2011	10	8	9	9
специалисты	2009	2	7	14	60
	2010	0	9	12	62
	2011	2	4	17	62
руководители	2009	2	0	2	78
	2010	0	2	2	78
	2011	0	0	2	79

 

Исходя из данного анализа, делаем вывод, что большинство сотрудников имеют стаж работы в категориях 2-5 лет и 5 лет и более, причем стабильными являются персонал руководства и аппарата управления (специалисты), что дает возможность для создания кадрового резерва. Нестабильность рабочего персонала есть следствие недостаточного уровня образования сотрудников и проводимой кадровой политики на предприятии.

Выводы

 

Анализ финансово-экономического состояния предприятия, его конкурентных позиций, внутренней среды, анализ системы управления позволили сделать следующие выводы:

.   Предприятие не обладает уникальными технологиями и уникальными продуктами производства, что позволило бы иметь сильные конкурентные позиции на рынке; большое количество фирм-конкурентов (особенно в КНР) снижает интерес покупателя к продукции предприятия; изношенное оборудование не позволяет применять новые технологии производства, устаревшее производство создает экологические проблемы;

2. Кадровая политика руководства не направлена на сохранение и развитие кадрового потенциала и на создание оптимальных условий для эффективной работы персонала; анализ системы управления персоналом показал низкую заинтересованность руководства в обучении, переобучении, повышении квалификации персонала.

.   Налицо неблагоприятный психологически климат в коллективе, признаками которого являются: степень текучести кадров, качество продукции (большое количество брака), прогулы и опоздания на работу, недоверие к руководству, отсутствие ощущения защищенности, большое количество претензий со стороны клиентов.

Основная проблема, которую несет отсутствие единой службы управления персоналом на предприятии - отсутствие контроля деятельности отделов, работающих с персоналом. Отсутствие контроля со стороны руководства, разрозненность отделов и несогласованность действий, отсутствие систематичности проведения обучающих мероприятий, программы адаптации вновь принятых работников ухудшает атмосферу в коллективе. Нестабильность персонала, высокий уровень текучести, низкая квалификация рабочих ведет к увеличению брака продукции, потери клиентов, изменению имиджа, что неизменно сказывается на финансовом положении предприятия.

В современном менеджменте эффективность использования кадровых ресурсов принято рассматривать как главный резерв повышения эффективности работы организации. Основная часть жизни человека протекает в организационной трудовой деятельности. Поэтому управление персоналом предприятия становится особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственное влияние на процессы формирования личностного потенциала сотрудников как базовой составляющей процветания организации. От того, насколько грамотно осуществляется управление персоналом, обеспечивается реализация его потенциала, зависит успешность предприятия.

Для эффективного использования человеческого потенциала, увеличения производительности труда, снижения текучести кадров и для привлечения квалифицированных сотрудников предлагаю сформировать новое структурное подразделение службу управления персоналом, с привлечением уже имеющихся сотрудников и преобразованием некоторых структурных подразделений.

 

Разница составила:

32141892

 

Таким образом, данные таблицы свидетельствуют, что с внедрением службы управления персоналом потери предприятия, связанные с движением персонала, значительно уменьшатся, что позволяет говорить об эффективности принятых мер.

. После создания службы управления персоналом сохраняем 47 человек (11%).

Принимаем за норматив средних затрат компании на текучесть персонала - полугодовую зарплату увольняющегося сотрудника. Таким образом, снижение текучести в первые полгода внедрения проекта даст экономию:

 

х 17724,1 х 6 = 5104541 руб.

 

. Оценка срока окупаемости проекта рассчитывается следующим образом: затраты / выгоды х 12 месяцев = 725223/5104541 х 12 = 1,7 (примерно два месяца после окончания внедрения, то есть 8 месяцев после начала внедрения проекта).

Заключение

 

Управленческие решения, связанные с системой и управлением деятельностью персонала, во многом определяют эффективность <http://www.zarabotu.ru/business/napisanie-razrabotka-i-sostavlenie-biznes-plana/otsenka-effektivnosti-deyatelnosti-komandyi.html> функционирования организации. Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководством и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента. В деятельности практически любого предприятия особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс, их персоналу. Сегодня управление персоналом представляет собой достаточно выработанные управленческие технологии, вобравшие, с одной стороны, опыт многих поколений управленцев, а с другой дополнительные информационные возможности, предоставляемые современными техническими средствами, и прежде всего компьютерной технической.

Основная особенность персонала в том, что помимо выполнения производственных функций работники предприятия являются активной составляющей производственного процесса. Они могут активно способствовать росту эффективности организации, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут и противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Если на предприятии отсутствует продуманная стратегия и тактика управления персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии, что труд персонала можно сделать более продуктивным.

Позитивным примером в этом отношении могут служить японские предприятия, на которых созданы эффективно действующие кружки качества, многие работники работают всю жизнь на одном предприятии, знают перспективы своего роста. Потому судьба предприятия оказывает существенное влияние и на их личную судьбу. На многих российских предприятиях эффективность управления персоналом сегодня явно недостаточна. При командно-административных методах управления этому вопросу не уделялось должного внимания, поэтому и сегодня профессиональная работа с персоналом практически отсутствует. В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции и нестабильности такая кадровая политика <http://www.zarabotu.ru/business/napisanie-razrabotka-i-sostavlenie-biznes-plana/strategicheskoe-razvitie-organizatsiy.html> неоправданна и чревата тяжелыми последствиями для предприятия.

С одной стороны, рабочий сегодня оказывается более заинтересованным в том, чтобы иметь постоянную, хорошо оплачиваемую работу, а с другой спрос на высококвалифицированный труд возрастает. И работник, который так нужен предприятию, может, соблазнившись более привлекательными условиями труда или перспективами роста, перейти на другое предприятие. Не исключена возможность его перехода к конкуренту.

Поэтому, несмотря на возросшую заинтересованность работника в постоянной, хорошо оплачиваемой работе, руководитель должен понимать, что роль личности работника возросла, что необходимо четко представлять его мотивацию. Зная мотивацию рабочего, можно более эффективно управлять его деятельностью на предприятии. Этой проблеме и посвящена данная дипломная работа.

Тема дипломной работы "Проектирование службы управления персоналом на предприятии". Работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложений.

В первой главе содержатся теоретические основы управление персоналом организации, раскрыты понятия концепции управления персоналом в организации, перечислены принципы и методы построения службы управления персоналом, раскрыты такие понятия, как управление деловой карьерой и формирование кадрового резерва. Применение на практике теоретических знаний, описанных в первой главе, дает хороший экономический эффект для предприятия, снижая проблемы, связанные с персоналом, а обращение к зарубежному опыту дает возможность выработать приемлемую для предприятия стратегию управления.

Вторая глава посвящена анализу системы управления на предприятии ОАО "Примснабконтракт" - производящем тарный картон и бумагу для гофрирования при использовании вторичного сырья - макулатуры, находящемся в г. Уссурийске, Раковское шоссе, 1. В ней дана подробная характеристика предприятия, проведен анализ финансовой деятельности, системы управления персоналом, структуры персонала. Также в ней дается анализ проблем предприятия, связанных с несовершенством системы управления. Выводы, сделанные на основе расчетов, позволяют говорить о том, что кадровая политика руководства не направлена на сохранение и развитие кадрового потенциала и на создание оптимальных условий для эффективной работы персонала, что неизбежно приводит к финансовым потерям, потерям квалифицированных кадров, и в конечном итоге грозит угасанием деятельности всего предприятия. Для улучшения состояния предприятия, снижения потерь, связанных с текучестью кадров и их низкой квалификацией требуется принимать срочные меры, одной из которых является создание единой службы управления персоналом, объединяющей в себе несколько служб, таких, как отдел кадров, отдел по подготовке персоналом, отдел труда и заработной платы.

В третьей главе изложены предложения по улучшению системы управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт" путем создания службы управления персоналом. Проведены расчеты затрат на создание службы и экономический эффект для предприятия после её создания, что позволяет говорить о том, что работа службы управления персоналом может значительно снизить потери, связанные с персоналом.

Таким образом, предложенная нами программа по созданию службы управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт" может изменить в лучшую сторону качество системы управления, снизить текучесть кадров, создать собственный кадровый резерв и мотивировать персонал на плодотворную, эффективную работу именно на данном предприятии.

Список использованной литературы

 

1. Конституция РФ, ст.37 "Право на труд"

2. Трудовой кодекс РФ, разд. III. Трудовой договор, ст.72.1 "Перевод на другую работу. Перемещение"; ст.74. "Изменение определенных сторонами условий трудового договора по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда"

.   Аверин А.Н., Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации Учебное пособие - 2-е изд. - М: РАГС, 2005 - 224 с.

.   Анисимов В.М., Кадровая служба и управление персоналом организации: практическое пособие кадровика - М: ЗАО Издательство Экономика, 2003 - 704 с.

.   Артемов О.Ю. и др., Теория и практика работы с кадрами - М: РГГУ, 2007 - 789 с.

.   Базаров Т.Ю., Управление персоналом: практическое пособие - М: изд. Проспект, 2008 - 320 с.

.   Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002. - 416 с.

.   Веснин В.Р., Менеджмент в схемах и определениях, учебное пособие - М: изд. Проспект, 2012 - 74 с.

.   Веснин В.Р., Управление персоналом: теория и практика: Электронный учебник. - М.: Кнорус, 2009

.   Галенко В.П., Страхова О.А. и др. Как эффективно управлять организацией? - 2 изд. - М: Инфра-М, 2004 - 76 с.

.   Егоршин А.П., Организация труда персонала: учебник для вузов - М: Инфра-М, 2007 - 320 с.

.   Кафидов В.В., Современный менеджмент, учебник - М: МФПУ Синергия, 2012 - 191 с.

.   Кибанов А.Я., Основы управления персоналом - М: ИНФРА-М, 2006 - 304 с.

.   Курганов А.М., Современный менед