Исследование организационной структуры непубличного акционерного общества

Органами управления являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Президент общества и Генеральный директор.

Руководство текущей деятельностью реализуется Советом директоров и Генеральным директором.

Президент общества и Генеральный директор – единоличные исполнительные органы. Действуют независимо друг от друга. Президент выполняет оперативное и стратегическое управление деятельностью юридического лица. Генеральный директор избирается на 3 года Советом директоров, подотчётен последнему и Президенту.

Ревизионная комиссия осуществляет контроль за финансово-экономической деятельностью НАО «ЭР-Телеком Холдинг» в соответствии с законодательством РФ, Уставом и Положением о себе.

Проверки (ревизии) финансово-хозяйственной деятельности осуществляются по итогам деятельности общества за год, а также в любое время по собственной инициативе, решению Общего собрания, Совета директоров или по требованию акционера (акционеров), владеющего в совокупности не менее чем 10% голосующих акций. В качестве аудитора для проведения аудита бухгалтерской отчетности и консолидированной финансовой отчетности юридического лица и его дочерних обществ утверждена акционерная организация «КПМГ»[9].

На рисунке 8 приведена функциональная структура непубличного акционерного общества «ЭР-Телеком Холдинг».

Рисунок 8 – Организационная структура дивизионального характера

Характеризуется оперативной самостоятельностью отделения и перенесением ответственности на его руководителя по извлечению прибыли. Также такая структура позволяет учитывать социально-экономическое положение регионов, местные обычаи, предпочтения, законодательство.

Сильные стороны дивизиональной структуры управления:

a. уделение внимания конкретному региону, быстрая реакция на изменения в нём, адаптация к определённым условиям;

b. ориентация на достижение конкретного результата (внедрение новой услуги, насыщение регионального рынка, удовлетворение потребностей клиентов) и уменьшение сложности управления (в каждом отделении есть своё руководство, что облегчает менеджмент);

c. разделение оперативного и стратегического управления и планирования;

d. отнесение ответственности на уровень дивизиона (подразделения), в том числе за финансовые результаты;

e. улучшение коммуникации;

f. развитие широкого мышления, гибкого восприятия и предприимчивости у руководителей отделения.

Слабые стороны:

a) рост иерархичности (в каждом дивизионе возникают уровни управления помимо головного офиса), а также наличие отрицательных сторон линейно-функциональных структур в дивизионах;

b) цели и задачи отделений могут отличаться и противопоставляться общим целям развития ООО, несовпадать интересы головного офиса и дивизиона;

c) между отделениями возможны конфликты (при распределении ресурсов центром или в рамках одной области, края, республики);

d) низкая координация деятельности дивизионов: штабные службы разобщены, а горизонтальные связи слабы;

e) нерезультативность расходования ресурсов, их дефицит и ограниченность использования в рамках каждого отделения;

f) высокие издержки на содержание аппарата менеджмента из-за дублирования функций и повышения численности сотрудников;

g) затруднённый контроль «сверху-вниз»;

h) ограничение профессионального развития персонала из-за небольшого коллектива (почти отсутствует карьерный рост).

На рисунке 9 продемонстрирована структура отделения компании в г. Дзержинск.

Рисунок 9 – Структура управления дзержинского отделения линейно-функционального характера

Сильные стороны:

- позволяет увеличить ответственность управленческого персонала за результативность его функционирования, производительность труда и эффективность деятельности других сотрудников, в том числе быстрого выполнения действий по распоряжениям и приказам руководства,

- упрощает обучение работников,

- формирует возможности для карьерного роста,

- смягчает контроль за выполнением функций и обязанностей конкретными подразделениями и исполнителями,

- позволяет едино и чётко использовать командные методы управления (с помощью приказов, распоряжений, иных документов), грамотно и квалифицированно специалистами функциональных служб решать собственные задачи и цели.

Слабые стороны:

1) нет гибкости,

2) прослеживаются довольно сложная система согласованности действий функциональных подразделений друг с другом и разногласия с линейными службами,

3) наблюдаются повышение затрат времени на согласование и принятие управленческих и иных решений, копирование, повторение или совмещение функционала некоторых исполнителей и подразделений, уклонение от несения ответственности за результаты своей работы сотрудниками разных категорий,

4) регистрируются искажённая и ошибочная интерпретация информации, нецелесообразный или ограниченный её поток, постоянное согласование с вышестоящим управленческим персоналом вариантов решений сложных, новых, нестандартных проблем, задач, проектов, увеличение норм управляемости и численности для более продуктивной работы юридического лица и сосредоточение как можно на более высоком уровне руководства оперативного управления процессами.

Выделяются финансово-бухгалтерское, коммерческое, корпоративное, маркетинговое, сбытовое, абонентское, юридическое, техническое, кадровое, информационно-охранное направления.

Низшие менеджеры распределяют задания, разрабатывают графики работы, организуют, координируют и контролируют трудовую деятельность, финансовые, материальные и иные виды ресурсов, дисциплину, технику безопасности, внедряют передовые методы и технологии, содействуют изобретательству; средние – устанавливают задания подчинённым, выполняют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию условий труда, соблюдению трудовой дисциплины, решают кадровые вопросы, готовят информацию для решений, принимаемых вышестоящим руководством, и после утверждения или модификации последних передают их менеджерам низшего звена; высший – анализируют финансовое состояние организации и принимают решения по предложениям его улучшения, определяют миссию, цели и политику, ценности и основные стандарты деятельности, структуру и систему управления ООО, представительствуют на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.