Группомыслие: голов много, мысль — одна

Многие исследования группового решения проблем, возможно, ограничены, так как в большинстве экспериментов участвовали люди, никогда ранее не встречавшиеся друг с другом, и задачи, которые им приходилось решать, были незнакомыми для них, а иногда — тривиальными. А если члены группы давно работают вместе и имеют дело с серьезными проблемами реальной жизни, может быть тогда группа будет действовать эффективнее? История о том, как президент Кеннеди с группой советников приняли явно ошибочное решение о вторжении на Кубу в Заливе Свиней, открывающая эту главу, показывает, что это не всегда так. Давайте посмотрим, почему.

Группомыслие (groupthink) — способ мышления, при котором сохранение единства и солидарности группы считается более важным, чем реалистичный взгляд на вещи.

Используя в качестве исходных данных реальные события, Ирвинг Джанис (Janis, 1972, 1982) разработал известную теорию групповых решений, говорящую о явлении под названием группомыслие* (groupthink), которое определил как такой способ мышления, когда сохранение единства и солидарности группы считается более важным, чем реалистичный взгляд на вещи.

* В некоторых русскоязычных изданиях используется перевод «групповое мышление», но сам Джанис писал, что придумал этот неологизм по аналогии со знаменитым «двоемыслием» Дж. Оруэлла. — Прим. ред.

Согласно теории Джаниса, группомыслие чаще всего возникает, если существуют определенные предпосылки, в том числе когда группа очень сплоченная, изолирована от противоположных мнений и руководима настойчивым и решительным лидером, который (или которая) не скрывает своих пожеланий от остальных. Кеннеди и его советники еще испытывали эйфорию от своей недавней победы на выборах 1960 года, они были крепко сбитой, (312:) однородной группой. До тех пор им не приходилось принимать важных политических решений, и у них не было хорошо разработанных и испытанных методов обсуждения подобных проблем. Кроме того, Кеннеди ясно давал понять, что он стоит за вторжение, и просил группу только обсудить детали того, как оно может быть организовано, не задаваясь вопросом, стоит ли это делать вообще.

Когда имеются предпосылки группомыслия, возникают симптомы, перечисленные на рис. 9.8. Группа начинает чувствовать себя неуязвимой и думать, что она просто не может допустить никакой ошибки. Люди избегают высказывать мнения, не совпадающие с мнением группы (самоцензура), потому что они боятся разрушить единство или корпоративный дух группы, или потому что они опасаются критики со стороны других членов группы. Например, один из советников Кеннеди, Артур Шлезингер-младший говорил, что у него были серьезные сомнения относительно целесообразности вторжения, но он не высказал ни одного из них в течение дискуссии, поскольку боялся, что «другие расценят как самонадеянность и грубую бесцеремонность попытку его, профессора колледжа, спорить с умнейшими головами главных правительственных учреждений» (Janis, 1982, с. 32). Если же кто-нибудь и решается высказывать противоположную точку зрения, то остальные члены группы тут же начинают критиковать этого человека и оказывать на него давление с целью вынудить согласиться со взглядами большинства. Шлезингер на самом деле поделился некоторыми своими сомнениями с государственным секретарем Дином Раском. Когда об этом узнал Роберт Кеннеди (генеральный прокурор и брат президента), он отозвал Шлезингера в сторону на одном из неофициальных собраний и сказал тому, что президент принял решение в пользу вторжения, и друзья поддерживают его. Такие действия создают видимость единодушия, когда кажется, что с преобладающей точкой зрения согласны все. В день, когда группа голосовала по вопросу о вторжении, президент Кеннеди попросил высказать свое мнение каждого из присутствующих, кроме одного — Артура Шлезингера.

Опасное состояние группомыслия ухудшает качество процесса принятия решения (см. рис. 9.8). Группа не обсуждает полный спектр возможных альтернатив, не разрабатывает плана на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и не рассматривает в достаточной мере рискованные стороны избранного варианта. Можете ли вы вспомнить другие правительственные решения, которые

Группомыслие

Предпосылки		Симптомы		Последствия
Группа очень сплоченная: группа пользуется популярностью и люди очень хотят быть ее членами Группа изолирована: альтернативные точки зрения не достигают группы. Сильный лидер: лидер контролирует дискуссию и открыто обнаруживает свои пожелания Высокий стресс: члены группы ощущают угрозу по отношению к своей группе Несовершенство процедур принятия решений: не существует стандартных методов обсуждения различных точек зрения		Иллюзия неуязвимости: группа чувствует, что она безгрешна и не может допустить никаких ошибок Вера в моральную правоту группы: «Бог на нашей стороне» Стереотипный взгляд на то, что находится вне группы: оппозиционные точки зрения представляются в упрощенном, стереотипном виде Самоцензура: люди про себя решают не высказывать мнений, противоположных мнению группы, чтобы «не раскачивать лодку» Прямое давление на инакомыслящих с целью заставить их согласиться: если человек решается высказать не схожую с общей точку зрения, он подвергается давлению со стороны других членов группы, пытающихся заставить его или ее согласиться с большинством Видимость единодушия: видимость общего согласия, создаваемая, например, отстранением от обсуждения тех, кто, как заранее известно, может не согласиться «Стражи ума»: члены группы предохраняют лидера от возможности услышать другие точки зрения		Неполный обзор альтернатив Неспособность полностью учесть все рискованные стороны избранной альтернативы Не используется вся необходимая информация Неспособность разработать план на случай непредвиденных обстоятельств

Рис. 9.8. Группомыслие: предпосылки, симптомы и последствия. При некоторых условиях сохранение единства и солидарности группы становится для ее членов более важным, чем реалистичный взгляд на вещи (см. предпосылки). Когда это происходит, появляются определенные симптомы группомыслия, такие, например, как иллюзия неуязвимости (см. симптомы). Эти симптомы приводят к дефектам в процессе принятия решения группой. (Janis, 1982.) (313:)

испытали на себе разрушительное влияние группомыслия? Джанис в своей работе привел несколько вопиющих примеров, включая неспособность американского военного командования в Перл Харборе предугадать атаку японцев в 1941 году; решение президента Трумэна напасть на Северную Корею в 1950 году, несмотря на серьезные опасения, что Китай в этом случае выступит с большими силами в поддержку Северной Кореи; решение президента Джонсона об эскалации вьетнамской войны в середине 60-х; сокрытие президентом Никсоном и его советниками фактов, связанных с Уотергейтом. Один из недавних примеров — роковое решение НАСА запустить космический корабль многоразового использования «Челленджер» несмотря на возражения инженеров, говоривших, что низкие температуры представляют серьезную угрозу для резиновых кольцевых уплотнений (тех самых, которые не выдержали во время старта, что повлекло за собой взрыв шаттла и гибель всей команды). Все эти решения были приняты под воздействием симптомов и последствий группомыслия, перечисленных на рис. 9.8 (Esser & Lindoerfer, 1989).

Решение о запуске космического корабля «Челленджер», которое привело к трагедии из-за отказа кольцевых уплотнений, было принято под влиянием группомыслия части руководителей НАСА, не обративших внимания на опасения инженеров, связанные с качеством этих уплотнений.

С тех пор как Джанис впервые предложил свою теорию, она была несколько раз проверена другими исследователями. Некоторые из этих опытов оказались довольно разочаровывающими, они показывали, что сплоченность группы не связана так жестко с групповым мышлением, как предполагал Джанис (Aldag & Fuller, 1993; Mohamed & Wiebe, 1996; Tetlock, Peterson, McGuire, Chang & Field, 1992). Однако теория Джаниса говорит, что сплоченность увеличивает вероятность проявлений группомыслия, только если присутствуют также и другие условия, такие как наличие сильного лидера и высокий стресс (рис. 9.8). И действительно, экспериментальные свидетельства подтверждают эту гипотезу: сплоченность группы повышает вероятность группомыслия не сама по себе, а только в совокупности с другими факторами риска (Mullen, Anthony, Salas & Driskell, 1994; Turner, Pratkanis, Probasko & Leve, 1992). Таким образом, достоверность модели группомыслия подтверждается как систематическим анализом исторических событий, так и хорошо контролируемыми лабораторными экспериментами (Schafer & Crichlow, 1996).

Как избежать симптомов группомыслия? Мудрый лидер может предпринять несколько шагов, чтобы увериться, что его группа получила иммунитет против такого способа принятия решений. Лидер должен не брать руководство на себя, а оставаться беспристрастным. Ему необходимо привлекать к обсуждению проблемы людей, не являющихся членами группы и поэтому менее озабоченных сохранением единства группы. Лучше разбить группу на несколько подгрупп и сначала обсуждать тему отдельно в подгруппах, а затем собрать всех вместе и рассмотреть различные рекомендации, выработанные в подгруппах. Лидер также может провести тайное голосование или попросить членов группы анонимно написать свое мнение, это поможет получить более правдивые мнения людей, не затронутые боязнью репрессий со стороны группы (Flowers, 1977; McCauley, 1989; Zimbardo & Andersen, 1993).

К счастью, президент Кеннеди многому научился на своих ошибках с вторжением на Кубу, и когда в следующий раз встретился с необходимостью принимать важное политическое решение во время Карибского кризиса, то предпринял многие из перечисленных шагов, стараясь избежать симптомов группомыслия. Когда советники президента собирались, чтобы решить, что делать в связи с установкой советских ракет на Кубе, Кеннеди часто отсутствовал на заседаниях группы, не желая влиять на ее решение. Он также приглашал экспертов со стороны (например, Эдлая Стивенсона), которые не были членами группы. Своим успехом в переговорах о выведении советских ракет Кеннеди почти полностью обязан усовершенствованным методам принятия решений.