Убеждайте человека в его мире

 

Хочу познакомить вас с одним человеком по имени Джо Бизнесмен – именно так он представился во время переговоров. Знаю, что вы уже встречались. Он полностью готов к работе, он выписал и выучил наизусть все стратегии, изложенные в книге «Путь к согласию». Он более чем готов спустить их, как свору собак, на человека, сидящего за столом напротив него. Джо делает паузу, чтобы еще раз посмотреть в зеркало на свой дорогой костюм, и представляет, как он произнесет яркую речь, и как нарядные схемы и графики подтвердят все сказанное, и уйдет, оставив своего противника – своего оппонента – оплакивать свое поражение. Он – Рассел Кроу в фильме «Гладиатор». Он – Настоящий Мужчина.

 

Теперь я открою вам один секрет: такая подготовка ничего, черт возьми, не значит. Его стиль переговоров – это бесконечное «я» и непомерно раздутое эго. Когда человек, сидящий с другой стороны стола, улавливает эти сигналы, он решает, что лучше всего вежливо, даже скрытно проигнорировать этого супермена… сказав ему «Да!».

 

«Как это?» – спросите вы.

Конечно, ему немедленно ответят «да», но это слово – лишь средство избавления от этого балабола. Уже потом его оппонент будет нарушать взятые на себя обязательства, заявлять об изменении условий, говорить о проблемах бюджета или о погоде. Сейчас у него одно желание – освободиться, потому что Джо ни в чем не смог убедить его: он убеждает лишь себя.

Я открою вам один секрет. Фактически существуют три разных «да», обозначающих притворство, подтверждение и обязательство.

Притворное «да» – это один из тех случаев, когда ваш противник планирует сказать «нет», но либо чувствует, что ответ «да» – это лучший способ побега, либо просто хочет поддержать неискренний разговор, чтобы вытянуть побольше информации или найти еще какие‑то сильные аргументы. Подтверждающее «да» – это, в общем, невинная, рефлексивная реакция на вопрос, требующий конкретного выбора. Иногда его используют, чтобы поставить капкан, но в большинстве случаев это лишь простое подтверждение, не обещающее никаких действий. Обязательное «да» – это настоящая сделка: это истинное согласие, которое ведет к действию, то самое «да» за столом переговоров, которое завершается подписями на договоре. Обязательное «да» – это как раз то, чего вы хотите, но все три «да» звучат почти одинаково, поэтому вы должны научиться распознавать, которое из них вы услышали в данный момент.

Люди во всем мире так привыкли к тому, что от них добиваются обязательного «да» – как необходимого условия для дальнейшего диалога – что стали настоящими мастерами по раздаче притворных «да». Именно эти люди, сталкиваясь с Джо Бизнесменом, отвечают ему притворным «да», чтобы получить дополнительную информацию.

 

Неважно, как вы это назовете: согласием, соглашением или еще как‑нибудь, но хороший специалист по ведению переговоров знает, что цель его работы – не выставить себя в лучшем свете, а мягко подвести своего противника к тому, чтобы ваши желания стали его желаниями.

 

Я хочу рассказать, как я учился этому нелегкому делу.

Через два месяца после разговора с Эми я начал отвечать на телефонные звонки кризисной горячей линии HelpLine, которую основал Норман Винсент Пил.

Основные правила моей работы заключались в том, что я не мог разговаривать с человеком по телефону более 20 минут. Если вы все делаете правильно, то работа по спасению потенциальных самоубийц и не должна занимать у вас больше времени. У нас был толстый справочник соответствующих организаций, в которые мы направляли людей, попавших в кризисную ситуацию. Мы действовали как фельдшеры, оказывающие первую медицинскую помощь: заклеивали рану пластырем и отправляли к специалистам.

Но звонки от людей, по‑настоящему попавших в кризисную ситуацию, составляли не более 40 % от общего количества вызовов. Большинство же звонков поступало от наших «постоянных клиентов». Эти люди с сильными нарушениями психики были настоящими энергетическими вампирами, которых никто, кроме нас, не хотел выслушивать.

Мы составляли списки таких людей и, принимая новый звонок, первым делом проверяли, не звонил ли сегодня этот человек, потому что им разрешалось звонить только один раз в день. Они тоже знали это. Они множество раз говорили: «Ага, я Эдди. Сегодня я вам еще не звонил. Проверьте по списку. Вы должны поговорить со мной».

Так как я пока только осваивал навыки, мне нравились наши «постоянные гости». Они были проблемными, и мне нравилось выяснять, что с ними не так. Я чувствовал, что у меня к этому талант. Я казался себе суперзвездой.

Когда подошло время моей аттестации, мне назначили старшего смены по имени Джим Снайдер. Джим, душевный по натуре, был ветераном горячей линии. Единственной его проблемой была вечная страсть к шуткам. Джим понимал, что самой большой проблемой на горячей линии было эмоциональное выгорание волонтеров, поэтому все время старался превратить работу в забаву. Мы с Джимом стали хорошими друзьями.

Чтобы оценить мою работу, Джим дождался, когда я приму вызов, и пошел в диспетчерскую, где старшие смены могли прослушивать наши разговоры. Звонил один из моих постоянных собеседников – таксист, который боялся выйти на улицу и много раз рассказывал мне об этом. Этот энергетический вампир (его звали Дарил) начинал рассуждать о том, что если он не сможет работать, то потеряет свой дом, а вместе с ним и желание жить.

«Вот честно, скажите, когда в последний раз кто‑нибудь пытался обидеть вас на улице?» – спросил я.

«Ну, думаю, это было давно», – сказал Дарил.

«Когда примерно?»

«Я не помню точную дату, Крис. Думаю, примерно год назад».

«А значит, можно смело сказать, что внешний мир относится к вам не слишком сурово, верно?»

«Да, – сказал Дарил. – Думаю, да».

Мы снова и снова обыгрывали эту ситуацию, и, наконец, я заставил его признать, что большинству из нас почти нечего бояться в этом мире. Я считал, что хорошо показал себя в работе: мне нравилось, как я слушал Дарила и как «заболиво отфутболивал» его – это глупое словечко мы использовали, когда хотели показать, как твердо, но в то же время с большой заботой мы «отфутболивали» наших «постоянных клиентов».

Все шло без запинки, мы отлично понимали друг друга. Несколько раз я даже сумел вызвать у Дарила смех. К моменту окончания нашего разговора он не мог привести ни одной причины, по которой он не может выйти на улицу.

«Спасибо, Крис, – просто сказал Дарил перед тем, как повесить трубку. – Спасибо за отличную работу».

Перед тем как поговорить с Джимом, я откинулся в кресле, испытывая тепло от полученного комплимента. «Нечасто такое говорит человек, сраженный недугом», – думал я. Затем я вскочил и пошел в диспетчерскую, настолько гордый собой, что был готов сам одобрительно похлопать себя по спине.

Джим усадил меня в кресло перед собой и широко улыбнулся. Я в ответ улыбнулся с удвоенным восторгом.

«Ну, Крис, – сказал он, все еще улыбаясь, – это был один из худших звонков, которые мне приходилось слышать».

От удивления у меня отвисла челюсть.

«Джим, вы слышали, как Дарил поблагодарил меня? – спросил я. – Я сумел успокоить его. Я поборол его страх».

Джим улыбнулся (я тотчас возненавидел эту улыбку) и кивнул.

 

«Это один из признаков неудачного разговора, потому что они должны благодарить себя, когда кладут трубку, – сказал он, – а не тебя. Было видно, что ты многое сделал. Но если они будут думать, что только ты можешь побороть их страхи, как они смогут помочь себе сами? Я не хочу быть грубым, но ты говорил ужасно».

 

Слушая все то, что говорил Джим, я чувствовал, как мой желудок нервно сжимается – так бывает, когда ты понимаешь, что парень, который говорит тебе все эти неприятные вещи, абсолютно прав. Дарил ответил мне «да», но это было не настоящее «да». Он не пообещал мне действовать. Его «да» было сказано для того, чтобы я мог почувствовать себя профессионалом в своем деле и оставить его в покое. Дарил мог и не осознавать этого, но его «да» было исключительным притворством.

Как видите, весь мой разговор строился только на мне и на моем эго, но никак не на моем собеседнике. Но единственный способ заставить людей, звонивших нам, действовать – это сделать так, чтобы они говорили сами, чтобы верили в то, что самостоятельно делают эти выводы и следующие за ними необходимые шаги и что голос в трубке – это всего лишь средство реализации их плана.

 

Применять все свои навыки для того, чтобы установить понимание, согласие и связь с противником, – очень полезно. Но такая связь бесполезна до тех пор, пока другой человек не почувствует, что вы оба в равной мере отвечаете – или даже он один отвечает – за создание этой связи и за появившиеся у него новые идеи.

 

Я медленно кивнул, желание бороться и отстаивать свою точку зрения исчезло.

«Один из худших звонков? – сказал я Джиму. – Все правильно».

С этого момента я много работал над тем, чтобы изменить направление своих разговоров. Я задавал так много вопросов и прочел такое огромное количество литературы, что вскоре мне поручили обучать новых волонтеров HelpLine: я вел занятия в двух группах – читал начальный курс по активному слушанию и курс по «заботливому отфутболиванию».

 

* * *

 

Вы наверняка скажете: «Это не про меня». Мы должны убеждать оппонента, исходя из его точки зрения, а не нашей. Но как это сделать?

Начинать нужно с их самых главных желаний.

 

В любых переговорах, в любом соглашении результат – это чье‑то решение. Печально, но если мы верим в то, что можем контролировать или управлять решениями другого человека с помощью компромисса и логики, мы ставим на кон миллионы. Но хотя мы не можем контролировать решения других людей, мы можем влиять на них, проникая в их мир и стараясь видеть и слышать именно то, чего они хотят.

 

Вы можете быть уверены, что хотя и с разной интенсивностью, но каждым человеком, которого вы видите, движут две главные потребности: потребность полной безопасности и желание чувствовать контроль над ситуацией. Если вы можете удовлетворить эти потребности, значит, вы на верном пути.

Как вы можете видеть из моего разговора с Дарилом, нет смысла логически убеждать собеседника в том, что он в полной безопасности, или в том, что он полностью контролирует ситуацию. Основные потребности человека всегда требуют срочного решения, но не требуют логики. Поэтому загонять собеседника в угол своими уговорами – это подталкивать его к тому, чтобы он ушел, сказав притворное «да».

 

Быть «милым» с помощью притворного сочувствия часто равносильно провалу. Мы живем во времена торжествующей любезности, которая может скрываться под разными именами. Нас уговаривают быть любезными и уважать чувства других людей в любых ситуациях.

 

Но вот только любезность в контексте переговоров может иметь негативные последствия. Любезность как уловка является неискренней и связана с манипуляцией. Кто из нас не сталкивался с обманом, когда имел дело с «любезным» продавцом, который решил обвести вас вокруг пальца? Если вы попадались на фальшивую любезность, то теперь будете реагировать на нее только фальшивой улыбкой.

Вместо того чтобы добиваться результата с помощью логических убеждений или притворной улыбки, мы добьемся его, заставив собеседника сказать «нет». Именно это слово даст говорящему чувство безопасности и ощущение контроля над ситуацией. Ответ «нет» начинает разговор и создает безопасную гавань, в которой можно дождаться окончательного «да», подразумевающего обязательство. Ответ «да», полученный на ранних этапах переговоров, зачастую просто дешевая, притворная уловка.

 

* * *

 

Примерно через пять месяцев после того, как мне сказали «уходите», я пришел в офис Эми Бондеро и сказал ей, что я волонтер на HelpLine.

«Правда? – спросила она, удивленно улыбаясь. – Я всем говорю о том, что надо стать волонтером на горячей линии. Пока никто не пошел туда».

Оказалось, что Эми начала свою карьеру с работы в том же самом месте! Она начала вспоминать людей, которые стали нашими общими друзьями. Мы с ней посмеялись, вспоминая Джима.

Вдруг Эми замолчала и посмотрела на меня. Я переминался с ноги на ногу, пока она выдерживала паузу. Затем она улыбнулась: «У тебя будет новая должность».

В то время на одну должность претендовали пять человек, причем у них были дипломы по психологии, опыт и рекомендательные письма. Но я оказался впереди всех на дороге, которая привела меня на курсы по ведению переговоров об освобождении заложников в Академии ФБР в Куантико, штат Вирджиния. Так официально началась моя карьера специалиста по ведению переговоров.

 

«Нет» – это защита

 

Давайте вернемся к специалисту по телефонным продажам, о котором говорилось в начале этой главы. Очевидный ответ на его вопрос «Вы любите пить чистую воду?» – «Да». Но все, что вы хотите в этот момент, – это закричать «нет»! Ведь вы знаете, что после этого вопроса продолжение разговора по телефону будет мучительным.

Так, капля за каплей, выдавливаются внутренние противоречия между «да» и «нет». Всякий раз, когда мы ведем переговоры, мы, несомненно, хотим закончить их, услышав «да». Но мы ошибочно соединяем позитивную ценность окончательного «да» с позитивной ценностью «да» в общем. Именно потому, что мы видим «нет» как противопоставление «да», мы всегда воспринимаем «нет» как что‑то плохое.

 

На самом деле это суждение далеко от истины. Ответ «нет» дает говорящему чувство полной безопасности и контроля над ситуацией. Вы задаете вопрос, который предполагает ответ «нет», и ваш противник чувствует, что, отказывая вам, он доказал, что именно он управляет ситуацией. Хороший специалист по ведению переговоров очень рад услышать такой ответ и даже сам склоняет противника к твердому «нет» в самом начале разговора: ведь это знак, что другая сторона обдумывает создавшееся положение.

 

Сделайте все возможное, чтобы услышать «да» прямо сейчас, и получите обороняющегося, осторожного и своенравного противника. Вот почему я говорю своим студентам: если вы пытаетесь продать что‑нибудь, не начинайте с вопроса: «У вас есть несколько минут на разговор?» Вместо этого спросите: «Наверное, я выбрал неудачное время для разговора?» Вы услышите либо «да, сейчас неподходящее время», за которым идет просьба позвонить в другое, более удачное время или положить трубку, либо «нет, мы вполне можем поговорить», и вот тогда полностью сосредоточьтесь.

Предлагаю вам одно упражнение. В следующий раз, когда вам позвонит специалист по телефонным продажам, запишите вопросы, которые он задает. Вы сами увидите, что уровень вашего дискомфорта напрямую зависит от того, с какой скоростью он подводит вас к ответу «да».

Моя коллега Марти Эвельсайзер была тем человеком, который первым открыл мои глаза на то, почему «нет» лучше «да».

В то время Марти была координатором кризисных переговоров ФБР в Питтсбурге. Она была энергичным человеком и гением переговоров, поэтому и в бюро, и в местной полиции к ней относились с огромным уважением. Но люди отличаются врожденной ревностью, и ее непосредственный начальник не был исключением из этого правила. Ее успех уменьшал его собственный, и это стало для нее угрозой.

Ревность задушила в нем все лучшее, особенно когда группа по ведению переговоров об освобождении заложников полицейского управления Питтсбурга выдвинула ее в комиссию по отбору новых кандидатов. Ее назначение, причем сделанное без участия ее начальника, было беспрецедентным шагом.

Начальник решил снять ее с должности. Он сказал, что увольняет ее за пренебрежение своими должностными обязанностями, но на самом деле он хотел уволить ее именно потому, что видел в ней угрозу своей карьере.

Когда Марти обсуждала со своим руководителем ее официальное увольнение, у нее было немного возможностей. Он имел полное право на такое решение, и ему хотелось этого.

Марти сказала мне, что перебрала множество сценариев. Она думала о том, как побороть его ревность и объяснить ему, что работа должна успешно отражаться на бюро в целом: «Вы хотели бы, чтобы наш офис был гордостью нашего подразделения благодаря его специалистам?»

Но к моменту обсуждения она выбрала вопрос, максимально ориентированный на ответ «нет» из всех, которые я когда‑либо слышал.

«Вы хотите, чтобы ФБР было стыдно?» – спросила она.

«Нет», – ответил он.

«В таком случае что я должна сделать?» – отреагировала она.

Начальник откинулся в своем кресле. Это было кресло родом из 1950‑х. Обтянутое искусственной кожей, оно сопровождало каждое движение сидящего громким скрипом. Он посмотрел на нее поверх очков, а затем слегка кивнул. Он был уверен в себе.

«Послушайте, вы можете остаться на своей должности, – сказал он. – Просто постарайтесь сделать так, чтобы другие обязанности не мешали вам выполнять свою работу».

Через минуту Марти вышла. Ее должность осталась при ней.

 

* * *

 

Когда я услышал, что Марти добилась своего, я был в полном восторге! Направляя начальника к ответу «нет», Марти подтолкнула его в зону, где он сам принимал решения. Затем она подкрепила его чувство безопасности и контроля вопросом, который побуждал его определить ее следующий шаг.

Важно то, что Марти не только приняла ответ «нет», она нашла, как его использовать.

На недавней конференции по продажам я попросил участников назвать одно слово, которого они все боятся. Вся группа закричала «нет». Для них – почти для каждого – «нет» означает только одно: конец обсуждения.

Но на самом деле оно означает совсем другое.

 

«Нет» – это не провал. При стратегическом использовании это ответ, который открывает путь вперед. Попадание в точку, где вы больше не боитесь слова «нет», – это момент освобождения, которого жаждет достичь каждый специалист по ведению переговоров. Если больше всего на свете вы боитесь услышать «нет», вы не сможете вести переговоры. Вы станете заложником слова «да». На вас наручники. Вы сдались.

 

Так давайте разберемся, что такое «нет». Это повторное подтверждение независимости. Это не использование или злоупотребление властью, это не отказ, это не проявление упрямства, это не конец переговоров.

По сути, ответ «нет» часто оживляет обсуждение. Чем скорее вы скажете «нет», тем скорее вы захотите увидеть варианты и возможности, которых вы не видели раньше. Сказанное «нет» часто подталкивает людей к действиям, потому что они чувствуют себя под его защитой и теперь видят возможность выкрутиться.

С тех пор как я открыл для себя тайну слова «нет», передо мной открылось новое восприятие, множество новых идей и весь тот удивительный багаж, который есть у людей, познавших секрет этого короткого слова. Для меня это все равно что в сотый раз смотреть фильм или музыкальный клип 80‑х. Вы ссылаетесь на свой опыт – и одновременно признаете тот факт, что мир и вы вместе с ним ушли далеко вперед.

Сегодня я учу своих студентов воспринимать ответ «нет» таким, каков он есть. В ходе переговоров этот ответ скорее защищает и приносит выгоду обеим сторонам, нежели вредит переговорам. «Нет» создает чувство полной безопасности и контроля над ситуацией. Это необходимое условие для осуществления успеха. Это пауза, толчок к действию и шанс для говорящего сформулировать свои желания.

Как видите, «нет» может многое:

• «нет» дает возможность справиться с настоящими проблемами;

• «нет» защищает людей от принятия неэффективных решений и дает возможность скорректировать их;

• «нет» сглаживает ситуацию, чтобы люди могли спокойно принимать решения и заключать соглашения;

• «нет» помогает людям чувствовать безопасность, эмоциональный комфорт и контроль над ситуацией при принятии решения;

• «нет» создает движение вперед.

Один из моих выпускников, политический организатор сбора денежных средств по имени Бен Оттенхофф, удачно применил этот урок. В течение многих лет он применял для сбора пожертвований традиционный сценарий «скажите «да», чтобы собирать деньги для кандидатов на место в конгрессе от партии республиканцев.

Организатор сбора денежных средств: «Здравствуйте, могу я поговорить с мистером Смитом?»

М‑р Смит: «Да, это я».

Организатор сбора денежных средств: «Я звоню из комитета АБВ и хотел бы задать вам несколько важных вопросов о вашей точке зрения на сегодняшнюю экономику. Вы согласны, что цены на бензин в настоящий момент слишком высоки?»

М‑р Смит: «Да, цены на бензин очень высоки, это беспокоит мою семью».

Сборщик денежных средств: «Вы верите, что частью проблемы, касающейся высоких цен на бензин, являются демократы?»

М‑р Смит: «Да, президент Обама плохой человек».

Сборщик денежных средств: «Вы думаете, нам нужно что‑то изменить в ноябре?»

М‑р Смит: «Да, думаю».

Сборщик денежных средств: «Вы можете дать мне номер вашей кредитной карты, чтобы вы могли стать частью таких изменений?»

 

В теории ответ «да» создает источник позитива, который должен превратиться в фонтан пожертвований после просьбы в конце сценария. На практике же проблема заключалась в том, что в течение многих лет сценарий «скажите «да» давал очень низкий уровень пожертвований. Человек отвечал «да» на все вопросы, но окончательный ответ был неизменно «нет».

 

Затем Бен прочел на моих курсах книгу Джима Кэмпа «Сначала скажите «нет» и начал удивляться, каким образом «нет» может стать инструментом для увеличения пожертвований. Бен знал, что закончить разговор по телефону без обид для потенциальных благотворителей был сложной задачей для рядовых сборщиков денежных средств, потому что этот навык идет вразрез со всем тем, чему их учили до сих пор. Но Бен быд умный парень, поэтому вместо того, чтобы полностью изменять сценарий, он собрал небольшую группу рядовых сотрудников, чтобы проверить действенность сценария, ориентированного на ответ «нет».

Сборщик денежных средств: «Здравствуйте, могу я поговорить с мистером Смитом?»

М‑р Смит: «Да, это я».

Сборщик денежных средств: «Я звоню из комитета АБВ и хотел бы задать вам несколько важных вопросов о вашей точке зрения на сегодняшнюю экономику. Вы чувствуете, что если все останется на своих местах, то нас ждут лучшие дни Америки?»

М‑р Смит: «Нет, все будет только хуже».

Сборщик денежных средств: «Вы будете просто сидеть и смотреть, как президент Обама займет президентское кресло в ноябре, и даже не попытаетесь бороться?»

М‑р Смит: «Нет, я собираюсь сделать все возможное, чтобы этого не случилось».

Сборщик денежных средств: «Если вы хотите сделать сегодня все возможное, чтобы этого не случилось, вы можете пожертвовать взнос в комитет АБВ, который прилагает все усилия, чтобы бороться вместе с вами».

Видите, как незаметно «нет» меняется на «да» и перерастает в пожертвования, если Мистер Смит хочет этого? Мистер Смит управляет ситуацией, перед ним стоит задача. Это работает! При переходе к сценарию, ориентированному на «нет», сборы пожертвований повысились на 23 %!

Единственная печальная нотка в рассказе Бена заключалась в том, что, несмотря на эффективность новой стратегии, он не мог выдать этот сценарий всем сборщикам денежных средств. Ведь эта стратегия противоречит правилам сбора пожертвований, и давно работающие сотрудники уже привыкли к ложному комфорту ответа «да». Гений часто в первый раз остается непризнанным, верно?

 

* * *

 

Одним из гениев переговоров, которого нельзя не упомянуть, является Марк Кьюбан, миллиардер, владелец клуба «Даллас Мэверикс». Я всегда цитирую своим студентам одно из его лучших высказываний о переговорах: «Каждое «нет» приближает меня к «да». Но затем я напоминаю им, что избавляться от этих «нет» на пути к «да» не всегда легко.

 

Существует большая разница между тем, чтобы дать вашему противнику возможность сказать «нет», и фактическим его принуждением к этому. Иногда, если вы говорите с кем‑то, кто просто не слушает вас, единственный способ заставить его обратить внимание на ваши слова – вызвать сопротивление и ответ «нет».

 

Есть отличный способ заставить человека сказать «нет» – просто неправильно обозначьте ярлыком его эмоции или желания. Вы говорите что‑нибудь, заведомо зная, что это абсолютно не так, например: «Похоже, что вы действительно хотите уволиться», когда он точно хочет остаться. Это вынуждает человека слушать и создает комфортную обстановку при корректировке вашего высказывания. «Нет, все не так. На самом деле вот так».

Еще один способ добиться ответа «нет» во время переговоров заключается в том, чтобы спросить оппонента, чего он не хочет. «Давайте поговорим о том, на что вы должны ответить «нет», – говорите вы. В этом случае люди вполне комфортно отвечают «нет», потому что этот ответ выглядит как самооборона. Как только вы заставите их сказать «нет», люди намного больше открываются и готовы идти вперед, навстречу новым предложениям и идеям.

 

* * *

 

Ответ «нет» – или его отсутствие – также служит предупреждением, как канарейка в угольной шахте. Если, несмотря на все ваши усилия, другая сторона не говорит «нет», вы имеете дело с людьми, которые нерешительны или сбиты с толку, или, возможно, с людьми, у которых есть тайный план. В таких случаях вы должны закончить переговоры и уйти.

Подумайте вот о чем: отсутствие ответа «нет» означает отсутствие движения.