Системы материального и морального стимулирования

Понятие мотивации

     «Мотивация» (или motif-Франц. от латинского слова moveo-двигаю, побудительная причина, повод к тому или иному действию), понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенной деятельности, задают ее границы и формы, придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Силы, о которых упоминалось выше, находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием [5].  

С помощью мотивации менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Существует три аспекта мотивации:

- каково соотношение внутренних и внешних сил;

- что в деятельности человека находится без мотивационного воздействия;

- как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Сначала важны некоторые понятия:

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека и требует удовлетворения. Это то, что есть у каждого, общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Человек, по своей природе, стремиться освободиться от каких бы то ни было потребностей как можно скорее, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “настойчиво требует” своего устранения. Потребности могут быть осознанными и неосознанными, и люди по-разному могут пытаться реагировать на них: удовлетворять их, подавлять или не обращать на них внимания. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность подавлена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека [24].

Потребности бывают:

- первичными являются по своей природе физиологическими и, как правило врожденными;

- вторичными являются по природе своей психологические, например, потребности в успехе, уважение, привязанности, во власти и потребность в принадлежности кому – либо или чему – либо.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Сложность мотивации через потребности заключается в том, что характеры людей — это соединение самых различных черт и что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые по разумению каждого человека приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей [28].

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, находится внутри него, имеет личностный характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотивы определяются потребностями человека, ставшими на столько важными, чтобы побудить человека действовать. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность [2].

Мотивы могут быть внутренними и внешними.  Внешние мотивы представляют собой стремление человека обладать каким-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или с неудобствами, которые приносит ему обладание таким объектом, а следовательно, стремление от него избавиться. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, и он зачастую готов трудиться почти даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы от этой работы избавиться. Мотивы поддаются осознанию, человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью, но она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определённых мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования [1].

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый типсостоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. С помощью мотивации менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно они ведут себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Этот тип очень сильно напоминает процедуру обмена.

Второй тип мотивирования - это формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы. Он часто не связан, с какими бы то не было конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Мотивы  «включаются» с помощью стимулов, в качестве которых могут выступать материальные предметы, действия других людей, представляющих возможности иметь что-то, надежды на что-то и т. д. В качестве стимулов так же могут быть обещания, носители обязательств и возможностей, то есть что-то предложено человеку в компенсацию за его действия, что он желал бы получить в результате определенных действий. По содержанию стимулы могут быть материальные и моральные Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю [10].

Все мы разные, а следовательно, и реакция на конкретные стимулы не может быть одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

- усилия;

- старания;

- настойчивость;

- добросовестность;

- направленность.

Это именно то, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация. Для стимулирования работы индивида в организации можно воспользоваться теориями мотивации Абрахама Маслоу и Фредерика Герберца [23].

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, потому что уверены, что эти отрицательные аспекты их работы приемлемы, учитывая то, что они получат как вознаграждение. Это так же на прямую зависит и от того, на сколько работник мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Один работник может быть 6езразличен к качеству своего труда, в то время как другой будет стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением [19].

Третья характеристика деятельности, не менее важна, чем две предыдущие, на которые влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Чем важна данная характеристика деятельности, что часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать, но при этом он может относиться к своим обязанностям безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей [15].

Теории мотивации

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей А. Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Абрахам Маслоу выдвинул гипотезу (1940-е годы) о наличии у индивидов ряда потребностей, что позволяет мотивировать их к удовлетворению наиболее настоятельной в данный момент времени. Низшие, образующие фундамент иерархии потребности доминируют до тех пор, пока они, хотя бы частично не удовлетворены. Затем нормальные индивиды обращают внимание на удовлетворение потребностей следующего уровня и т.д. до тех пор, пока не наступит «эпоха» доминирования потребностей высшего уровня [16].

В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп: первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. К ним относятся:

- физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворенны в будущем является покупка страхового полиса или поиска надежной работы с хорошими видами на пенсию;

- социальные потребности, иногда называемые потребностями причастности,- это понятие, включающее чувство принадлежности к чему – либо или кому – либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки;

- потребности в уважение включают потребности в самоуважения, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признание;

- потребности самовыражения потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности [17].

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая была результативна один раз, будет эффективна все время.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Девида МакКелланда. Он считал, что людям присущи три потребности:

- Потребность причастности — потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Мотивация на основании потребности причастности схожа с мотивацией по А. Маслоу. Люди с развитой потребностью присоединения будут привлечены такой работой, которая будет давать им возможности социального общения. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты;

 - Потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля над поступками других людей, в воздействии на ход событий. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности;

- Потребность достижения (успеха) — потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность [5].

Во второй половине 1950-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Они выделили следующие факторы, влияющие на отношение человека к работе (таблица 1):

 

Таблица 1- Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе:

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного  контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

 

Первая группа факторов, гигиенические факторы, вызывающие негативные эмоции и имеющие отношение к обстоятельствам, сопутствующим работе: связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа.

Вторая группа факторов мотивации, вызывающей положительные по отношению к работе эмоции и связанные с деятельностью, которую выполняют индивиды: связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы [21].

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям. «Гигиеническая» внешняя среда и построенная на принципах справедливости политика менеджмента могут предотвратить недовольство и неудовлетворенность, но сами по себе не будут мотивировать работников.

Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Герцберг считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Маслоу же полагает, что если менеджер дает возможность рабочему удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Для эффективного использования теории Герцберга руководителю необходимо составить перечень гигиенических и, особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают [12].

 

 

 1.3 Мотивация работников. Факторы, влияющие на мотивацию работников

 Смысл создания мотивирующей рабочей среды состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от человеческого капитала организации. И психологический климат, который складывается в коллективе, и условия работы, и её содержание, и перспективы профессионального и должностного роста, и взаимоотношения с непосредственным руководителем, и многое другое – это те элементы рабочей среды. Задача руководителя – сделать её мотивирующей, то есть повышающей уровень трудовой мотивации и его подчиненных.

Любой руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные выкладывались, «горели» на работе, чтобы они относились к проблемам организации как к своим собственным, чтобы бежали на работу, как на свидание к любимой. При этом многие руководители обвиняют своих подчиненных в лени, безыинициативости, незаинтересованности, хотя на самом деле проблема глубже. И состоит она в том, как рабочая среда, в которой протекает профессиональная деятельность работников, влияет на их трудовую мотивацию [9].

Усиление мотивирующего воздействия рабочей среды предполагает целенаправленную работу по следующим направлениям:

- Мотивация работников через организацию работ;

- Система материального стимулирования;

- Моральное стимулирование;

- Мотивация через постановку целей;

- Изменение рабочего графика;

- Информирование работников.

    Рассмотрим два основных вида.

Мотивирование через организацию труда.

Мотивирующее воздействие на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемых работ. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей – то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействие на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий [7].

На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в зависимости, в самоактулизации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

- разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

- законченность выполняемых работником задач;

- значимость, важность, ответственность заданий;

- самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

- обратная связь.

Разнообразие навыков - предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника. Например, секретарь референт, обладающий разнообразными навыками, может стенографировать, печатать на машинке, работать на компьютере, отвечать на телефонные звонки, давать справки посетителям.

Законченность работы - это возможность выполнения работы от начала и до конца. Например, портной будет иметь высокую степень законченности работы, если он будет выполнять всю работу, связанную с пошивом костюма.

Значимость задания – это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей. Например, значимость работы хирурга, когда от его работы зависит жизнь или смерть больного, очень высока.

Мотивирование через постановку целей.

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от четырех характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

- Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймёт как и когда он должен достичь их;

     - Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые;

- Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь;

- Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем;

- Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.

Многочисленными исследованиями в организациях разного типа показано, что постановка конкретных целей повышает трудовую мотивацию работников.

Для того чтобы сформировать у работников достаточный уровень трудовой мотивации, цели, которые организация ставит перед исполнителями, должны быть достаточно сложными и бросать вызов их возможностям. Однако, если поставлены слишком трудные цели, производительность (эффективность) труда будет падать, потому что работники рассматривают эти цели как нереальные.

Один из способов сделать цели более приемлемыми для работников – привлечь их к процессу постановки цели [8].

Существует ряд факторов, влияющих на мотивацию работников. Рассмотрим основные из них. Реорганизация работы, направленная на повышения уровня трудовой мотивации персонала предполагает максимально полный учет всех влияний на его отношение к работе и мотивационную сферу. Здесь можно выделить пять групп факторов:

- индивидуальные особенности работников,

- социальные характеристики рабочей ситуации,

- условия работы,

- управленческая практика,

- политика в отношение персонала.

Индивидуальные факторы.

Возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.

     Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания. Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними.

 Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это не самостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворённость и производительность части работников заметно снизиться [21].

Социальные характеристики рабочей ситуации.

Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию её членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы - они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники, скорее всего не будут склоны работать с полной отдачей сил.

Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут как повысить, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решение рабочих задач, достижение целей, стоящих перед организацией и подразделением [19].

Условия работы

Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно – гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяются тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Управленческая практика

Сложившаяся в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и др.) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учёт их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

Политика в отношении персонала

Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников, обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая или понижая его приверженность в организации.

Один из подходов к реорганизации труда состоит в реструктуризации работ с использованием трёх основных методов: расширения труда, обогащение труда и повышения качества трудовой жизни.

Обогащение труда – это практика предоставления работникам возможности иметь большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы. Люди, выполняющие обогащенную работу, имеют больше ответственности, имеют больше возможностей для самоконтроля в противовес внешнему контролю.

Обогащение труда связанно с такой организацией труда, которая включает в себя более высокого уровня знаний и навыков. В противоположность расширение труда, здесь вовсе не обязательно выполнять большее количество рабочих заданий, но предполагается большая ответственность и самостоятельность исполнителя [4].

Заключение

 

Мотивация – это процесс стимулирования кого- либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация нужна для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

Для совершенствования системы мотивации действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьёзная аналитическая работа. При этом очень важно получить ответы на интересующие вопросы:

-Определение основных категорий работников, работающих в организации, на которых должна быть ориентирована система стимулирования;

- Что именно является результатом работы каждой из выделенной категории;

- Насколько информированы работники о задачах организации;

- Как реализуется контроль за деятельностью работников;

- За что людям в организации платят деньги;

- Какие формы материального и нематериального стимулирования используются в организации;

- И какие недостатки имеются в действующей системе мотивации.

Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудового поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом. С большим сожалением приходится констатировать, что для подавляющего числа организаций совершенно нетипично оценивать степень эффективности тех мотивирующих воздействий на персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей. Можно предположить следующий набор методов, которые могут быть использованы для оценке системы мотивации:

- Анализ эффективности действующей в организации системы материального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы).

-Анализ эффективности действующих в организации мер нематериального стимулирования труда.

- Опросы, интервью с работниками организации.

- Наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе.

- Оценка трудовой морали, трудовой дисциплины.

Для более глубокого анализа, могут быть использованы также анализ документов и ряд вспомогательных инструментов. Возможна подготовка опросника для более детального ответа на вопросы о должностных инструкциях, используемых системах оценки рабочих показателей, поощряемых рабочих качествах, рабочих результатах и др.

Успешное воздействие на трудовую мотивацию персонала невозможно без регулярной обратной связи в виде оценки эффективности этих воздействий. Можно надеяться, что скоро такая практика станет привычной для той культуры управления персоналом, которая сейчас формируется в России.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И.Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник.- М.: Изд-во МГУ, 2004. – 640 с.

2. Зигерт В., Ланг Л. «Руководить без конфликтов» М. «Экономика», 2005

3. Кабушкин Н.И. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. – Мн.: Новое знание, 2002. – 336 с.

4. Квартальнов В.А. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2002

5. Квартальнов В.А. Менеджмент: Учебник для образоват. учреждений. Профиля / В.А. Квартальнов; Рос, междунар. акад. менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 315с.: табл. - Библиогр.

6. Крупенина Т.Основа менеджмента // Управление персоналом. – 2001 № 5. – С. 38-43.

7. Крупнов В.И., Крупнова И.А. «Менеджмент в бизнесе» М.: «Новости», 2006. – 118 с.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», 2002. – 800 с.

9. Организация управленческой деятельности: Учеб. Пособие для студентов вузов по специальности "Экономика и упр. соц. - культур. Сферой" под ред./А.П. Дурович, Н.И. Кабушкин, Т.М. Сергеева и др.; Под ред. Н.И. Кабушкина и А.П. Дуровича. - Минск: Новое знание, 2003.

10.Папирян Г.А. Менеджмент. - М.: Экономика, 2000. – 212 с.

11.Сенин В.С. Международная организация. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 397 с.

12.Соловьев Б.Л., Толстова Л.А. Менеджмент: Справ. - Метод. Пособие для студентов, изуч. спецкурс "Менеджмент гостеприимства" / Рос. Междунар. акад. туризма. - М., 2005. – 564.с

13.Щеникова Н.Б. Основы менеджмента. Учебно-методическое пособие. - Владивосток. Изд-во ВГУЭС. 2005. – 574 с.

14.Сенин В.С. Международная организация. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 556 с.

15.М.: “ФБК-Пресс”, Под редакцией М.Л.Разу и Ф.М.Русинова, “Менеджмент” (Современный Российский менеджмент),2007.- 304 с.

16.М.: “Экономика”, Б.З.Мильнер “Организационные структуры управления производством”, 2007г

17.М.: “Финансы, учет, аудит”, Н.И.Кабушкин “Основы менеджмента”,2006. – 371 с.

18.С.-П.: “Экономпресс”, Смирнов С.В. “Организация управления предприятием,2005г

19.М.:”ДеКА”, Коротков Э. М. “Концкпции менеджмента”, 2004 г

20.Жулевич Е.В., Копанев А.С. Организация труда: Учебно-практ. пособие. 2-е изд. – Мн.: БГЭУ, 2005. – 288 с.

21.Зорин, Каверина, Квартальнов. Антикризисное управление. - Мн., 2007

22.Карчевская Е.Н. Основы менеджмента: Практическое пособие / Е.Н. Карчевская. – Гомель: ГГТУ, 2003.

23.Крупенина Т.Основа менеджмента // Управление персоналом. – 2001.

24.Щеникова Н.Б. Основы менеджмента. Учебно-методическое пособие. - Владивосток. Изд-во ВГУЭС. 2005. – 574 с.

25.Агеев В.С. Межгрупповое воздействие: социально – психологические проблемы, М., 2005. – 360 с.

26.Комаров М.С. Социальная стратификация и социальная структура/Соци