Константин Александрович Бакшт

Константин Александрович Бакшт

Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке

 

 

Текст предоставлен правообладателем http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=3936405

«Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке.»: Питер; Санкт‑Петербург; 2012

ISBN 978‑5‑459‑01088‑6

Аннотация

 

В этой книге я расскажу Вам о тех ключевых моментах и закономерностях, на которые следует обратить особое внимание при создании и развитии бизнеса услуг. Основой издания послужил мой шестнадцатилетний опыт ведения бизнеса, а также опыт, полученный мной в процессе консультирования собственников компаний.

Как на самом деле создается и развивается бизнес услуг? Какие опасности подстерегают Вас при этом? Ответы на эти вопросы Вы найдете на страницах книги. Вы познакомитесь с реальными историями как успешных, так и провальных бизнес‑стратегий. Все основные фазы построения бизнеса услуг рассмотрены на примерах реальных предприятий, в создании и развитии которых я принимал участие.

Вы узнаете об эффективных моделях и методиках построения бизнеса услуг. Технологии, о которых рассказывается в книге, проверены на практике. Благодаря их применению бизнес может успешно развиваться, занимать лидирующие позиции на рынке. Как в своем, «домашнем» регионе, так и на обширной территории России и стран СНГ. Надеюсь, именно так и будет в том бизнесе, который Вы строите и развиваете сейчас. Или в Вашем новом проекте!

Я адресую эту книгу собственникам и руководителям коммерческих предприятий, а также тем, кто только создает свой первый бизнес‑проект.

 

Константин Александрович Бакшт

Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке

 

Посвящается замечательным людям и опытным предпринимателям, которые были моими учителями в бизнесе:

Валерию Николаевичу Паршину,

Владимиру Вениаминовичу Глейзеру,

Михаилу Викторовичу Захарову и Юрию Ивановичу Данилову.

И конечно, тем, благодаря кому у меня все еще есть силы и желание заниматься бизнесом:

Лене, Саше и Мише.

 

От автора

 

Чем отличается бизнес в сфере услуг от бизнесов, которые производят или продают товары?

Многим. Практически всем.

Прежде всего, услуги сложнее продать. Товар можно осмотреть. Покрутить в руках. Попробовать на ощупь. А предлагая услуги, Вы сильно зависите от воображения Клиента. От его готовности и способности представить, что он получит, когда воспользуется Вашими услугами. Большинство Клиентов и не готовы к этому, и не способны на это.

В общем, тяжело продавать воздух. Особенно дорогостоящий.

 

Да и сам по себе бизнес в сфере услуг кажется несколько эфемерным, нематериальным. Построение «традиционного» бизнеса можно сравнить с возведением кирпичного здания. А создание бизнеса в сфере услуг скорее напоминает строительство воздушного замка. Только нелегко построить такой замок, тем более если Вам нужен не просто красивый мираж. Если в новом замке предстоит и жить, и вести хозяйство.

Для создания многих предприятий, оказывающих услуги, не требуется существенных инвестиций. Казалось бы, это плюс. Но плюс превращается в свою противоположность, когда выясняется, что такой бизнес практически не защищен от увода. Вы прилагаете усилия, чтобы привлечь в свою команду сильных, перспективных руководителей. А набравшись опыта, они от Вас уходят. Возможно, чтобы создавать бизнес, как две капли воды похожий на Ваш. Только маленький. А чтобы легче было организовать собственное дело, они попытаются отобрать у Вас все, что смогут. Клиентов. Сотрудников. Украдут контракты и деньги. Да еще натравят на Вас налоговую. И создадут кучу других проблем. Наверное, из благодарности.

На Западе бизнес в сфере услуг защищен законодательством об авторском праве. В России это не так. В нашей стране понятия «авторство», «интеллектуальная собственность» – практически пустой звук. Да, закон об авторском праве у нас крайне жесткий. Только заставить его работать не так‑то просто. Поэтому у Вас украдут все, до чего доберутся. Идеи. Технологии. Статьи и книги. Тот, кто придумывает и делает, всегда виноват. А воры всегда правы. По крайней мере, в абсолютном большинстве случаев – совершенно безнаказанны.

Из‑за этого многие российские Компании сферы услуг крайне невелики. Чаще всего в их штате числится не больше 10, реже – 20 сотрудников. Главным специалистом «на все руки» в таких Компаниях является собственник бизнеса. На этом‑то «человеке‑оркестре» все и держится.

Однако у бизнеса в сфере услуг есть свои преимущества. В нем кроются колоссальные возможности для самореализации и творчества. Есть к чему приложить мозги и воображение! Думаю даже, что, не обладая упомянутыми качествами, таким бизнесом не стоит заниматься. Да, часто бывает тяжело, но практически никогда не бывает скучно. Ведь во многих случаях приходится не просто создавать предприятие с нуля – Вы сами формируете рынок, на котором будет работать Ваша Компания. Приятно почувствовать себя демиургом, черт возьми!

В создании и развитии любых предприятий сферы услуг прослеживаются явные закономерности. Знание которых позволяет значительно быстрее и эффективнее развивать собственный бизнес. За свою жизнь я участвовал в организации многих предприятий, предлагающих услуги. Это были совершенно разные предприятия из различных отраслей бизнеса. Ни в чем, казалось бы, не похожие друг на друга. Не все мои проекты стали успешными. Но последние несколько Компаний занимают лидирующие позиции на своих рынках. Некоторые даже владеют контрольным пакетом в ключевых сегментах своего рынка. Другими словами, более 51 % Клиентов в этих сегментах рынка работают с этими Компаниями и более 51 % доходов достается именно им.

Вдобавок за 16 лет, прошедших с момента создания моего первого бизнеса, у меня было немало партнеров, связанных со сферой услуг. Так, я никогда не занимался банковским делом. Но настолько плотно работал со многими банками, что знаю об этом бизнесе больше, чем многие сотрудники этих учреждений. А благодаря тесным контактам со средствами массовой информации мне удалось досконально познакомиться со спецификой данной отрасли задолго до того, как я создал собственное СМИ. Которое, кстати, до сих пор является монополистом в своем сегменте рынка.

Свои первые предприятия я создавал так же, как и большинство начинающих предпринимателей. Я был главным исполнителем, «человеком‑оркестром». С утра до вечера торчал на работе. Сам подписывал документы и контролировал платежи.

Но оказалось, есть другой путь. Можно построить бизнес, в котором собственник не будет главным исполнителем всех на свете дел. Мало того, собственник может не так уж часто появляться в офисе Компании. Достаточно заглядывать туда на несколько часов один‑два раза в неделю. Собственник может не подписывать документы. И не контролировать ежедневно, кому и сколько надо заплатить. При этом в такой Компании могут работать сотни и тысячи сотрудников. А сам бизнес будет успешно развиваться и занимать лидирующие позиции на рынке. Как в «домашнем» регионе, так и на всей обширной российской территории, а также в странах СНГ.

В данной книге рассказывается о ключевых моментах и закономерностях, на которые, по моему мнению, следует обратить особое внимание при создании предприятия, занимающегося оказанием услуг. Она представляет собой квинтэссенцию моего 16‑летнего опыта ведения бизнеса. А также опыта моих друзей и нескольких сотен Компаний‑партнеров.

Кроме того, Вы познакомитесь с историей нескольких Компаний, к работе которых я имею непосредственное отношение. Вы услышите реальные рассказы о том, как на самом деле организуется и развивается бизнес в сфере услуг. Вы увидите, что путь этот отнюдь не усыпан розами. Нередко он оборачивается кошмаром и может закончиться трагедией для тех, кто все принимает слишком близко к сердцу. Зато иногда судьба подкидывает совершенно неожиданные подарки. К которым, впрочем, нужно быть готовым.

Надеюсь, эти случаи помогут Вам понять, как рождались выводы и принципы, которыми я руководствуюсь при создании бизнесов в сфере услуг. Не исключено, что из рассказанных историй Вы почерпнете больше пользы, чем это сделал я. Если так – буду только рад за Вас!

Тем более я обрадуюсь, если Вы извлечете выводы из моего опыта, который далеко не во всем был положительным и приятным. И не наступите на многочисленные грабли, по которым я уже устал ходить.

В общем, как писал Александр Сергеевич Пушкин:

 

Сказка ложь, да в ней намек!

Добрым молодцам урок.

 

Наша сказка начинается!

 

ПРИМЕР

Свой первый бизнес я создавал на основе следующей бизнес‑идеи. Нужно взять готовый узел сети «Релком», который должен был погибнуть в связи с форс‑мажорными обстоятельствами. И реорганизовать его на новом месте. Иначе говоря, замысел заключался в том, чтобы перенести на новое место и новую техническую базу уже налаженный бизнес. Стабильно работающий и приносящий доход на протяжении многих лет. Со сложившимся кругом Клиентов. Казалось бы, что может быть проще?

Однако в результате ряда накладок большинство Клиентов перешли на обслуживание в конкурирующую Компанию еще до того, как мы успели реорганизовать бизнес. В итоге на рынке осталось всего две конкурирующие Компании. С соотношением Клиентов у к 1. Не в нашу пользу. Если бы мы продолжили вести дела в соответствии с бизнес‑моделью, которая была задумана изначально, наша Компания не протянула бы и нескольких месяцев.

Чтобы бизнес уцелел и смог подняться, мы сделали ставку на предоставление Клиентам принципиально нового сервиса – удаленного обслуживания банковских счетов по системе «Клиент‑Банк». По тем временам это было абсолютно новаторское предложение. Разумеется, на момент создания предприятия мы даже не предполагали, что станем оказывать Клиентам подобную услугу.

И что она окажется чрезвычайно важной для выживания бизнеса.

Изначально узлы сети «Релком» получали основной доход от предоставления услуг электронной почты и доступа к телеконференциям. Однако не прошло и года, как мы первыми в своем регионе стали обеспечивать полноценный доступ в Интернет. Вскоре именно эта услуга стала основным источником доходов нашего бизнеса. Разумеется, мы не могли этого предполагать на этапе создания Компании.

Через два года с момента создания нашего бизнеса его концепция изменилась полностью. Наша Компания ни технической инфраструктурой, ни предоставляемыми услугами, ни источниками доходов почти не напоминала узел сети «Релком», с которого все начиналось. Причем за это время бизнес‑модель нашей Компании кардинально менялась как минимум два раза. То есть мы создавали бизнес «А». Смогли поднять бизнес «Б». А потом на его основе сделали бизнес «В».

Аналогично Компания «Капитал‑Консалтинг» создавалась ради проведения семинаров, посвященных управлению личными финансами и инвестициями и ориентированных на частных лиц. То есть речь шла о классическом бизнесе тренинговой Компании. А сейчас основным источником доходов Компании являются консалтинговые проекты по построению профессиональных отделов продаж «под ключ». Таким образом, в настоящее время мы имеем дело с консалтинговым бизнесом, а не с тренинговой Компанией. Фактически речь идет о двух совершенно разных бизнесах, не имеющих между собой ничего общего. В действительности же один из них постепенно, эволюционным путем развился из другого. Однако, создавая Компанию, я даже не предполагал, в каком направлении пойдет ее развитие.

 

При создании новой Компании нелишне помнить: на самом деле Вы не знаете, каким бизнес окажется в итоге. Как и когда он будет меняться, во что превратится в результате – все это заранее неизвестно. Мало придумать одну бизнес‑идею, чтобы организовать предприятие на ее основе. Бизнес‑идею придется придумывать раз за разом. И делать это регулярно, пока Ваша Компания существует и развивается.

Поэтому я недопонимаю тех «предпринимателей», которые спрашивают: «Подскажите, пожалуйста, нет ли у Вас идеи, на основе которой мы могли бы организовать эффективный бизнес, стабильно приносящий доход?»

 

Помилуйте, батенька! Это Ваша, и только Ваша работа – придумать идею, на основе которой можно будет создать бизнес. Если у Вас есть деньги, но нет бизнес‑идеи – займитесь инвестициями. Если же у Вас нет даже инвестиционного капитала, который можно вложить в предприятие, – что еще Вы можете привнести, кроме бизнес‑идеи?

Короче говоря, многие «предприниматели», которые не готовы сами придумывать бизнес‑идеи, но при этом стремятся стать собственниками бизнеса, напоминают мне женихов, которые хотят жениться, но не готовы исполнять супружеские обязанности. Можно, конечно, попробовать их кому‑то делегировать. Только, извините, ребеночек‑то чей потом будет?

 

ПРИМЕР

Около 15 лет назад одна Компания из Поволжья начинала свой бизнес с торговли электрогенераторами. Она оказалась в числе первых предприятий региона, которые стали на этом специализироваться. В те годы электрогенераторы пользовались спросом, на их продаже можно было делать неплохую маржу.

Прошло не так уж много времени, и количество Компаний, торгующих электрогенераторами в данном регионе, резко возросло. А поскольку число Клиентов на рынке ограниченно и их уже не хватало на всех, наценка начала снижаться. Чтобы по‑прежнему обеспечивать себе приемлемую прибыль, требовалось существенно увеличить количество сделок. Возник вопрос: за счет чего это можно сделать?

Проанализировав статистику продаж, руководители выяснили следующее. Как известно, генератор нельзя установить на пустом месте. Часто требуется проложить или заменить электропроводку, заодно нужна куча всякой электротехнической мелочовки. Для некоторых типов генераторов необходимы специальные топливные резервуары. Те Клиенты, которые могли решить все вопросы с установкой самостоятельно, просто приходили и покупали генераторы. Но часть Клиентов сталкивалась с тем, что все дополнительные детали нужно было приобретать в другом месте. Они отправлялись искать соответствующих поставщиков и… пропадали навсегда. Поскольку Компании, торговавшие электропроводкой, уговаривали Клиента купить генератор у них. Итак, оказалось, что в комплекте с генератором следует продавать все необходимое для его установки, подключения и ввода в эксплуатацию. Иначе значительная часть сделок неизбежно будет упущена. Чтобы иметь возможность продавать генераторы с полной комплектацией, пришлось усилить закупки и расширить склад.

Еще через некоторое время оказалось: многие сделки срываются из‑за того, что у Клиента нет на примете специалистов, которые могут установить генератор и разобраться с электропроводкой. До тех пор пока Клиент не знает, кто ему установит и запустит в эксплуатацию сложное высокотехнологичное оборудование, разумеется, он это оборудование не купит. Сначала необходимо найти нужных специалистов! А они, скорее всего, порекомендуют обратиться для приобретения оборудования в какую‑нибудь «свою», прикормленную контору. В которой цены как на сами генераторы, так и на всю электротехническую продукцию уже «заряжены» с учетом интереса этих специалистов. Чтобы не упускать контракты по этой причине, пришлось организовать подразделение, проводящее все необходимые работы на объектах Заказчиков.

Дальше – больше. При работе с крупными Заказчиками недостаточно поставить оборудование и установить его на объекте. Все начинается с проекта. Причем его необходимо не только разработать, но и согласовать в соответствующих инстанциях. Переговоры с такими Заказчиками стали упираться в то, что с соответствующими проектными организациями в регионе дело обстояло весьма прискорбно. А, как Вы сами понимаете, не очень приятно, когда контракты на миллионы и десятки миллионов подвисают из‑за отсутствия толковых проектировщиков и перегруженности работой тех немногих, которые имеются. Чтобы обойти и эту проблему, пришлось сформировать в рамках Компании целое проектное подразделение. Что впоследствии стало весомым конкурентным преимуществом при работе с крупными Заказчиками.

На следующем этапе руководители Компании обратили внимание на то, что все серьезные потенциальные Клиенты по‑прежнему делятся на две разновидности. Одни уже знают, какие у них задачи и проблемы. Эти Клиенты готовы обсуждать поставки оборудования или варианты сотрудничества «под ключ». Другие же пока понятия не имеют, есть ли у них на предприятии проблемы с сетью электроснабжения предприятия и если да, то что с этим делать. Если же выяснить, откуда следует ждать неприятностей и что необходимо исправить в сети энергоснабжения, они вполне могли бы заинтересоваться предложением. Но сами они выявить свои проблемы не в состоянии – до тех пор, пока дело не дойдет до аварий и крупных отказов оборудования. Значит, нужно им помочь. Понадобится профессиональное оборудование для тестирования и диагностики сетей электроснабжения. И специалисты, которые умеют с ним работать.

Знаете, к чему все это привело? Компания стала специализироваться на построении абсолютно бесперебойной сети энергопитания предприятия. Она позиционировала себя как ведущего эксперта в данном вопросе.

И действительно таковым являлась. Благодаря чему могла практически не опасаться конкуренции со стороны обычных поставщиков электрооборудования. Сотрудничество с этой Компанией начиналось со всестороннего тестирования и анализа имеющейся у Клиента сети энергоснабжения. Дальше планировалось, какие мощности необходимы предприятию уже сегодня. И какие потребуются с учетом перспектив его развития на много лет вперед. Затем разрабатывался общий проект. В котором учитывалось, как должна быть организована основная сеть энергоснабжения и как – резервная, если в ней имеется необходимость. Если же речь шла о новом заводе, строящемся в пригороде, Компания также брала на себя согласование условий подключения с городскими энергосетями. А что, если электросети выставляют такие условия, как будто подключают не завод средних размеров, а большой городской микрорайон? И договориться с ними на разумных условиях не удается? Здесь нужно все тщательно рассчитать. Возможно, выгоднее будет построить собственную ТЭЦ. Компания помогала разобраться и с этим препятствием. Потом в соответствии с утвержденным техническим решением оформлялся проект, который и согласовывался в соответствующих инстанциях. В итоге Компания зарабатывала и на производстве работ, и на поставке оборудования. Причем все оборудование было достойного качества. И далеко не самое дешевое. Если цель – построить на предприятии абсолютно бесперебойную сеть энергопитания, никто не станет экономить не только на генераторах, но даже на проводах и розетках. Значит, сумма контракта может быть весьма значительной, а норма прибыли – неплохой.

 

Аналогичным образом может видоизменяться и деятельность Компании, оказывающей услуги. Возьмем, к примеру, услуги бизнес‑образования.

Самый простой, недорогой и массовый вид услуг в этой сфере – проведение открытых семинаров и тренингов.

Дальнейшее развитие рынка предполагает расширение спектра основных услуг, дополнение их сопутствующими товарами и услугами. Например, в придачу к семинарам и тренингам могут продаваться книги или видеокурсы. Также могут организовываться различные варианты подписок и рассылок – как на коммерческой, так и на некоммерческой основе.

На следующей стадии развития продукта Компании, специализирующиеся на работе с корпоративными Заказчиками, начинают проводить корпоративные семинары и тренинги. В отличие от открытых семинаров и тренингов, на подобных мероприятиях обучение проходят сразу десятки ключевых сотрудников Заказчика. Что значительно увеличивает вероятность внедрения в деятельность Компании Заказчика новых технологий и методов работы, которым был посвящен семинар или тренинг. Вдобавок в процессе мероприятия можно обсудить, как приспособить эти технологии и методы работы к данному конкретному бизнесу. Что вряд ли удастся сделать на открытом тренинге. Поскольку в нем участвуют сотрудники десятков Компаний, бизнес которых существенно отличается друг от друга.

Однако ни открытый, ни корпоративный семинар или тренинг не дают абсолютно никаких гарантий, что в бизнесе Заказчика произойдут какие‑либо перемены. Тренинг завершается, и тренер уходит. Изменится что‑то или нет – зависит только от участников тренинга. Но люди слабы, ленивы и несовершенны. Мало кому хочется напрягаться, тратить время и силы, чтобы развивать предприятие, на котором работает данный человек. Именно поэтому многие семинары и тренинги заканчиваются ничем. А значит, и серьезных денег за них платить никогда не будут. Чтобы отдавать существенные деньги, Клиенту нужно нечто большее.

Следующей стадией развития услуг на данном рынке является консалтинг. Но и он бывает разным. Так, классической моделью управленческого консалтинга является диагностика бизнеса Заказчика. И выдача рекомендаций по результатам этой диагностики. Причем воплотить рекомендации в жизнь должен сам Заказчик. До 70 % западных консалтинговых Компаний работают именно по такой модели. Их Клиентами являются крупные транснациональные корпорации. И заказывают они консалтинговые услуги скорее потому, что это модно. В том, чтобы вносить в свой бизнес реальные изменения, они просто не заинтересованы.

Скажу Вам по секрету как владелец консалтинговой Компании: если хотите навсегда испортить отношения с крупным и перспективным Клиентом, проведите ему аудит бизнеса за деньги. Возможно, Клиент останется доволен результатами Вашего отчета. Возможно, недоволен. Но дальнейшего сотрудничества почти наверняка не последует. Ни в том, ни в другом случае. Почему? Поставьте себя наместо Клиента. Он заплатил Вам деньги. Какие‑никакие, но деньги. Потом к нему приехали Ваши эксперты. На протяжении нескольких дней или даже недель Заказчику и его ключевым работникам приходилось тратить на общение с экспертами время и силы. И вот наконец они представляют Клиенту письменный отчет. А также делают устный доклад. И что же слышит Клиент? Частично – то, о чем он и так знает. И кое‑какая информация, пусть и известная ранее, портит ему настроение. Частично – то, чего он еще не знал и что еще больше портит ему настроение. И примерно 5‑10 % откровенного бреда (по мнению Клиента). Итог: время, силы и деньги потрачены. Настроение испорчено. Никаких изменений в бизнесе Клиента не произошло. И Вы серьезно думаете, что после этого он захочет продолжать с Вами сотрудничество?

Поэтому диагностика бизнеса в чистом виде – весьма популярный, но при этом крайне бестолковый вариант оказания консалтинговых услуг. Куда больше толку может выйти, если Вы консультируете Клиента «на результат». Допустим, Клиент хочет выстроить у себя какой‑то бизнес‑процесс. А Вы владеете технологией его организации. И готовы передать ее Клиенту Для этого Вы проводите с ним серию встреч. И на каждой рассказываете, как выстроить очередной этап бизнес‑процесса. Клиент задает Вам необходимые вопросы, выясняет, как учесть специфику его бизнеса. После чего проводит на своем предприятии необходимые работы. На следующей встрече он рассказывает, что получилось. Вы обеспечиваете ему обратную связь: объясняете, что сделано хорошо и какие корректировки нужно внести. После чего передаете ему следующую порцию технологии. И так далее.

Эта схема сотрудничества кажется более эффективной… Но только кажется. На самом деле результат большинства таких проектов будет близок к нулю. В оставшихся 20–30 % случаев Клиент все же внедрит у себя некоторые новые технологии и методы работы. Но лишь малую часть того, что мог бы. Почему? Ваша ошибка в том, что Вы слишком понадеялись на готовность Клиента к действиям. Конечно, он кровно заинтересован в том, чтобы развить свой бизнес и увеличить его доходы. Но лень‑матушка вперед нас родилась. Уверяю Вас, большинство Клиентов найдут тысячу причин, чтобы не заниматься внедрением на своем предприятии всех тех изменений, которые Вы им рекомендовали.

Сначала они откладывают их на некоторое время. А потом и навсегда. Но даже те, кто пытается что‑то предпринять, делают немного, избирательно. Понятно, что результаты окажутся удручающе низкими. А кто виноват? Конечно же, Вы! Вообще, если Вы строите консалтинговый бизнес, то должны привыкнуть, что хлеб консультанта не только тяжел, но и горек. Привыкайте и к тому, что все хорошие перемены, происходящие на предприятии в процессе сотрудничества с Вами, – заслуга исключительно самого Клиента. Зато если что‑то идет не так – виноваты гады‑консультанты. А если большинство Ваших проектов (за которые Клиенты, между прочим, платят вполне ощутимые деньги) заканчиваются ничем – как раз Вы и останетесь гадом в глазах практически всех своих Клиентов. А теперь догадайтесь, что произойдет с Вашей репутацией на рынке. И насколько легко после этого будет привлекать новые заказы.

Большинство тренинговых Компаний никогда не становятся консалтинговыми. Ведь ответственность при проведении семинаров и тренингов совершенно другая. Самое страшное, что может случиться, – Ваше мероприятие кому‑то не понравится. Но за конечные результаты Вы не отвечаете. Ответственность за них лежит исключительно на самих участниках.

Большинство консалтинговых Компаний так никогда и не решаются непосредственно вмешаться в бизнес Заказчика. Они просто‑напросто боятся этого – и их можно понять. Они хотят зарабатывать деньги, давая консультации. Но чтобы за результаты по‑прежнему отвечал только сам Клиент.

Лишь немногие наиболее сильные и профессиональные консалтинговые Компании специализируются на реализации проектов «под ключ». Они понимают: Клиенты готовы платить серьезные деньги только за результат, который необходимо будет обеспечить. Единственный надежный способ добиться этого – работать непосредственно на территории Заказчика. Вместе с самим Заказчиком и его сотрудниками. Если для того, чтобы решить поставленную задачу, необходимо провести 57 мероприятий и разработать 18 документов – значит, нужно провести 57 мероприятий и разработать 18 документов. Все время, требуемое для проведения этих работ, Ваши эксперты должны находиться на территории Заказчика. Что‑то они могут сделать сами. Что‑то – вместе с Заказчиком и его сотрудниками. Но ни в одной, самой небольшой, работе нельзя полагаться на то, что Клиент выполнит ее сам. К тому же заставляя Заказчика что‑то сделать, Вы нередко тратите больше времени и нервов на уговоры, чем требуется на самом деле.

 

ПРИМЕР

Заказчик может занять и такую позицию: я плачу Вам деньги, Вы обеспечиваете мне результат, и на все остальное мне начхать. Ничего не поделаешь. Вы должны уметь добиваться результата и в подобных условиях. В моей практике был случай, когда собственник бизнеса заказал построение системы продаж «под ключ». Его участие в проекте было минимальным. То он был в Таиланде, то в запое, то опять в Таиланде. Так что отдел продаж мы создавали с двумя его ключевыми помощниками. Оба воры – клейма негде ставить. Официально зарабатывали около 20 000 рублей в месяц. А воровали ежемесячно не менее чем по 100 000 каждый. В сотрудничестве с нами они видели угрозу. И вредили чем могли. Что ж, мы все равно ухитрились сформировать в этой Компании отдел продаж. А также найти на рынке труда и выдвинуть коммерческого директора. Хотя лучше бы мы вообще не брались за этот проект, учитывая время, силы и нервы, которые пришлось на него потратить.

 

Да, решение задач на результат, реализация проектов «под ключ» предполагает другой уровень ответственности и рисков. И совершенно иные временные и энергетические затраты. Зато и опыт при работе над подобными проектами накапливается совершенно иными темпами. Если Вы успешно развиваете бизнес в данном направлении, в перспективе у Вас появляется возможность стать экспертами исключительной квалификации. Такой, что Ваши имена и название Компании сами по себе станут брендом, гарантией качества. Если большинство специалистов знают, что для решения самых сложных и серьезных задач нужно обращаться именно к Вам, – это обеспечивает Вам действительно уникальное положение на рынке. Так, многим известно, что ведущий российский специалист по тайм‑менеджменту – Глеб Архангельский. Крупнейший российский специалист по маркетингу – Игорь Манн. А самый успешный ресторатор Москвы – Аркадий Новиков. Подобная репутация обеспечивает колоссальные преимущества и самим профессионалам, и бизнесам, которыми они владеют.

Мы с Вами только что обсудили, в каком направлении может развиваться продукт на конкурентном рынке. Однако и деятельность Вашей Компании на рынке, и развитие Вашего продукта определяется объективным состоянием того рынка, на котором Вы находитесь. Интересно, что на начальном этапе развития рынка ни о какой реальной конкуренции нет и речи. Рассмотрим эти этапы подробнее.

 

1.3. Этапы развития рынка: концепция S‑образной кривой

 

В соответствии с концепцией S‑образной кривой любой рынок (и даже каждый выделенный сегмент рынка) проходит в своем развитии четыре основных этапа.

♦ Первый этап: начальное формирование рынка. Большинство Клиентов – «разведчики», «новаторы», «энтузиасты».

♦ Второй этап: идет быстрый, иногда взрывной рост рынка.

♦ Третий этап: рынок достигает насыщения. Наступает стадия «плато». Совокупные обороты максимальны. Однако существенного их роста по рынку в целом уже не происходит.

♦ Четвертый этап: постепенное снижение оборотов и угасание рынка.

Рассмотрим все этапы подробнее.

На первом этапе рынок только формируется. Потенциальных Клиентов множество. А Компаний, которые начинают предоставлять свои товары и услуги на новом рынке, мало. Конкуренция между Компаниями минимальна. Реально она близка к нулю. Казалось бы, для продаж такая ситуация идеальна. Клиентов хватает. Платежеспособность у них неплохая. Всем им могут пригодиться Ваши товары и услуги. Конкурентов нет. Продавай – не хочу!

Однако основные проблемы на этом этапе связаны совсем не с конкуренцией. Дело в том, что на формирующемся рынке спрос на товары и услуги еще не является массовым. Большинство Клиентов просто не понимают, что представляют собой эти товары и услуги. Как ими пользоваться, зачем они нужны. Какого результата от них следует ожидать. Сколько они могут стоить. Как и по каким принципам они различаются по цене. Как определить, завышена их стоимость или адекватна. Как понять, качественные предлагаются товары и услуги или не очень. И как цена связана с качеством.

Обычно, когда люди планируют купить то, с чем никогда не имели дела, они обращаются за рекомендациями к знакомым, которые уже пользуются подобными товарами или услугами. Но на этапе формирования рынка Клиенту даже не у кого спросить совета: никто из его знакомых еще не пользовался данными товарами или услугами.

И вот тут самое время вспомнить, что жизнь сейчас довольно комфортна. Во всяком случае, будет таковой, если Вы имеете возможность приобрести достаточное количество испытанных, известных, проверенных товаров и услуг. Все основные потребности людей и организаций вполне удовлетворяются теми товарами и услугами, которые производятся и широко используются уже сейчас. Например, в автосалоне Вам могут предложить суперпрогрессивный, экономичный, экологически чистый электромобиль. И все же в 2011 году большинство автолюбителей по‑прежнему предпочитают машины, работающие на бензине, дизельном топливе или использующие гибридные двигатели. И уж точно большинство организаций приобретают для своих производственных нужд грузовики и автобусы с дизельными или бензиновыми двигателями.

Таким образом, когда начинает формироваться новый рынок и на нем появляются первые товары и услуги, они вызывают практически у всех Клиентов реакцию отторжения. Причем это отторжение проходит несколько стадий.

♦ Сначала Клиенты ничего не знают о новых товарах или услугах. И всячески избегают любой информации о них. Так сказать, стараются не забивать голову разной ерундой.

♦ Через какое‑то время информация все же начинает в том или ином виде доходить до Клиента. Он осознает, что данный вид товаров или услуг – нечто серьезное. И возможно, в будущем с ними придется иметь дело. На этой стадии человек прилагает усилия, чтобы не допустить перехода к конкретному рассмотрению вопроса. Логика у него такая: «Не буду торопиться. Пусть сначала другие попробуют, набьют себе шишки, а я на них посмотрю».

♦ На третьей стадии обстоятельства либо менеджеры по продажам все‑таки заставляют Клиента задуматься над тем, не воспользоваться ли ему новыми товарами или услугами. Обычная реакция Клиента: «Какое же все сырое, некачественное, непригодное к эксплуатации! Нет, сколько лет я без этого обходился – и еще проживу!»

Еще одна любимая Клиентами возможность избежать принятия решения – ссылка на необходимость рассмотреть рекомендации. Клиент заявляет: «Я не знаю Вас и Вашу Компанию. Не сталкивался с Вашими товарами и услугами. И не могу Вам доверять. Вы же работаете на рынке, у Вас есть другие Клиенты. Мне нужны рекомендации от них. Желательно – от крупных, известных

Компаний. Лучше всего – от знакомых мне людей. И побольше!» Требование вроде бы резонное. Но проблема в том, что желание Клиента получить рекомендации порождается его сомнениями. И в абсолютном большинстве случаев, сколько бы рекомендаций Вы ни представили, они не способны будут победить эти сомнения. Если из шести рекомендаций всего лишь одна будет не полностью положительной, Клиент подумает: «Ага! Все плохо! Нельзя с ними работать!» Если же Вы дадите три рекомендации и все окажутся положительными, Клиент скажет: «Подозрительно, что все так хорошо. Наверняка рекомендации подставные. Обманщики, мошенники! Нельзя с ними работать!»

♦ На четвертой стадии жизнь вынуждает Клиента серьезно рассмотреть вопрос о том, чтобы наконец воспользоваться новыми товарами или услугами. Вот тут‑то и выясняется, насколько слабо Клиент разбирается в них, несмотря на все предыдущие стадии. Прежде всего, он толком не понимает, как строится ценообразование. Он не может решить, какие именно товары и услуги следует выбрать. Не знает, какая цена нормальная, а какая – завышенная. Ему также неясно, какие варианты предлагаемых товаров и услуг качественные, а какие – не очень. И как можно объективно определить их качество. Все это совсем не облегчает Клиенту жизнь. И затягивает принятие решения.

♦ Лишь после того, как Клиент разберется, что именно ему нужно, от чего зависит стоимость и как оценивать качество товара или услуги, начинается обычный процесс покупки. Но и на этой стадии возникают свои сложности. Во‑первых, Клиенту по‑прежнему не к кому обратиться за советом и рекомендацией. Во‑вторых, многие Клиенты принципиально настроены на то, чтобы выбирать из нескольких альтернатив. На формирующемся рынке у таких людей могут появиться проблемы с тем, чтобы найти других поставщиков помимо того, с которым Клиент уже общается. При этом некоторые Клиенты упрямы как бараны. Раз уж нет возможности выбрать из нескольких равнозначных предложений, они предпочтут не покупать вообще ничего. Если бы такой Клиент умирал от потери крови и в наличии имелся один‑единственный подходящий донор, то долго бы он не рассуждал. Иначе быстро умер бы. Однак