Методология и источники информации

 

В книге обобщаются представления и выводы, которые являют собой итог моей 30‑летней деятельности в сфере корпоративных преобразований («консалтинга»). Поскольку я занимаюсь организационными преобразованиями – то есть работаю консультантом, «врачевателем» или, как я люблю себя называть, организационным симбергистом (organizational symbergist®) и к тому же преподавателем, – я много ездил по миру и имел возможность обмениваться впечатлениями и делиться своими наблюдениями с менеджерами из разных стран.

За эти годы я работал в 48 государствах с компаниями, объем продаж которых составлял от миллиона до 15 миллиардов долларов при стоимости активов до 120 миллиардов долларов, а численность сотрудников варьировалась от пятнадцати человек до сотен тысяч. Эти компании применяют самые разные технологии и представляют различные отрасли, включая авиацию, страхование, банковское дело, исполнительское искусство и музееведение, а также правительственные органы. Среди них есть предпринимательские и некоммерческие организации. Кроме того, опыт и знания в области стиля лидерства позволили мне консультировать нескольких глав государств. Я убедился, что, несмотря на значительные культурные различия стран, в которых я побывал, – а среди них Китай, Япония, Швеция, Мексика, Греция, Израиль и Соединенные Штаты, – моя теория стилей управления находит подтверждение в любой из них. Стили управления не зависят от культуры – хотя я заметил, что на предпочтения в этой сфере влияют социальные нормы.

 

Применимость предлагаемой концепции

 

Мой подход к менеджменту свободен от ценностных суждений и применим ко всем культурам, отраслям и компаниям, будь то коммерческие или некоммерческие организации. Его можно использовать в структурах любого масштаба – небольших замкнутых группах (семья), организациях среднего размера (различные виды бизнеса) и макросистемах (государство). При моем участии было сформировано три кабинета министров. Иными словами, предлагаемая теория вооружает вас инструментами, которые можно с равным успехом использовать для того, чтобы выявить надлежащий и неправильный менеджмент, проанализировать стили лидерства или прогнозировать поведенческие реакции. Кроме того, эта теория позволяет давать рекомендации, касающиеся развития организации, подготовки и подбора персонала, обмена информацией и вознаграждений. Все это позволяет организациям достигать поставленных целей с наименьшими затратами сил и средств.

 

Просьба к читателям

 

Я учился у каждого, кто делился со мной своими мыслями. Если у кого‑то из читателей есть желание высказать свое согласие или несогласие с моими тезисами, поделиться опытом, любопытным случаем или карикатурой, которые иллюстрируют содержание этой или любой другой моей книги, я буду очень признателен. Пишите по адресу: Adizes Institute, 2815 East Valley Road, Santa Barbara, CA 93108, а лучше – воспользуйтесь электронной почтой: [email protected].

Спасибо.

 

Ицхак Калдерон Адизес

Санта‑Барбара, Калифорния, 2003 год

 

Глава 1

По ложному следу

 

• ПРОБЛЕМА: несмотря на быстрое увеличение числа школ менеджмента, рост материальных стимулов, лавину книг по менеджменту и множество консультантов, найти или подготовить «идеального менеджера» по‑прежнему столь же нереально, как повстречать единорога.

 

Сказка об идеальном менеджере (устаревшая парадигма)

 

Согласно классическим учебникам и популярным руководствам по менеджменту идеальный менеджер должен быть знающим, целеустремленным, дотошным, методичным и расторопным. Он организован, рационален и рассудителен. Он – наделенный харизмой провидец, который готов идти на риск и приветствует преобразования. Он отзывчив и чуток к потребностям других людей.

Идеальный менеджер умеет объединить всех необходимых специалистов, мобилизовав их на достижение поставленных целей. Он создает команду, способную выполнять свои функции самостоятельно, без его контроля. Он оценивает собственную деятельность по результатам работы своей команды, определяя, насколько успешно его подчиненные вместе и по отдельности решают поставленные перед ними задачи и насколько эффективно помогает им в этом он сам.

Он умеет слушать и слышит не только то, о чем говорят, но и то, о чем умалчивают. Он сознает необходимость изменений, однако осуществляет их осмотрительно и избирательно. Он проницательно определяет лидерский потенциал своих подчиненных и не боится брать на работу и повышать в должности одаренных, амбициозных людей. Он достаточно уверен в себе, чтобы уважать тех, чей стиль работы отличается от его собственного.

Он не ворчит, когда что‑то идет не так; его критика всегда конструктивна. Его подчиненные не боятся признать свои промахи: они знают, что он будет справедлив и окажет им необходимую поддержку. Он поощряет творческий подход к делу и стремится к консенсусу при принятии решений. Это яркая, неординарная личность, способная воодушевить людей на трудовые свершения ради достижения целей организации. Он умеет делегировать полномочия и регулярно занимается повышением квалификации своих подчиненных. Он дипломатично разрешает конфликты, уважает интересы других людей, щадит их самолюбие и апеллирует к чувству социальной ответственности. Он щедро делится информацией, а не утаивает ее в целях укрепления личной власти.

Он придерживается строгих этических принципов. У него аналитический склад ума, он – человек дела, чуткий и в то же время сдержанный. Он нацелен на результат, но не в ущерб процессу. Он методично занимается формированием рынка, совершенствует производственные мощности, развивает финансовый и кадровый потенциал своей компании.

Его организация представляет собой целостную, отлаженную систему с четко определенными целями. Отношения между ее сотрудниками исполнены взаимной приязни и готовности к сотрудничеству. Деструктивного поведения нет и в помине.

Проблема в одном: где найти этакое чудо‑юдо?

Ясно, что подобные менеджеры (разумеется, не считая нас самих) встречаются только в сказках.

 

«Кто мудр? Тот, кто учится у всех и каждого. Кто силен? Тот, кто обуздал свои страсти. Кто богат? Тот, кто доволен судьбой. Кому это дано? Никому».

Бенджамин Франклин

 

Если говорить серьезно, то идеального менеджера невозможно найти просто потому, что он представляет собой верх совершенства, а совершенный менеджер – такое же мифическое существо, как и единорог. Я называю такого абстрактного руководителя «книжным менеджером», поскольку его можно встретить только на страницах учебников.

Рассчитывать на совершенство свойственно юности, а тому, кто достиг зрелости, следует распрощаться с иллюзиями. Меня откровенно поражают учебники и школы, которые упорно пытаются создать то, что создать невозможно. Неудивительно, что многие руководители недовольны своими подчиненными‑менеджерами, имеющими степень MBA. Не приходится удивляться и тому, что люди все меньше доверяют консультантам по менеджменту, а зарплата специалистов по обучению менеджеров невысока.

 

Что такое «менеджмент»?

 

В газете New York Times однажды появилась статья, в которой меня назвали «профессиональным заклинателем» {2}: я прихожу в компанию и принимаюсь заклинать менеджеров распрощаться с заблуждениями и не пытаться достичь невозможного.

О чем идет речь?

Нельзя найти и даже подготовить идеального менеджера, руководителя или лидера.

Почему?

Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте определимся с терминологией. Что означают слова «управлять», «менеджер», «менеджмент», «плохой менеджмент», «лидер»?

Помню, однажды ко мне домой явился торговый агент и предложил приобрести последнее издание энциклопедии «Британника». «Кто вы по специальности, сэр?» – спросил он меня. «Я преподаю менеджмент», – ответил я. «Что ж, – сказал он. – Давайте посмотрим, что написано на эту тему в энциклопедии».

Каковы же были его растерянность и мое удивление, когда мы обнаружили, что в «Британнике» нет статьи «менеджмент»! Там была статья о науке управления (имелось в виду построение математических моделей, формализующих процесс принятия решений). Нашли мы и статью об организационном поведении, касающуюся социологии организаций. Но самого понятия «менеджмент» – управления, которым изо дня в день занимаются миллионы людей по всему миру, – там не оказалось.

Так что же такое сегодня «менеджмент» в теории и на практике?

 

1. Менеджмент предполагает иерархию. Используя слово «менеджмент», мы обычно имеем в виду некую группу людей, занимающихся управлением. Тот, кто принадлежит к этой группе, называется «менеджером». «Менеджерами» называют определенную категорию управленцев; в США речь идет, как правило, о среднем уровне управления организацией – уровнем выше, чем руководители низшего звена, и уровнем ниже, чем высшее руководство[6].

2. Менеджмент носит однонаправленный характер. Просмотрев несколько словарей, в том числе Funk & Wagnalls, Oxford Illustrated, Random House и Webster’s Third New International, я обнаружил следующие синонимы слова «управлять»: «администрировать», «бдительно следить», «брать на себя ответственность», «вдохновлять», «властвовать», «влиять», «внушать», «возглавлять», «воздействовать», «воплощать в жизнь», «воспитывать», «выполнять», «давать разрешение», «дисциплинировать», «добиваться послушания», «добиваться успеха», «доминировать», «достигать цели», «заботиться», «заведовать», «завоевывать», «изменять путем манипуляций», «иметь в своем распоряжении», «инициировать», «инспектировать», «интегрировать», «использовать», «контролировать», «координировать», «курировать», «манипулировать», «мотивировать», «наблюдать», «надзирать», «направлять», «обрабатывать», «обучать», «оперировать», «организовывать», «осуществлять», «относиться со вниманием», «отслеживать», «оценивать», «планировать», «подчинять», «править», «преодолевать», «призывать к покорности», «приказывать», «принимать решения», «принуждать», «проверять», «развивать», «реагировать», «реализовывать», «регулировать», «руководить», «сдерживать», «слушать», «совершать», «сотрудничать», «способствовать», «справляться», «ставить в зависимость», «стимулировать путем убеждения», «стоять у руля», «судить», «тренировать», «формировать».

Есть ли у всех этих синонимов нечто общее? Несомненно. Все перечисленные действия носят однонаправленный характер. Управляющий субъект указывает управляемому, что делать. Слово «мотивировать» в этом контексте означает: лицо, которое создает мотивацию, заранее знает, что нужно сделать; суть мотивации в том, чтобы заставить другого сделать это добровольно.

 

«Лидерство – это искусство заставлять других захотеть сделать то, что нужно вам».

Дуайт Дэвид Эйзенхауэр

 

Некоторое время назад в журнале New Yorker была опубликована карикатура, превосходно иллюстрирующая эту мысль. Мать, психолог по профессии, уговаривает сына вынести мусор. Мальчик недовольно отвечает: «Ладно! Вынесу я твой мусор. Только, умоляю, не надо меня мотивировать». Даже ребенок понимает, что мотивация – это форма манипуляции.

Когда речь идет о мотивации, акцент делается не на что и почему, а на как. Менеджер – глава подразделения, а его подчиненный (буквально «низший по чину») – это, в лучшем случае, его верный помощник, правая рука. Что ей положено делать? Если вы не левша, ваша правая рука в точности выполняет то, что приказывает ей голова.

3. Менеджмент – удел избранных. На иврите подчиненного называют словом кафур. Его буквальное значение – «поклонившийся в пояс», то есть тот, кто кланяется вам из уважения или страха.

В то же время менеджер ощущает свое превосходство. Этот принцип «господства – подчинения» хорошо виден на примере военных знаков отличия. На эмблеме первого лейтенанта изображена одна ветвь, у лейтенанта их уже две, а у капитана – три. Поднимаясь все выше в соответствии с военной иерархией, мы словно взбираемся на дерево. На эмблеме майора – изображение дубового листа, который символизирует вершину дерева. А генерал, обладающий наибольшей властью, забрался выше самого высокого дерева – на его эмблеме красуется звезда.

Таким образом, мы видим, что процесс управления в том виде, в каком он преподается и описывается в литературе, не лишен ценностной составляющей. Это не только наука и искусство, но и выражение социально‑политических ценностей.

4. Менеджмент носит индивидуалистический характер. Попробуйте провести такой эксперимент. Пригласите высшее руководство компании в зал заседаний и попросите каждого из присутствующих составить список пяти самых актуальных проблем, стоящих перед вашей организацией. При этом они должны соблюдать следующие правила: во‑первых, не упоминать никаких имен; во‑вторых, не пользоваться союзом «потому что» – объяснение проблем нам не требуется.

Пусть они просто возьмут лист бумаги и перечислят пять самых серьезных, самых острых проблем, неблагоприятных результатов или нежелательных процессов в своей компании. Этот список они могут никому не показывать.

Необходимо, чтобы в нем упоминались только те проблемы, которые находятся в компетенции присутствующих. Нельзя пенять на других – можно говорить лишь о том, что упустили из виду они сами. К примеру, вместо того чтобы сетовать на «ужесточение конкуренции», следует написать: «Мы не справляемся с ростом конкуренции».

Теперь спросите: сколько из этих проблем стояло перед компанией в прошлом году? Не заглядывайте в их записи. Просто спросите: «Сколько из перечисленных вами проблем было актуально в прошлом году?» Обычный ответ: все до одной.

А в позапрошлом году?

Почти все, верно?

А три года назад?

И снова – почти все!

Раз так, скажите: сколько из этих проблем будет стоять перед вами через три года?

Бóльшая часть!

Как это объяснить?

Взгляните на свой список проблем еще раз. Сколько из них кто‑то из присутствующих мог бы решить в одиночку? Ни одной! Верно? Если бы подобные проблемы были, с ними бы давно уже справились.

Теперь спросите: «Сколько из этих проблем исчезнет, если я дам вам волшебную пилюлю, которая позволит выработать единодушное решение при условии, что вы все будете работать как единая команда?»

Все до одной, не правда ли? Если вы следовали инструкциям и включили в список только те проблемы, которые находятся в компетенции присутствующих, тогда по определению становится ясно: решить эти проблемы можно лишь при условии, что те, кто сидит в зале, договорятся между собой.

Так в чем проблема?

Все дело в том, что обычно каждый менеджер решает сразу десяток проблем, хотя было бы куда лучше, если бы десять менеджеров одновременно занимались одной и той же проблемой.

«То, что перечислено в ваших списках, – это не сами проблемы, а их внешние проявления. Вся проблема в ВАС!!! – говорю я. – Вы не умеете работать в команде. Вот в чем главная проблема!»

Иначе говоря, деловой мир находится в плену ошибочных представлений об индивидуалистическом характере менеджмента. Считается, что один‑единственный менеджер должен олицетворять собой весь процесс управления, обладая непревзойденными навыками планирования, организации, создания мотивации, коммуникации и формирования эффективных команд, способных самостоятельно справиться с поставленными задачами.

Однако в реальности такого менеджера попросту не существует. Я написал эту книгу именно для того, чтобы объяснить, почему его нет в природе и как действовать, признав этот факт. Менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек.

Аналогичное заблуждение свойственно и экономической теории: здесь бизнес‑процессы и динамика развития любой организации сводятся к слову «фирма». «Фирма» сделает то, «фирма» сделает это – все зависит от рыночной конъюнктуры. Однако при таком подходе упускается из виду один важный аспект: как в этой «фирме» происходит процесс принятия решений. В итоге экономическая теория, базирующаяся на этих допущениях, говорит нам только о том, как должен строиться процесс принятия решений, а не о том, как он протекает на деле. (Ниже мы обсудим эту тему более подробно.)

Кроме того, насколько мне известно, не уделялось внимания и вопросу о том, кто занимается менеджментом и как эти люди принимают совместные решения. Обычно речь идет лишь о том, как надо принимать совместные решения. Теория управления, подобно экономической теории, рассматривает процесс так, словно носителем всех управленческих функций выступает одно лицо. Эта ошибка приводит к заблуждениям, которые мешают нам успешно руководить.

Поэтому, когда я использую слова «менеджер» или «менеджмент», я имею в виду не человека, а процесс, который естественным образом предполагает участие людей, не всегда занимающих руководящие должности.

 

5. Менеджмент ориентирован прежде всего на промышленность. В классических учебниках по менеджменту говорится, что менеджеры занимаются планированием, принятием решений, руководством, организацией, контролем и созданием мотивации. Однако существуют организации, в которых от менеджеров не требуется выполнять часть этих функций. Несколько лет назад, изучая менеджмент в сфере культуры – управление оперными и балетными труппами, театрами и оркестрами, – я убедился, что людьми творческих профессий нельзя руководить так же, как рабочими на производстве. Возглавляя подобную организацию, директор‑администратор не может обойтись без художественного руководителя. Они управляют организацией совместно, сообща принимая любые решения. «Мы как два крыла орла на гербе Австро‑Венгерской империи, – так в 1970‑е годы описывал мне свои отношения с художественным руководителем труппы директор‑администратор Нью‑Йоркской городской оперы. – Чтобы взлететь, опере нужны мы оба» {3}.

Аналогичное явление имеет место в системах здравоохранения и образования. Здесь администраторы тоже не выполняют всех управленческих функций. Так, правила в учреждениях здравоохранения устанавливаются главным образом врачами, а в образовательных учреждениях – преподавательским составом {4}. При управлении компанией, занятой в сфере высоких технологий, не обойтись без инженера, который хорошо разбирается в технологии или внес свой вклад в ее разработку. Однако такой специалист, как правило, не искушен в финансовых вопросах и не отличается деловой хваткой. Поэтому, чтобы успешно управлять организацией, ему необходим тот, кто поможет принимать деловые решения.

Почему же наше определение менеджмента обходит вниманием так много важных организационных моделей? Дело в том, что теория управления развивалась главным образом на основе опыта управления промышленностью. Файоль был горным инженером, Урвик – офицером. Кунц черпал свои представления в авиационной индустрии. Тейлор был инженером по организации производства. Друкер развивал идеи в области менеджмента, опираясь на собственный опыт работы в автомобильной промышленности и издательском деле. Даже нынешние гуру в области менеджмента, Том Питерс и Стивен Кови, приводят в своих книгах примеры из практики коммерческих организаций и промышленных предприятий.

 

6. Менеджмент носит отпечаток социально‑политического устройства. То понимание менеджмента, которое распространено сегодня на Западе, нельзя назвать общепринятым. Есть страны, где осуществлять процесс управления в том виде, в каком он преподносится в западных учебниках, попросту запрещено законом. Например, когда на предприятиях социалистической Югославии действовали принципы самоуправления, руководителям (по конституции!) запрещалось принимать решения так, как это принято у нас, – то есть решать что‑либо за всю организацию. Роль руководителя сводилась к тому, чтобы предложить какой‑то вариант решения и постараться убедить работников в его целесообразности. Последней инстанцией при определении норм выработки, уровня оплаты труда, объема капитальных вложений и т. д. был рабочий коллектив.

Такая система самоуправления была основана на демократических принципах, на которых строятся отношения на межгосударственном уровне, но в данном случае они применялись к промышленным предприятиям. Эта система получила название «производственная демократия», и в соответствии с ней менеджеры относились к исполнительной ветви власти: их роль заключалась в том, чтобы давать рекомендации и внедрять решения, принятые законодательной властью, то есть советом рабочих {5}.

Есть и другие страны, в которых менеджмент не одобряется обществом. Например, в Израиле в период расцвета сельскохозяйственных коммун, кибуцев, действовало правило, согласно которому смена руководителей происходила каждые два‑три года, а значит, никто не смог стать, как говорят в США, профессиональным менеджером – то есть человеком, чье основное занятие – решать за других людей, что они должны делать {6}.

 

7. Менеджмент обусловлен культурными факторами. Английское слово «управлять» (to manage) не имеет эквивалентов в ряде языков, в частности в шведском, французском, сербском и хорватском. Вместо него употребляются глаголы «направлять», «возглавлять», «администрировать». Когда носители этих языков хотят выразить понятие «управлять», соответствующее слову «manage», они пользуются английским словом.

На испанский язык «manage» переводится как «manejar», что означает «управлять» применительно к лошади или автомобилю. Когда испанцу нужно выразить понятие «управлять», эквивалентное глаголу «manage», он использует глаголы «направлять» или «администрировать».

Как мне кажется, путаница в этой области объясняется тем, что нам трудно дать определение данному процессу и его результатам, и это проявляется в нашем словарном запасе или отсутствии нужных слов.

Менеджмент – это не группа людей, занимающих определенное место в организационной иерархии, и не должность. Это процесс определения, корректировки и, наконец, достижения корпоративных целей. Кто бы ни участвовал в этом процессе и каким бы ни было его место в организационной структуре – будь то руководитель высшего звена, администратор, консультант, лидер, менеджер или рабочий, – он вовлечен в управленческий процесс и в этом смысле выполняет функцию менеджера. (Подчеркну в последнем предложении слово «рабочий»: обычно таких сотрудников не относят к менеджменту, однако, если компания рассчитывает быть эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, рабочие могут, а часто и должны выполнять в компании управленческие функции.)

Как правило, мы считаем, что работа менеджера – это прежде всего управление ЛЮДЬМИ. Если у вас нет подчиненных, вы не можете называться менеджером. (Чувствуете крен в сторону элитарности и соблюдения иерархии?) Как явствует из предыдущего абзаца, я определяю менеджмент как процесс постановки и достижения целей и считаю, что тот, кто в нем участвует, становится членом управленческой команды, даже если у него нет подчиненных. Пусть у этих людей нет ПОДЧИНЕННЫХ, им все равно приходится взаимодействовать с другими сотрудниками, поскольку иначе невозможно выполнить общую задачу. Они не должны приказывать, однако им приходится доказывать ценность своих идей и взглядов на выполняемую работу. Вместо того чтобы следить, что позволяют себе (а вдруг!) подчиненные, им нужно обосновывать свои действия и обмениваться информацией. Таким образом, вы становитесь менеджером не потому, что у вас есть подчиненные, а потому, что вы вступаете во взаимодействие с другими людьми ради выполнения общей задачи. Именно это вовлекает индивида в процесс управления, благодаря чему он становится частью команды руководителей.

 

Ложная посылка

 

До сих пор нет единого мнения о том, на чем зиждется менеджмент. Зато мы отлично знаем, что такое неправильный менеджмент, который стал темой для книг, статей и досужих разговоров на вечеринках.

Так чего же мы достигли? Невзирая на тысячи написанных книг и миллионы, если не миллиарды долларов, потраченных на обучение руководящих кадров и оплату услуг консультантов, у нас до сих пор нет последовательной, жизнеспособной теории и единой стабильной, универсальной, воспроизводимой практики менеджмента. Чтобы искоренить неправильный менеджмент, нужно для начала точно охарактеризовать этот процесс.

Однако мы неспособны не только дать ему удовлетворительное определение, но не можем даже назвать его, и это лишний раз подтверждает несостоятельность нынешнего подхода. Мы изобретаем все новые слова для обозначения все новых процессов, которые, как мы надеемся, позволят достичь желаемого результата.

Первоначально для описания этого процесса использовалось слово «администрирование». Именно поэтому многие школы бизнеса назывались раньше – а некоторые называются до сих пор – школами делового администрирования, а дипломированные специалисты в области управления носят титул «мастер делового администрирования» (MBA). Первый профессиональный журнал, посвященный вопросам управления, назывался Administrative Science Quarterly («Ежеквартальное обозрение административной науки»). Однако администраторам не удалось добиться нужных результатов, и сегодня слово «администратор» употребляется в основном в качестве синонима слова «бюрократ».

Затем в оборот вошло новое понятие – «менеджмент». Образовательные учреждения из школ делового администрирования превратились в школы менеджмента. Однако, поскольку желаемые результаты так и не были достигнуты, словом «менеджмент» стали обозначать исключительно средний уровень управленческой иерархии, и возникла потребность в очередном новом термине.

Им стало словосочетание «высший руководитель» (executive)[7]. Затем появились выражения: «подготовка руководящих кадров», «акт исполнительной власти», «главный исполнительный директор». Когда не сработало и это, было решено заменить «руководство» «лидерством». Таково положение на сегодняшний день (2004 год).

Несмотря на множество книг, в которых разъясняется, чем лидерство отличается от администрирования, администрирование от акта исполнительной власти, а акт исполнительной власти – от менеджмента {7}, я думаю, что толку от этой игры словами по‑прежнему не будет. Меня не удивит, если через несколько лет кто‑нибудь придумает еще одно название для данного процесса, а слову «лидерство» дадут новое определение и оно станет обозначать отдельный элемент организационной иерархии или составляющую управленческого процесса, как уже случилось с понятиями «администрирование» и «менеджмент».

Коренная проблема состоит в том, что парадигма менеджмента осталась неизменной. Как говорится, те же грабли, только в профиль. Суть этой парадигмы в том, что весь комплекс управленческих функций реализуется одним‑единственным индивидом, будь то администратор, менеджер, руководитель, лидер, царь или султан. Это проявление американской культуры индивидуализма {8}.

Парадигма «лидера‑одиночки» – мудрого и всемогущего – никогда не работала на практике. Сегодня же, когда мир меняется все быстрее, – что повышает уровень неопределенности, с чем приходится считаться, – а бизнес выходит за национальные границы и приобретает глобальные масштабы, смена парадигмы актуальна как никогда.

Какая парадигма нам нужна?

Как же нам определить «управление», если в одних странах менеджмент запрещен законом, в других осуждается обществом, а в языке третьих попросту нет такого понятия? Как быть, если в некоторых организациях менеджментом занимаются люди, которых никто не считает менеджерами?

От новой парадигмы требуется, во‑первых, чтобы она учитывала реальное положение вещей, а во‑вторых, позволяла с ним справиться. Нам нужно адекватное определение управленческого процесса, свободное от ценностных суждений, универсальное, применимое к любой отрасли – то есть к некоммерческим структурам наравне с коммерческими – и работающее в условиях рынка. Иными словами, нам необходима парадигма, которая поможет сформировать надлежащие поведенческие модели и достичь желаемых результатов.

Работая в качестве преподавателя в Калифорнийском университете в Лос‑Анджелесе, в Стэнфордском, Колумбийском, Иерусалимском и Тель‑Авивском университетах, я убедился, что большинство теоретиков менеджмента рассуждают лишь о том, как должно быть. В то же время такие дисциплины, как организационное развитие и организационное поведение, да и сами люди уделяют внимание прежде всего реальному положению вещей – то есть динамике системы. Такая дисциплина, как организационное развитие, в большей степени описательно‑аналитична, тогда как теория управления и стратегический менеджмент носят скорее нормативно‑аналитический характер. В организационном поведении используется феноменологический подход, тогда как приверженцы теории управления (которая с годами практически исчезла из учебных планов большинства университетов, где реализуются программы MBA) относятся к структуралистам. Между этими двумя школами нет согласия. На самом деле для хорошего менеджмента необходимы оба подхода. Вопрос лишь в том, как интегрировать бихевиористский подход и нормативно‑структуралистское мышление.

Убедительная, работоспособная система менеджмента должна отражать реальное положение вещей и совмещать описательно‑аналитический и нормативный подходы. Именно этого я стараюсь добиться в серии из трех книг, первая из которых – перед вами.

Обращаю ваше внимание на то, что она носит вводный характер: в ней содержится анализ распространенных ошибок и намечаются направления преобразований. Вторая и третья книги рассказывают о том, как подготовить хороших менеджеров, опираясь на новую парадигму.

В принципе, все три книги можно рассматривать как своего рода введение. Нашим Институтом (Adizes Institute) разработано множество учебных пособий, курсов, семинаров и упражнений, которые позволяют обогатить свои знания и освоить теорию и практику эффективного менеджмента, применяя новую парадигму работы во взаимодополняющих командах, коллективно управляющих организацией.

 

 

Глава 2

Функционалистский взгляд

 

• ПРОБЛЕМА: как дать универсальное, свободное от ценностных суждений определение менеджмента как процесса?

 

Задачи менеджмента

 

Попробуем определить роль менеджмента исходя из его функции: для чего он нужен? Данная функция должна быть свободна от ценностной нагрузки и социально‑политических и культурных предпочтений. Будь то руководство предприятием, воспитание детей или управление государством – распоряжаемся ли мы собственной жизнью, семьей, бизнесом, некоммерческой организацией или обществом – принципиально речь идет об одном и том же процессе. Единственное различие – это размер и характер объекта управления.

Начнем с базовой гипотезы: конечная цель процесса управления – сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе – не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская.

Как организация оценивает свой успех – вопрос вторичный. Если речь идет о коммерческой структуре, ее эффективность измеряется прибылью. Для правящей партии критерием успеха может быть выбор или переизбрание ее кандидатов. О достижениях научно‑исследовательского учреждения можно судить по наградам и премиям работающих в нем ученых.

 

Происхождение теории

 

Что делает организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе?

Около 40 лет назад я обнаружил, что для обеспечения результативности и эффективности организации в ближайшей и долгосрочной перспективе необходимо выполнять четыре функции. Каждая из них необходима, а все вместе они достаточны для хорошего управления. Слово «необходима» подразумевает, что, если хотя бы одна из функций не выполняется, имеет место определенная модель неправильного менеджмента.

Я сделал это открытие, работая над докторской диссертацией о системе самоуправления в Югославии {9}.

Югославская система была чужда западному опыту и представлениям. Капитал не принадлежал никому. Владеть капиталом было все равно что владеть воздухом; он принадлежал всему обществу. Югославы называли это «общественной собственностью».

Капитал был наследуемым имуществом общества. Им нельзя было обладать, и его нельзя было исчерпать. Следовательно, прибыль организации до амортизации должна была как минимум покрывать амортизацию. Вместо зарплаты люди получали пособие по системе, чем‑то напоминающей распределение доли прибыли между партнерами юридической фирмы. Наемные работники выбирали своих представителей в совет рабочих, а этот совет проводил собеседование с кандидатами на должность управляющего директора. Каждый из кандидатов представлял собственный бизнес‑план, так же, как в демократических странах кандидаты от политических партий представляют свою платформу. Управляющий директор назначался на четыре года, но мог лишиться своей должности, если нарушал закон, например делал что‑то без разрешения совета рабочих.

Югославы применяли принципы политической демократии как к промышленным, так и к непроизводственным организациям; такая система называлась производственной демократией или системой самоуправления. Советы рабочих действовали как законодательная власть, принимая любые решения – от зарплаты до бюджета и инвестиций. Во главе исполнительной власти – менеджмента – стоял управляющий директор. Исполнительная власть давала рекомендации советам рабочих и претворяла в жизнь план, избранный рабочими.

Такая система имела огромный недостаток: она не поощряла – а порой и уничтожала – дух предпринимательства. Более того, предпринимательство в каких‑либо практических целях считалось противозаконным. Была поставлена цель – создать «нового человека», мотивация которого, по Карлу Марксу, кардинально отличается от сугубо материалистической мотивации «человека старой формации» {10}. Такая система требовала коллективного предпринимательства, что эквивалентно разорению. Дело действительно этим и кончилось. Поскольку предприниматели – индивидуалисты по натуре, мало кто хотел стать управляющим директором в условиях, которые ограничивали свободу, не позволяя рисковать и принимать самостоятельные решения {11}.

Наблюдая за организационным поведением в Югославии, я выявил некоторые связи, подобно доктору Джеймсу Линду, британскому морскому врачу, который в 1747 году оказался на борту судна, где команда недополучала с пищей витамин C, и установил связь между его дефицитом и цингой, весьма распространенным заболеванием среди матросов. Я обнаружил, что, если какая‑то функция менеджмента – например, предпринимательство, – подавляется, у организации развивается определенное, предсказуемое управленческое «заболевание». Более 30 лет я изучал связь между отдельными функциями и типами организационного поведения. Я анализировал комбинации ролей и соответствующие им стили управления, чтобы установить, каким образом дефицит отдельных функций порождает предсказуемый стиль неправильного менеджмента. Такой анализ естественным образом привел к созданию методологии диагностики и оздоровления, кот