Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом

Информационная система управления ОАО «Алмак» состоит из электронной базы данных и устной формы донесения информации.

Электронная система делится на производственную базу и отчетную. В производственную базу данных входят различные офисные программы, а также вспомогательные диски, каталоги. Отчетная база данных включает программы отчетности для налоговой службы, банковские программы. Бухгалтерский учет ведется по смешанной автоматизированной форме учета с использованием бухгалтерской программы «1С: Предприятие» (сетевая версия).

В основе учета заложен главный элемент метода бухгалтерского учета - документация. Но группировка и обобщение учетной информации производится с помощью программных средств. Информация справочного характера сформирована в специальных справочниках, текущая информация - вводится с первичных документов либо со специальных регистраторов учетных данных. Обработанная программой учетная информация может храниться, поступать в обработку, выдаваться на экран или распечатываться по запросу в виде любого документа, содержащего систематическую или хронологическую запись.

Для оформления текущей отчетности и документов используются стандартные программы пакета Office - Word, Excel. Следует отметить, что документооборот в ОАО «Алмак» автоматизирован и его учет ведется в программе «1С: Предприятие».

Соответственно, документы традиционного типа (бумажные) в ОАО «Алмак» подразделяются на производственные и бухгалтерские. Бухгалтерские в свою очередь делятся на главную книгу, книгу учета доходов и расходов, ведомости, кассовую книгу. Производственные документы делятся на производственный журнал, сопроводительный лист, договора, счет-фактуры, счета, чеки, наряды, отчеты, реестры.

Все необходимые распоряжения, указания в работе работники получают устно, в форме непосредственного информирования лично начальником подразделения или службы. Основным методом информирования персонала является совещание, но, в зависимости от поставленных задач, виды совещаний в ОАО «Алмак» могут различаться (совещания в начале года по мере внесения корректив в стратегию, цели; оперативное или специально организованное совещание; ежемесячные производственные совещания в цехах, сменах, бригадах, на участках). Консультации по возникшим вопросам можно получить непосредственно у начальника подразделения. Заявления и предложения также можно представить в письменном виде на имя генерального директора предприятия.

Для установления обратной связи между руководством и персоналом и обмену информацией между сотрудниками (подразделениями) используются следующие методы: ежеквартальные письменные отчеты, отчеты о выполнении определенных заданий; устные отчеты на оперативных совещаниях; личные беседы с сотрудниками.

 

Рекомендации по совершенствованию управления персоналом

1 Подсистема условий труда

На директора возложить обязанности распределить функции по организации психофизиологии труда, эргономике и технической эстетике на работников отдела по охране труда и техники безопасности.

Подсистема трудовых отношений

Проблема психологического климата состоит в том, что в коллективе есть люди разного психологического типа, характера и энергетического потенциала. И всем им приходиться взаимодействовать друг с другом на протяжении всего рабочего дня, а это в свою очередь сказывается на их настроении, удовлетворенности, стрессоустойчивости и самочувствии. В чем же здесь кроется опасность?

Опасность состоит в том, что в коллективе могут оказаться люди психологически несовместимые, а это приводит к постоянным конфликтам, нервным срывам, истерикам, что в свою очередь сказывается на результатах работы сотрудников.

В решении данной задачи руководителю помогает кадровик (менеджер по персоналу). Он должен умело подобрать персонал для работы, но как показывает практика, выбирать особо не приходится между претендентами, и берут всех, кто идет на эту работу. Так как же можно тогда решить данную задачу?

Отвечая на данный вопрос, с которым сталкивается в реальности почти каждый руководитель, хотелось бы привести пример решения из практики.

Для избежания плохого психологического климата в организации руководителю стоит осуществить ряд мероприятий, и заключаются они в следующем:

1) Провести анкетирование и тестирование, с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности.

2) Распределить персонал в рабочие группы, подобрав под определенные задачи, соответствующих людей и совместимых друг с другом.

)   Провести среди получившихся групп тренинг «Формирование команды».

Рекомендуется проводить среди сотрудников разных уровней (начальник-подчиненный).

Что такое команда? Общее и отличия в понятиях «команда» и «рабочая группа». Когда нужна команда?

Характеристики высоко эффективной команды: постановка цели; распределение полномочий; взаимосвязи и коммуникации; признание и оценка результатов.

Психологический климат в команде.

4 Значение общности целей для формирования команды: процесс работы компании (отдела); ожидания сотрудников в отношении компании; ожидания компании в отношении сотрудников; цели команды.

Мотивация членов команды к достижению поставленной цели.

Управление в команде.

Лидерство - ключевой момент в создании команды.

Структура команды: отбор участников команды; роли и функции членов команды; распределение полномочий; принцип обратной связи.

Работа команды: методы решения проблем в команде; умение вставать на позицию другого; навыки активного слушания.

Подводя итог вышесказанного, хотелось бы особо подчеркнуть значимость объединения сотрудников в «кружки» рабочие группы, так как это помогает руководителю управлять коллективов в целом через его взаимодействие с неформальными лидерами, возглавляющие эти группы.

Главной задачей взаимоотношений, которую приходится решать руководителю, является налаживание эффективной коммуникации между сотрудниками организации. Сложность в решении этого вопроса состоит в том, что в организации представлены разные возрастные и половые категории сотрудников. Эти категории отличаются культурой воспитания, своей идентичностью восприятия в социуме, системой ценностей и убеждений.

Для решения этой проблемы на вооружении менеджера имеется несколько инструментов - это формирование корпоративной культуры и командообразование, которые включают в себя следующее:

Командообразование.

Складывается из таких компонентов как: совместное проведение отдыха и досуга; совместное празднование знаменательных дат и дней рождений; совместное обучение; Совместное прохождение тренинга «Формирование команды».

Корпоративная культура.

Складывается из таких компонентов как: одежда сотрудников; обмен информацией между сотрудниками; правила взаимодействия и общения в коллективе; правила общения и взаимодействия с клиентом; соблюдение принятой коллективом системы ценностей и убеждений.

Основываясь на знании составных корпоративной культуры и командообразования приведенных выше, руководитель должен сформировать корпоративные правила, которые помогут ему в решении проблемы взаимоотношений в коллективе. Пример корпоративных правил, которые помогают формировать корпоративную культуру и команду, приведены следующие.

Общие положения.

Каждый сотрудник должен знать следующее: положение о своей должности; телефоны сотрудников, адрес и реквизиты своей организации; правила общения по телефону; правила общения с клиентом при личной встрече; к кому и по каким вопросам можно обращаться; как оформляются документы; как делать запрос на информацию; где в компьютере находиться нужная для работы информация; что является конфиденциальной информацией.

Руководство организации контролирует Вашу работу по результатам проектов и по отчетам. Данные правила являются обязательными для выполнения всеми сотрудниками.

Руководство организации приветствует инициативу сотрудников по совершенствованию Корпоративных Правил, то есть любой сотрудник может предложить изменение положений Корпоративных правил.

Руководство придерживается демократического стиля управления, поэтому любые предложения по улучшению работы и условий труда принимаются, анализируются и обсуждаются на общем собрании коллектива организации.

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда

Предприятие следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятия с хорошо налаженной системой стимулирования.

На предприятии выделяют общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

· непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

· заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

· отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

· соответствие заработной платы реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

· ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

· принцип материального стимулирования распространяется на всех работников фирмы;

· жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок (хорошо, удовлетворительно, плохо);

· каждая премия вручается непосредственно начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно наедине;

· не должно быть выплат, не зависящих от результатов работы, лучше не премировать вообще никого;

· плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать работника материально, если он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник на своем участку выполняет работу отлично, он должен быть поощрен;

· на предприятии не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему;

· система вознаграждения работников отдела реализации должна содержать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случае зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом зарплату пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапа можно поменять местами. Важно помнить, что оплата труда руководителей не должна быть выше более, чем в два раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Подсистема планирования, прогнозирования персонала

Размер заработной платы имеет ныне для рабочих важнейшее значение. На обследованном предприятии он 2007 г. составлял в среднем, 8204 рублей. Тем не менее, его размером оказались удовлетворенны 68% рабочих. Тремя годами раньше “желаемый” размер заработка за выполняемую работу непревышал его фактический размер в 3,4 раза. Таким образом, требования к размеру заработка стали более дифференцированными и относительно повысились. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

К числу существенных факторов, влияющих, по мнению рабочих, на размер их заработной платы, относятся взаимоотношения с руководством. В основе возникновения в сознании рабочих феномена связи между размером зарплаты и отношениями с руководством могут лежать:

недостатки в организации труда и заработной платы;

недостаточное информированность рабочих о порядке начисления зарплаты;

правилах применения штрафных санкций за некачественную работу.

Все это приводит к восприятию подобного рода мер как несправедливых, ставящих оценку их труда в зависимость от произвола руководства. С другой стороны отсутствие нормативно структурированных отношений руководства к подчинению на предприятии, что способствует их нестабильности, усилению чувств неуверенности.

В пользу первой причины говорит более высокая степень неудовлетворенности “зависимых” рабочих по сравнению с “независимыми” организацией оплаты труда. В пользу второй - более резкое неприятие рабочими угодничества перед начальством во взаимоотношении между рабочими и руководителями, (62%).

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Подсистема найма и учета персонала

При приеме на работу на предприятие ОАО «Алмак» проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

Например:

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовит себя к их достижению?

2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой. На последующие пять лет?

.   Что он реально хочет в жизни?

.   Почему он заинтересован в получении этой работы?

.   Что для него более важно: деньги или работа, которая нравится?

.   Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

.   Как бы друг мог описать кандидата?

.   Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

.   считает ли он, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

.   Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

.   За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

.   Планирует ли он продолжать образование?

.   Как он работает в стрессовых условиях?

.   Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

.   Что является наиболее важным для кандидата в работе?

Оценка качества набранных работников (Кн,%) рассчитывается следующим образом:

 

Кн = (Рк + Пр + Ор): Ч,

 

Где Рк - усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками,%;

Пр - процент новых работников, продвинувшихся в течение одного года;

Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

Рк - составил в среднем 4 балла по пятибалльной шкале (т.е. равен 80%),

Пр = 35% и Ор=85%. Тогда

Кн = (80 + 35 + 85): 3 = 66,6%

При замещении вакантной должности специалиста или руководителя выделяются следующие этапы:

·   Разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

·   Широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

·   Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших. Которая проводится кадровой службой;

·   Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора на предприятии участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы отбора. Непосредственный руководитель участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов (общественная гражданская должность, отношение к труду, уровень знаний и опыт работы, организаторские способности, умение работать с людьми, умение работать с документами и информацией, умение своевременно принимать и реализовывать решения, способность увидеть и поддержать передовое, морально-этические черты характера).

Конечное решение при отборе формируется на нескольких этапах, которое следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

На предварительной беседе специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с кандидатом предварительную беседу. При этом применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, таки как образования, оценку его внешнего вида, личностные качества. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Претенденты должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным. И они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда кандидата. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

Соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

Соответствие практического опыта характеру должности;

Наличие ограничений иного рода на выполнение должностных нагрузок;

Готовность к принятию дополнительных нагрузок;

Круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Существует несколько видов по найму:

Проводимые по схеме;

Слабо формализованные; выполняемые по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информации, обычно в форме вопросов и ответов. Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Во время беседы следует учитывать:

Внимательно слушать, что и как говорит заявитель;

Следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем;

Помнить о требованиях, предъявляемых характером работы;

Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию;

Беседе необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями вопросов.

Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Также на предприятии используется метод тестирования на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

При подаче заявления о приеме на работу кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативной письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемые пунктами являются последнее место работы и образование.

На предприятии ОАО «Алмак» требуется медицинский осмотр, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наем переносчика заразных болезней.

Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Подсистема развития кадров

Проанализировав организацию развития персонала, и скажем, что в целом организация развития персонала осуществляется не плохо, но есть кандидаты на их обучение, так как у них среднетехническое образование, а нужно высшее. Организацию обучения этих четырех работников рассчитаем эффект.

Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров (Э_т).

 

 

 

где З_н - Затраты на новичка, тыс. руб.

Найдем затраты на новичка.

 

 

 

где З_от - Затраты на отбор персонала, тыс. руб.

ЧР_от - Численность отобранных кандидатов, чел.

З_н = 105 / 47 = 2,23 тыс. руб.

Э_т = 2,23 * 275 * (7,51 - 0) = 4605,5 тыс. руб.

Рассчитаем эффект от обучения с последующим совмещением профессий (Э_об).

 

 

 

где ЧР_сп - Число работников, обучившихся смежным профессиям, чел.

N - Календарный срок, за который рассчитывается эффективность.

З_об - Затраты на обучение персонала, тыс. руб.

Рассмотрим штатное расписание. Требуется обучить четыре кандидата, так как у них среднетехническое образование, а требуется высшее. Расчет берем за год, так как данные используем годовые. Примерно на одного рабочего требуется затраты на обучения на сумму 40 тыс. руб.

Э_об = 104,625 * 4 - 160 = 258,5 тыс. руб.

Найдем суммарную эффективность (Э_с).

 

 

 

Э_с = 4605,5 + 258,5 = 4864 тыс. руб.

Отсюда следует, что эффективность от использования найма и обучения персонала будет составлять 4864 тыс. руб.

Это значит, что предложение по совершенствованию системы управления персоналом можно использовать для дальнейшего развития предприятия.

Можно предложить в совершенствовании системы управления персоналом это реорганизовать отдел кадров, который будет выполнять ряд важных задач, в их числе: разработка систем стимулирования трудовой деятельности, управления профессиональным продвижением, предотвращение конфликтов в коллективе, изучение рынка трудовых ресурсов, маркетинг кадров и ряд других.

Подсистема управления социальным развитием

В решении этой проблемы на директора возложить обязанности в улучшении питания. Это открыть столовую. Но питание будет входить в заработную плату, но для желающего персонала, у которого питание ниже нормы. Для желающего персонала нужно было бы подписываться на месяц на питание. Но хоть было бы и дорого, но питание соблюдалось потребностям.

Заключение

Целью исследования являлось выявление особенностей и недостатков управления персоналом и разработка практических рекомендаций по их устранению для конкретного предприятия (ОАО «Алмак»).

Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

Изучение теоретических основ управления персоналом;

Анализ деятельности предприятия на рынке в современных условиях;

Анализ управления персоналом на ОАО «Алмак»;

Проанализировать характеристику предприятия ОАО «Алмак» и его место на рынке;

Изучить предложения по совершенствованию системы управления персоналом на ОАО «Алмак».

В ходе аналитической работы на предприятии были изучены такие вопросы управления персоналом и подсистемы управления персоналом: организация оплаты труда, анализ производительности труда, текучесть кадров, организация найма, отбора и обучения персонала, безопасные условия труда, организация социального развития, правовое и информационное обеспечение, взаимосвязь между работниками. Был изучен состав кадров предприятия.

При исследовании выявилось, что на предприятии каждым годом происходит увеличение рабочей силы. Это связано было с тем, что на предприятии ежегодно увеличивается количество производимой продукции. Также выявилось, что не соблюдаются требования по психофизиологии труда, качественно ведется юридическое оформление нормативно-правовых документов, осуществляется высокая мотивация, требуется обучить четыре работника, осуществляется низкая организация трудовых отношений, социального развития и информационного обеспечения. В связи с увеличением рабочей силы на предприятии осуществляется организация найма и отбора персонала.

Для избежания последующих последствий в управлении персоналом предприятию предложить следующее: открыть столовую, проводить с персоналом тренинг «Формирование команды», направить работников на обучение.