Изучение потребностей в кадрах

 

Руководитель СТО должен правильно определить потребность в 'кадрах. Если даже при стабильных условиях он имеет постоянную структуру кадров, то перед ним возникает вопрос, отвечает ли эта структура потребностям или нужны изменения, которые приведут к улучшению работы и результатов. Эти вопросы всегда волнуют руко­водителя, но не всегда приводят его к необходимым действиям.

В первый период так называемой перестройки были разрешены индивидуальная трудовая деятельности кооперативы. Руководители станций, которые привыкли к монопольному положению и стабиль­ности кадров, столкнулись с необычной для них ситуацией, к которой они не были готовы, станции покинули лучшие, самостоятельные и наиболее квалифицированные работники. До тех пор руководители хорошо знали, что у них стоит очередь из желающих устроиться на престижную работу в автосервис, и не были готовы к изменениям. Однако какой бы не была стабильной ситуация, следует всегда быть готовым на случай ее изменения. Поэтому предпосылкой планирова­ния персонала являются изменения на рынке, которые следует предви­деть и прогнозировать.

Планирование потребности в кадрах является процессом поиска и привлечения кадров, которые по своему мышлению и квалификации отвечают современным требованиям. Например, кадры старого авто­сервиса, которые привыкли работать в условиях дефицита, очень тя­жело приходят к пониманию современных рыночных условий и, как правило, не могут конкурировать с теми, кто раньше не работал в этой сфере. Наверное, не случайно иностранные инвесторы, давая рекламу про наем на работу (в автосервис или в торговлю), пишут: "бывших работников торговли (автосервиса) просим не беспоко­иться".

Как определить потребность в кадрах на будущее? Станции, кото­рые сегодня успешно работают на рынке, завтра могут стать неконку­рентоспособными из-за отсутствия кадров. Например, сегодня имеет­ся достаточное количество полулегальных станций, которые работа­ют "с базара", но не имеют информации о рынке. Представьте себе такую ситуацию, что завтра будут созданы информационные системы управления запасами. Если СТО не будет к этому готова, то она скорее всего будет не в состоянии выйти на новый уровень и не сможет конкурировать на рынке. Если руководитель СТО не понима­ет, что маркетинговые аспекты автосервиса являются определяющими для обеспечения конкурентоспособности, и необходимо иметь "запас" квалификации, он также может снизить эффективность и потерять конкурентоспособность. Таким образом, на руководителе лежит боль­шая ответственность за постоянный уровень кадров, отвечающих со­временным условиям.

Любому планированию предшествует анализ. Поэтому руководитель, планируя потребность в кадрах, должен прогнозировать ситуацию на рынке, определять, от каких специалистов завтра будет зависеть успех, где их найти, как их подготовить и каким образом поощрять. Он должен определить для себя уровень эффективности кадров ведь можно подобрать лучшие кадры и благодаря им добиться успеха а можно не заниматься всерьез кадрами и видеть в них причины неудач.

Рассмотрим на примере, каким образом планируется потребность в кадрах. Для этого следует проанализировать динамику парка и его структуры. Мы увидим значительный прирост парка и изменение его структуры в сторону увеличения числа и удельного веса ино­марок. Средний возраст иномарок приближается к 9 годам, а удель­ный вес новых автомобилей не превышает 5 %. Среди иномарок достаточное число автомобилей с дизельными двигателями. Бензи­новые двигатели имеют системы впрыска вместо карбюратора. Боль­шинство автомобилей оборудованы антиблокировочными система­ми, встроенной диагностической и другой электроникой. Очевидно, что эти предпосылки определяют потребность в продуктивном пер­сонале.

Кроме внешних факторов, руководитель должен проанализиро­вать спрос на СТО и определить, в какой мере квалификация и состав кадров могут удовлетворить этот спрос. Непосредственно этой рабо­той должен заниматься тот, кто обслуживает клиентуру (приемщик, менеджер по сервису, менеджер отдела маркетинга). Он должен изу­чить спрос на услуги своей СТО и предложить структуру кадров, которая удовлетворит этот спрос. Это постоянная, кропотливая и тру­доемкая работа. Например, необходимо постоянно изучать все обра­щения клиентов на СТО, структуру парка и предложения конкурен­тов. Кроме этого, необходимо изучать и анализировать структуру кадров. Каждый руководитель СТО досконально знает своих работ­ников, особенно если их на станции работает не более 20 чел. Субъек­тивное восприятие каждого работника через непосредственное обще­ние с ним не исключает необходимости анализа его технических и сервисных характеристик (приложение 17).

Периодическое изучение и анализ приведенных в табл. 24 характе­ристик позволяет видеть их динамику и способствует объективному видению изменений в технических и сервисных характеристиках ра­ботника и принимать решения в условиях наличия информации.

Как определить потребность в руководителях и специалистах? Со­временные предприятия автосервиса в большинстве случаев включа­ют в себя подразделения торговли (автомобилями и запасными частя­ми), автосервиса и непосредственно производства. Должности по своему составу можно отнести к руководству, торговле и производ­ству.

К руководству относятся: генеральный директор, директор, заместитель генерального директора (директора), главный инженер, технический директор, главный энергетик, главный механик, главный экономист, секретарь, главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, старший бухгалтер, бухгалтер-кассир, учетчик, юрист-консультант.

Должности, которые относятся к торговле — это директор магазина, заведующий магазином, заведующий секцией, начальник отдела торговли, главный специалист по торговле, специалист по продаже, менеджер по торговле, товаровед, продавец, начальник отдела маркетинга, начальник отдела рекламы, начальник отдела снабжения, менеджер отдела материально-технического снабжения, начальник вычислительного центра, инженер-программист, таможенный брокер, заведующий складом.

Должности автосервиса следующие: заместитель директора по производству, начальник отдела маркетинга, менеджер отдела маркетинга, начальник сервиса, мастер, менеджер сервиса, начальник отдела по работе с клиентурой, начальник цеха, старший мастер, мастер, [Начальник участка, начальник вычислительного центра, инженер-технолог по экспертизе.

Отнесение должности к руководству, торговле, сервису (производству) в некоторой степени условное, а название должностей отвечает тарифно-квалификационному справочнику.

По данным исследований большого числа станций, которые имеют и торговлю, и сервис, соотношение руководителей и специалистов следующее, %:

 

Руководство………………… 42,3                         Сервис ……………………..20,3

Торговля……………………..16,0                          Производство……………...21,4

 

Конечно, есть станции, где это соотношение другое, и удельный вес руководителей меньше. Это частные маленькие станции, на кото­рых муж является собственником и выполняет все функции по произ­водству, сервису и торговле, а жена — главный бухгалтер, экономист, отдел кадров, ответственная за охрану труда и т. д. Ничего удивитель­ного в этом нет, главная задача состоит в том, чтобы выполнялись все производственные, сервисные и торговые функции. Приведенная структура персонала, как уже отмечалось, обобщена по более чем 100 СТО, поэтому она отображает действительные и реальные потребнос­ти в кадрах.

При планировании потребности в кадрах и специалистах необхо­димо иметь в виду следующие требования к ним. Во-первых, всегда актуальна проблема хорошего руководителя, от которого зависит конкурентоспособность станции. В советские времена эта проблема

не была в такой степени актуальна — удовлетворять потребности команды вышестоящих руководителей — это не то же самое, что удовлетворять потребности потребителей в условиях конкуренции! когда каждый старается предложить что-то лучше того, что предлагает другой.

Во-вторых, — это высокий уровень компетентности, знания своего дела и умения адаптироваться к динамике изменений, которые возни кают в реальной жизни и диктуют ее условия. Компетентность является определяющим фактором, потому что в условиях рынка потребите­лю необходимо предложить что-то лучшее по сравнению с конкурентами. А чтобы это что-то лучшее сделать, необходимы знания и, умение.

В-третьих, — это кадры, которые должны быть ориентированы на сервис, т. е. на потребителя. Руководящие кадры должны ориенти­ровать все кадры на потребителя. К сожалению, эта ориентация не является однозначной и понятной руководителям СТО. Исследования и наблюдения автора свидетельствуют о том, что те, кто имеет цель зарабатывать деньги на сервисе, прежде всего думают об этих день­гах, а не о тех, кто их принесет, т. е. о клиентах. Это еще долгое время может быть помехой качественной работе с клиентами и правильному отношению к ним.

В-четвертых, — это ориентация на прибыль. К сожалению, она тоже искажена нашим своеобразным отношением к деньгам. Тем, кто работает, кажется, что деньги берутся откуда-то сами по себе, и что их должен зарабатывать кто угодно, но только не он конкретно. Случай, который я хочу привести, возник исходя из конкретной ситуации: когда я писал эти строки, за окном шел первый снег. У меня появилась мысль — могу ли я сегодня купить шипованные шины. Зная множество станций и магазинов, я позвонил и убедился, что это не так просто — далеко не все готовы к этому. А обусловлено это как раз нашей ментальностью, согласно которой мы ждем что кто-то должен решить этот вопрос, и к нашей конкретной деятельности он как будто не имеет отношения; мы не берем на себя ответственность, а если нам даже что-нибудь поручат, то мы склонны согласовывать, перекладывать ответственность, думать, как бы чего не вышло, а не решать дело.

В-пятых, — это сотрудничество. Анализ работы кадров СТО сви­детельствует об их пристрастии "искать врага". При этом типовая модель поведения — поиск недостатков в функциональном поведении другого, что автоматически обеспечивало функционеру более выгод­ные условия восприятия его личной деятельности на фоне недостат­ков других. Это настолько укрепилось в нашем сознании, что мы не можем понять очевидную выгоду сотрудничества. В деятельности каждого человека то рационально, что может быть использовано при сотрудничестве и в конце концов становится положительным ресурсом для организации. Если сложить вместе большое количество ма­леньких ресурсов, то мы получим то, что обеспечивает эффективность СТО. Мы еще не пришли к пониманию необходимости этого сотруд­ничества, а на самом деле рыночные отношения предусматривают это сотрудничество и поиск рационального, потому что как раз в рыноч­ных условиях эффективность становится условием успеха, который зависит от конкретных кадров, а не от чего-то постороннего. Задача сводится не к тому, чтобы обвинять кого-то в неудачах, а к тому, чтобы, несмотря на все затруднения, достигать успеха, потому что другого способа существования нет.

Определение потребности в персонале является делом руководите­ля станции. Он имеет право в рамках трудового законодательства принимать или увольнять работников. Но перед ним возникает во­прос, каким образом определять потребность в персонале? Для этого руководителю следует помнить, что на одного работника должно приходиться приблизительно 70 автомобилей. Этот показатель ориен­тировочный, и для конкретных условий и конкретных автомобилей эта цифра может быть другой. Кроме того, на эту цифру можно ори­ентироваться, если нет конкурентов, что бывает очень редко.

Далее надо определить численность работников, исходя из условий их использования. Например, рабочее время работников должно ис­пользоваться не ниже чем на 80 %. Если эта цифра меньше, то число работников уменьшают, если больше — увеличивают.

При расчете продуктивного персонала следует исходить, прежде всего, из требований маркетинга, а не эффективности производства. Поэтому необходимо иметь запасы мощности, квалификации и кад­ров. Относительно специалистов и руководителей при определении потребности в них можно ориентироваться на нормативы численнос­ти этого персонала.

 

АНАЛИЗ ПЕРСОНАЛА

 

После того, как определены требования, которые предъявляются к кадрам, необходимо проанализировать существующие кадры, исходя из обозначенных критериев. Этими критериями и показателями могут быть функциональные обязанности и показатели оплаты и стимули­рования труда. Наиболее распространенной ошибкой при этом явля­ется субъективная оценка специалиста руководителем, который про­сто может не знать причин, из которых у него складывается оценка. Поэтому, прежде всего, необходимо точно знать, какие функции вы­полняет специалист и какие требования предъявляются ему. Давайте рассмотрим эти требования на примере начальника отдела по работе с клиентурой.

изучение структуры парка автомобилей в районе действия станции, условий и интенсивности их эксплуатации;

изучение дислокации парка автомобилей, их распределение между физическими и юридическими лицами;

изучение спроса клиентуры, его объема, структуры услуг и форм
их удовлетворения;

изучение конкурентов, структуры их предложений, качества услуг, цен, объемов услуг, технологического уровня, сегментов рынка, которые они обслуживают;

разработка методов стимулирования сбыта;

разработка ценовой политики и цен;

разработка методов распространения услуг (реклама, работа с юридическими лицами, работа с физическими лицами и т. д.);

организация приема клиентов;

загрузка производства и обеспечение заказов;

разработка мероприятий для внедрения предложений, отвечающих спросу;

влияние на производство для повышения качества услуг и их соот­ветствия спросу;

анализ заказов на запасные части и услуги.

Требования к начальнику отдела по работе с клиентурой:

очень хорошо знать клиентов и их требования;

иметь специальные знания и навыки в работе с клиентурой;

хорошо знать автомобили и особенности их обслуживания и ре­монта;

уметь работать на компьютере, и желательно, знать английский или немецкий язык.

После того, как определены задачи конкретного специалиста и требования к нему, можно оценить его работу по результатам деятельности его подразделения. Например, если начальник отдела по работе с клиентурой обеспечил полную загрузку производства и показатель повторных обращений на СТО достаточно высокий, а со стороны клиентов нет нареканий, то, наверное, это свиде­тельствует об эффективной работе отдела и о том, что этот спе­циалист отвечает требованиям должности. Но такая ситуация скла­дывается не всегда, чаще в работе возникают проблемы. Эти про­блемы могут носить объективный характер, и самые неимоверные усилия специалиста могут быть недостаточными для изме­нения положения в лучшую сторону. Между этими двумя крайними ситуациями есть множество таких, которые чаще всего встреча­ются в реальном производстве. Отсюда возникает задача опре­деления усилий, которые прикладывает специалист для улучшения ситуации.

Сделаем попытку оценить специалиста по некоторым показателям (или критериям, которые позволят нам получить его "портрет", который можно сравнить с его "портретом" за другой период или с "портретом" другого специалиста. Выделим следующие показатели:

добросовестность в работе (берется ли он за свои задачи и доводит |ли их до конца несмотря на реально встречающиеся сложности);

умение заставлять работать сотрудников отдела. Отдача, которую имеют его сотрудники. Как стимулирует начальник отдела хорошую работу специалистов, как он делегирует полномочия и функции, как контролирует работу, находит ли способы для заинтересованности в работе, идет ли на сотрудничество;

наличие способности к работе с клиентурой и использование ее в необходимой мере. Знание клиентов. Наличие и постоянное повыше­ние знаний, которые необходимы для работы с клиентурой. Забота о создании имиджа с безупречной репутацией. Умение убеждать клиен­та при определенных обстоятельствах;

умение ясно излагать свои мысли. Способность склонять на свою сторону собеседника;

выполнение всех функций или концентрация своих усилий лишь на тех функциях, которые у него лучше получаются;

инициативность;

умение видеть проблемы и ориентироваться на их решение;

способность быть любезным с неприятным клиентом;

умение использовать свои знания;

способность пожертвовать рыбалкой ради выполнения какого-либо задания;

вдумчивое и целесообразное выполнение работ.

Этот список можно продолжить. Очевидно, что для определенной категории специалистов и руководителей эта система показателей, оценивающая их работу, может быть обобщена. Но это отдельный вопрос. Частично он решен для некоторых категорий, работающих в условиях определения коэффициента трудового участия.

Имея такой набор показателей, которые имеют не только качест­венные, а и количественные оценки, руководитель с достаточной до­стоверностью может оценить работника и сравнить эти оценки за различные периоды и для различных специалистов.

Проанализировать качественный состав кадров можно при помо­щи двух методов.

Оценка результатов работы. Имеется в виду, что результа­ты работы за определенный период дают представление о самих кадрах.

Описание работником его работы и требований к ней. Напри­мер, можно задать работнику такие вопросы: какую работу Вы вы­полняете за день, неделю, месяц? Опишите это более-менее детально.

Такие опросы необходимо повторять несколько раз, чтобы иметь реп­резентативную выборку. Если обобщить ответы на вопросы в целом по станции и сравнить их с функциями, которые необходимо выполнять, то можно увидеть, какие функции не выполняются, какие выполняются не полностью, и каково их перераспределение. На основе этого анализа очень удобно сделать распределение функций и написать должностные инструкции.

 

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

 

Ничто не стоит на месте. Кадры тоже. Более того, если кадры не меняются, то это неестественно и ведет к застою. Нормальная теку; честь (смена) кадров — 5—6 %. Поэтому проблема обеспечения кадрами всегда актуальна для руководителя.

Типичным является внутреннее и внешнее обеспечение кадрами. Внутреннее — это перемещения по службе. Оно дешевле и надежнее, но имеет свои недостатки, хотя бы потому, что свои кадры привыкли к "уставу монастыря", любят свою организацию и ничего не хотят в ней менять. Но эти кадры надежнее, они знают организацию, им не надо привыкать к обстоятельствам и традициям. Возможность по­вышения по службе стимулирует персонал к лучшей работе, предан­ности организации, эта возможность стимулирует их к более продук­тивной работе.

Учитывая особенности социально-психологического климата, ко­торый складывается в любом коллективе, нормальным является пред­ложение рекомендовать кого-то из своих работников на должность. Это сокращает процесс адаптации кадров.

Типичной ситуацией в наших условиях является такая, при кото­рой тот, кто пришел со стороны, получает худшее рабочее место или худшие условия. Он должен своим трудом доказать и заработать то, что имеют другие. Это вряд ли правильная политика. Это политика бедности. Она ведет к ущербному восприятию своего положения и не всегда стимулирует лучшую работу, и вообще, может неправильно сориентировать работника.

Подбор кадров следует вести, исходя из условий их профессио­нальной пригодности, способности к учебе и психологической совмес­тимости в коллективе. В данном случае психологическая совмести­мость рассматривается не как комфортность и аморфность кандидата, а как функция, которую он должен выполнять. Типовыми на предпри­ятии должны быть три социально-психологические функции, одну из которых должен выполнять каждый работник.

1. Положительная функция по отношению к организации. Эта функция — вести организацию к цели. Персонал, который реализует эту функцию, влюблен в цели организации и предан ей;

2. Нейтральная функция. Персонал, который ее выполняет, ничем не проявляет негативного отношения к целям организации. Ему нель­зя сделать замечание по этому поводу. Он имеет приличное поведение и старательно выполняет возложенные на него задачи, но не более того. К нему нельзя иметь претензии, но и нельзя ожидать самоот­дачи.

3. Отрицательная функция. Персонал, который ее выполняет, не обязательно противодействует цели. Он ни в чем не стимулирует, не старается ее реализовать. Он с чем-то не согласен. Он видит недостатки или не видит положительного Он знает, что в организации что-то не так, хотя и не способен четко и ясно судить, что именно. Он со всем не согласен. Но он необходим организации. Он необходим ей так, как необходимы дрожжи для брожения вина, которое без них г застоится. Исходя из этих соображений руководителю необходим в полной мере такой персонал, который несет в себе эту функцию.

Автору известна одна СТО, в которой все жили дружной семьей и очень оберегали себя от внешнего воздействия. Эта дружба превращалась в культ, всецело поддерживалась всеми членами коллектива. Но долго эта неестественная ситуация не продержалась. Всегда бывает, что необходимо изменить. Противоречия являются условиями разви­тия. Если руководитель подразумевает нормальное развитие персона­ла, ему необходимо помнить, что это возможно при нормальных, естественных условиях.

Очень сложной является задача испытания кандидатов. Испыта­тельный срок, который отводится кандидату, в большинстве случаях формальный и не дает ответа на поставленные вопросы. Во время испытательного срока кандидат может вести себя не так, как всегда. Поэтому есть другие методы испытания. Например, руководители, имеющие опыт работы с кадрами, прежде всего отдают предпочтение кадрам, которые они хорошо знают и стараются иметь характеристи­ки и рекомендации от тех, кто с кандидатами работал раньше. Они не принимают решения сразу же, а стараются иметь с кандидатом доста­точное количество встреч, во время которых они могут при опреде­ленных обстоятельствах изучить его. Руководитель может также про­вести специальный тест, при помощи которого он может определить пригодность кандидата на данную должность. Сложность заключает­ся в том, что для каждой должности необходим свой тест и мы не имеем на сегодня методически и организационно отработанной систе­мы тестирования.

 

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

 

Как известно, персонал является единственным компонентом среди используемых в производстве, который может со временем увеличи­вать свою ценность. Мера увеличения этой ценности зависит от спо­собности и старательности конкретного человека, а также от тех условий, которые создает организация для увеличения этой ценности Под увеличивающейся ценностью подразумеваются те нематериальные активы, которые при соответствующих условиях преобразуются ресурсы, используемые для целей организации. К этим ресурсах можно отнести: уровень квалификации; преданность организации, любовь к работе; хорошие отношения с руководителем и сотрудниками; положительный социально-психологический климат в контактном (первичном) коллективе; умение и стремление использовать свои зна­ния; желание работать самостоятельно и обеспечивать совместную ра­боту; поддержка в работе, хорошие отношения и умение их поддержи­вать; умение использовать помощь других и т. д. Примером того, каким образом эти качества преобразуются в ресурсы, может быть зависимость продуктивности от мотивации к труду. Если у человека опускаются руки, то никакой отдачи от него ожидать не следует. А; если человек переполнен желанием работать, то он горы может свернуть. Представьте себе общий результат, вернее, разницу в общем результате в первом и втором случаях, и вы поймете, что это может принести больше эффективности, нежели оборудование или сооруже­ния.

Все перечисленные ценности в одинаковой степени важны и для работника — они дают ему возможность реализовать себя, удов­летворить свои потребности и получать большее материальное воз­награждение, и для организации — она получает дополнительный результат в виде увеличения продуктивности труда, качества про­дукции, развития, уменьшения себестоимости, повышения имиджа и т. д. В достаточной степени в развитии заинтересован сам персонал. Его заинтересованность не всегда означает возможность. Эту воз­можность должна предоставить организация. К предоставлению и стимулированию возможностей и сводится работа организации по развитию персонала.

К развитию персонала относится профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе, планирование и реализация ка­рьеры, а также служебных перемещений, подготовка и обучение кад­ров.