Зависимость стимулирования сбыта от состояния спроса

 

Очевидно, что при разных условиях должны применяться не одни и те же методы стимулирования сбыта. Прежде всего, возможны раз­ные состояния спроса.

Ф. Котлер выделяет по крайней мере такие из них.

Негативный спрос. Например, водитель негативно воспринимает проверку инспектора относительно наличия содержимого окиси угле­рода (СО) в отработавших газах. Зная причину, из-за которой это происходит, можно предотвратить эту ситуацию или изменить ее на лучшую. Если станции будут гарантировать норму СО в отработав­ших газах, спрос на проверку СО в ГИБДД перестанет быть негатив­ным.

Отсутствие спроса. Многие не считают необходимым выполнять противокоррозионную обработку кузова, поскольку коррозия появля­ется видимым образом где-то на 5—6-м годах эксплуатации автомо­биля. Методом стимулироваания сбыта данной услуги будет инфор­мация о том, что невыполнение с самого начала противокоррозион­ной обработки приведет к разрушению кузова и невозможности остановить этот процесс в будущем.

Скрытый спрос. Немало автолюбителей не обращает внимания на то, что "не лежит на поверхности". Им кажется, что генератор работа­ет хорошо, и они не меняют щетки; не делают диагностирование двигателя или трансмиссии до того времени, пока что-то не выйдет из строя. Стимулирование сбыта услуг на этот раз сводится к разным способам напоминания о том, что такую работу необходимо выпол­нять заблаговременно.

Снижающийся спрос. Сегодня есть достаточное количество стан­ций, которые ремонтируют и обслуживают "Жигули" и "Москвичи". Тенденция же развития автомобильного парка такая, что в его струк­туре все больший удельный вес занимают иномарки. В дальнейшем потребность в станциях, которые обслуживают "Жигули", уменьшит­ся (спрос будет падать), а потребность в других станциях возрастет. Методы стимулирования сбыта в такой ситуации могут сводиться к развитию мощностей по обслуживанию других марок и моделей и сокращению мощностей по обслуживанию "Жигулей".

Неравномерный спрос. В разные дни, недели, часы, сутки, месяцы и даже время года спрос на автоуслуги неравномерный. Так, много станций незагружено утром, в воскресенье, в зимние месяцы. Стиму­лирование сбыта при таких обстоятельствах может обеспечиваться путем снижения цены, увеличения объема рекламы, активизации рабе ты агентов и маркетинговых служб.

Полный спрос. Услуги станции пользуются спросом, и она, можно сказать, процветает. Стимулирование сбыта в таком случае должно быть "подкрепляющим", ведь очень легко, "почивая на лаврах", утра­тить свои преимущества.

 

Глава 10. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С КЛИЕНТУРОЙ

ЦЕЛИ РАБОТЫ С КЛИЕНТУРОЙ

 

Прибыль, которую хочет получить станция, зависит от количества клиентов. Каждая СТО желает получить столько заказов, сколько она может выполнить. Полная загрузка станции — это идеальные условия, к которым она стремится. Тем не менее реальная станция работа­ет в условиях, в которых ее возможности ограничены.

Рассмотрим эти условия. Первое — это наличие конкуренции. Она заставляет предлагать что-то, чего не предлагают другие. У тех, кто находится приблизительно в равных условиях, предложения отлича­ются незначительно.

Каждый стремится найти свой способ обеспечить личную конкурентоспособность. Из конкурентов пяти известных нам типов каждый имеет свои преимущества и по-своему привлекателен для различных сегментов рынка. Если элитарные станции обеспечивают конкурентоспособность за счет высокого уровня сервисных и ремонтных техно­логий при высоком уровне сервиса и качестве обслуживания и ремон­та автомобилей, работники мелких частных СТО стремятся к макси­мальному снижению цен, доверительному отношению с клиентами, гибкому приспособлению к требованиям клиентов.

В условиях низкой платежеспособности, характерной для совре­менного этапа развития экономики, и при высоком уровне налогов в достаточной мере распространен нелегальный или полулегальный сервис, который уходит от налогов и привлекает клиента низкой ценой. Борьба с этим явлением если и ведется, то не дает нужных результатов; низкий платежеспособный спрос и коррумпированность государственных чиновников — естественная питательная среда его существования. Это явление снижает конкурентоспособность нор­мального сервиса и сдерживает его развитие. Если бы это явление было устранено, нормальный сервис получил бы более широкое раз­витие и клиент получал бы более качественные и гарантированные услуги по более низким ценам. Однако круг замкнулся: низкая плате­жеспособность склоняет к "полулегалам", "полулегалы" сдерживают развитие нормального сервиса отсутствие нормального сервиса, ухуд­шает положение клиента. В этих условиях привлечение клиента и более необходимо, и в большей мере затруднено.

Второе условие — это обеспечение платежеспособного спроса. С учетом реальной ситуации станциц приспосабливаются к существую­щему платежеспособному спросу, но болезненно переносят его резкое снижение. Экономические кризисы (в частности в нашей стране летом 1998 г.) приводят к резкому ухудшению работы станции. Значительно падает загрузка, приходится сокращать объемы производства и увольнять рабочих, станции испытывают финансовые затруднения. Рост платежеспособного спроса равнозначен снижению конкуренто­способности. Он дает возможность легче вздохнуть, но плохо влияет на тех, кто, легче вздохнув, расслабился. Привлечение клиентов в условиях низкой платежеспособности требует особых усилий по сти­мулированию сбыта. Но эти усилия не дают должного результата — станции загружены не полностью, они теряют рынок. Когда спрос повышается, станция не может автоматически рассчитывать на произ­вольный прирост количества клиентов, ей опять приходится "нараба­тывать" рынок, т. е. стимулировать сбыт. Другими словами, низкий платежеспособный спрос плох не только тем, что ограничивает воз­можности станции, он имеет еще и отрицательные последствия, выра­жающиеся в необходимости нести дополнительные затраты и прила­гать дополнительные усилия даже при росте спроса.

Третье условие — это постоянно меняющаяся нестабильная струк­тура парка. Объясняются эти изменения тем, что продолжительное время автомобильный парк России, Украины и других стран СНГ был стабильным, его прирост был недостаточным, а парк по этой причине успешно старел. Постарел он в достаточной мере для того, чтобы его поменять, но условия для замены созданы только частично: необходимость есть, а возможности, прежде всего экономические, ог­раничены. Поэтому существующий парк не меняется, а прирост парка происходит за счет старых автомобилей-иномарок. Этот парк не обес­печен с самого начала сервисной поддержкой фирм-производителей, а для станций общего пользования нужно продолжительное время, чтобы приспособиться ко всем сложностям обслуживания и ремонта множества различных марок и моделей автомобилей иностранного производства. Как правило, в этом они испытывают определенные затруднения. Это, во-первых, информационная неготовность; станции не знают парк автомобилей, а узнают его только в случае появления на СТО конкретной марки и модели автомобиля. Во-вторых — это квалификационная неготовность: специалисты не имеют знаний по конкретной марке и модели автомобиля. В-третьих — это техническая неготовность: отсутствие специальной литературы, технологий, специального инструмента и оборудования; недостаток знаний по идентификации запасных частей; отсутствие каталогов (или компакт-дисков) по запасным частям.

Четвертое условие является продолжением третьего и заключается в необходимости осваивать новые технологии, прежде всего, приобретать техническую литературу, технологическое оборудование, специ­альный инструмент и приспособления, обучать кадры.

Пятое условие относится непосредственно к работе с клиентурой. Прежде всего мы не превыкли к тому, что клиента нужно завоевывать, еще до сих пор раздаются голоса, что "частника нужно закрыть" Мы до сих пор не придаем значения сервису, у нас нет опыта и знаний для работы с клиентом.

Если в развитых капиталистических странах отношение к клиенту как к источнику существования передаются из поколения в поколение и давно стало первичным, естественным и оригинальным, то у нас до сих пор это качество не является первичным и должно быть культиви­ровано и постоянно поддерживаться. Даже если на локальном уровне качество прививается и развивается, то общая среда не стимулирует его развитие. В этих условиях те, кто работает с клиентурой, дает; результат ниже желаемого.

Шестое условие — это естественные противоречия между интере­сами СТО и клиента.

Негативное восприятие сервиса клиентом обуславливается тем, что:

автомобиль вышел из строя и необходимо обращаться на станцию;

нужно звонить, искать подходящую станцию и договариваться, когда можно туда приехать;

нужно ждать, когда можно отдать автомобиль;

станция работает с 9 до 18 ч, и клиент работает в эти же часы;

процедура сдачи автомобиля продолжительна и сложна;

время ремонта большое;

клиент сомневается, можно ли доверять СТО. Он не знает цен других станций, поэтому переживает, что здесь он переплачивает;

большие расходы на поддержание работоспособности автомобиля превышают его возможности.

Интересы автосервиса заключаются в следующем:

выполнить план услуг и взять с клиента как можно больше;

загрузить посты и рабочие места;

если план по доходам не выполняется, нужно поднимать цены и побольше брать с заказчика;

если конкретный мастер сегодня загружен, пусть клиент придет завтра;

купить запасную часть за деньги клиента, так как нет оборотных, средств на запасные части;

не выполнять невыгодный заказ, который никто не хочет делать;

непременно закончить работу в 18 ч, даже если заказчик не может ждать до завтра, и т. д.

Кроме противоречий между интересами СТО и клиентов, сущест­вует ряд факторов, препятствующих обращению клиентов на СТО.

До посещения СТО это: трудности с доставкой автомобиля на станцию; отсутствие информации о станции; плохая репутация станции; отсутствие информации о состоянии автомобиля; техническая; неграмотность автовладельца; небрежное отношение к автомобилю; техническая грамотность самого владельца (умение, и возможность самостоятельно выполнить обслуживание и ремонт); отсутствие или недостаток денег для выполнения обслуживания и ремонта; необходи­мость оставить неотложные дела; необходимость потратить время для посещения СТО; недовольство начальства по поводу отлучки в рабо­чее время; недовольство семьи в случае поездки на станцию в выход­ные дни; отрицательное восприятие затрат времени, связанных с по­ездкой, оформлением, ожиданием; неудобный режим работы станции; большое расстояние до станции.

При посещении СТО это: невнимательное отношение к клиенту; длительная процедура приемки; недоверие к станции (могут завысить объем работ, понизить оценку технического состояния автомобиля, лишь бы не упустить клиента); недоверие к ценам в связи с незнанием их у конкурентов; незнание станции и ее возможностей; отсутствие указателей, ведущих к СТО; плохие подъезды, отсутствие парковки, отсутствие охраны на стоянке; неподобающий внешний вид СТО; не­брежное отношение к автомобилю; неопрятный внешний вид работ­ников станции; нарушение технологии; отвлечение работника при выполнении работ; некачественные ремонт и обслуживание; некачест­венный сервис и отсутствие удобств; несправедливые цены; несоблю­дение сроков выполнения работ; отсутствие запасных частей; некаче­ственные запасные части; отсутствие гарантий.

После посещения СТО: проблемы с тем, как добраться от станции и до нее; неопределенность времени окончания обслуживания или ремонта; несвоевременность выполнения заказа; неполное выполне­ние заказа; выдача непомытого автомобиля; некачественные обслужи­вание и ремонт, которые обнаружились со временем; превышение окончательной стоимости заказа по сравнению с первоначальной; не вернули старые запасные части.

Если после посещения СТО клиент остался недоволен, то возника­ет опасность, что он, даже не стремясь к этому, превратится в носите­ля отрицательной информации о ней. Причем, на станции могут даже и не знать об этом и не предпринимать ничего, чтобы исправить эту ситуацию. Таким образом, возникает опасность распространения от­рицательной информации о станции в ущерб для нее.

С учетом перечисленных условий и факторов, можно сформулиро­вать следующие основные цели работы с клиентурой:

 

1.Привлечение клиентуры;

2. Обеспечение положительного сотрудничества с клиентурой;

3. Закрепление клиентуры в качестве постоянной;

4. Использование клиентуры в качестве носителя положительной информации о СТО.

 

ПРИВЛЕЧЕНИЕ КЛИЕНТУРЫ

 

Для привлечения клиентуры на станцию нужно создать атмосферу положительного отношения к клиентам, а в сознание каждого работника заложить такое его восприятие, при котором работник рассматривает клиента как единственный источник дохода и собственного благополучия. Необходимость этого подтверждает наша реальная практика. Положительное отношение к клиенту не является изначальным для нас. Мы привыкли к независимости от клиентуры. Мы выражаем неудовольствие по поводу высокого уровня конкуренции, пыта­емся понять, почему клиенты идут к конкурентам, а не к нам, но не всегда устремляем свои взоры к клиенту и не всегда пытаемся проник­нуть в тайны его потребностей и чаяний.

Отношение к клиенту как главному элементу бизнеса осознается и культивируется только на уровне руководства станции. Это под­тверждает анкетирование работников станций. Руководители пред­приятий, станций или фирм, занятых автосервисом, как правило, понимают проблему клиента. Они включают его в систему бизнеса, понимают исключительную роль клиента в бизнесе и прилагают усилия для его привлечения. Работники среднего звена не воспри­нимают клиента как проблему. Из достаточно большого количества мастеров (более 100 чел.), которые заполнили анкеты на занятиях и семинарах, единицы рассматривают клиента как проблему, до­стойную внимания. Очевидно это связано с родом их занятий, котором большую часть времени занимают оперативные задачи, в рамках которых проблема клиента теряется. Анализ информации, полученной от мастеров, позволяет сделать вывод, что рабочие вообще не рассматривают клиента как проблему и не собираются менять своего отношения к ним. Следствием этого является то, что усилия, прикладываемые на уровне постановки задач наталки­ваются внутри организации на препятствия, которыми являются сами работники. Например, руководитель провел большую и труд­ную работу по заключению договора с клиентом на выполнение крупного заказа по обслуживанию нескольких десятков автомобилей, мастер, не придав должного значения этому заказу, не проявил к фирме должного интереса, а слесарь не задержался на полчаса, чтобы закончить работу, в связи с чем фирма заключила договор с другой СТО и заказ был потерян.

Небрежное отношение к клиенту непосредственного исполнителя сводит на нет усилия большого числа людей. И такие случаи нередки. Например, некорректное отношение продавца может зачеркнуть все затраты торговой организации на рекламу, переговоры руководителей, усилия работников среднего звена. В то же время тот же мастер и тот же рабочий меняют отношение к клиенту, если это личный его клиент. "Его клиент" — это значит, что этот мастер или этот рабочий нашел клиента, привел его на СТО и имеет к нему определенный интерес. В этом случае ситуация меняется: если клиента привел мастер, а рабочий не воспринимает клиента, как своего, рабочий не будет проявлять к нему должного интереса и воспринимать клиента как Единственного источника своего благополучия. Это обусловлено двумя причинами: во-первых, тем, что усилия различных работников не объединяются, а между ними существуют противоречия, и во-вто­рых, на станции мысль о клиенте как об источнике благополучия не является чем-то первичным, естественным, само собой разумеющимся. Вывод можно сделать следующий: по мере удаления работника от клиента по функциям и интересам, реальный клиент все в меньшей степени воспринимается как источник доходов и собственного благо­получия. Проблема привлечения клиента на СТО не будет реализована, если в сознании каждого работника клиент не укоренится как
главный элемент его деятельности.

Мы не откроем ничего нового, если несколько изменим известное выражение и провозгласим, что "клиента нужно не только любить, но и проявлять к нему эту любовь".

Следующее условие, реализация которого необходима для привле­чения клиента, сводится к тому, что клиента нужно знать. Если мы что-то предлагаем клиенту, то нужно знать его, чтобы быть уверенным, понравится или не понравится ему то, что мы ему предлагаем. Нужно с самого начала предложить ему то, что его устроит, и не иметь проблем со сбытом. Устроит клиента то, что способно удовлетворить его потребности. Сами потребности субъективны, они в конкретной ситуации проявляются на уровне "нравится—не нравится". Кроме того, есть потребности подсознательные, которые возникают в случае, если клиент узнает о существовании какой-либо новой для него услуги. Таким образом, уточняя сказанное, знать нужно не просто клиента, а его потребности и не только реальные, но и неявные, потенциальные.

Станция технического обслуживания, как предприятие маленькое, не может самостоятельно изучить клиентуру за исключением той, что посещает СТО. Реально станция ограничено знает клиента. В такой ситуации она ориентирует свое предложение на гипотетические ха­рактеристики клиента. Впоследствии такой клиент находится, если находится вообще, и приспосабливается к станции, и станция, по мере своих возможностей, приспосабливается к клиенту. Это сложный путь проб, ошибок и потерь. Нормальный путь — это получение и анализ информации о клиентуре, ее доходах, автомобилях, требованиях к техническому состоянию автомобиля, роде занятий, социальном статусе, возрасте и др.

На практике многие работники автосервиса не считают проблему изучения клиентуры практически важной. И они правы, но лишь в') том, что затраты на изучение спроса не всегда и не очевидно приносят соразмерный прирост доходов. Но, и это подтверждает практика, фирмы, которые изучают клиентов и спрос, более эффективно привлекают клиентов и более динамично развиваются, имеют более стабильные и высокие доходы и более стабильное положение на рынке.

Станция имеет достаточное количество информации о клиентуре, которую она обслуживает. Так, по данным анкетного опроса, более 200 СТО общего пользования имеют 65 % постоянных клиентов, из них 80 % могут оплатить только самые необходимые работы, а 5— 10 % готовы оплатить любую работу. Для 60—80 % клиентов время выполнения работ важно или очень важно.

Кроме анкет, информацию о клиентах можно получить из заказов-нарядов. Так, если заказ-наряд выписывается на ЭВМ, то в нем отме­чается время его принятия (открытия), а также время окончания работ. Анализ заказов-нарядов по времени их открытия и окончания позволяет выделить временные характеристики потока требований, а анализ заказов-нарядов по трудоемкости и номерам прейскурантов — наиболее встречаемые операции. Анализ адресов, нанесенных на карту города, дает представление о географии обращения на СТО, а анализ адресов и исполнителей поможет оценить привлекательность конкретного исполнителя. Анализ зафиксированных телефонных об­ращений и отказов позволит расширить информацию о клиентах. По крайней мере можно зафиксировать число звонков и их поводы, можно узнать, что хотел клиент и готова ли станция удовлетворить его требования.

Следующее требование, которое обеспечивает привлечение клиен­тов — это предоставление им положительной информации о станции и ее услугах. Другими словами, клиент должен знать о том, что пред­ставляют собой ваша станция и ваши услуги. Ее образ должен запе­чатлеться в его сознании и ассоциироваться с чем-то важным, нуж­ным и приятным. Реклама, фирменный стиль, указатели, дизайн экс­терьера (внешнее оформление), подъезды, ночное освещение и светящиеся вывески, отношение к клиенту, качество и цена — все это создает образ станции для клиента.

Кроме приложения усилий для распространения положительной информации о себе, станция должна прикладывать не меньше усилий, чтобы не появлялась отрицательная информация о ней. Отрицатель­ная информация, как это известно, распространяется значительно бы­стрее по сравнению с положительной. Есть по меньшей мере два источника отрицательной информации о СТО. Первый — недовольные клиенты. Кто и что плохого скажет о вашей станции работники знать не могут по той причине, что редкий клиент выразит вам свое неудо­вольствие (4 %), остальные расскажут о плохом обслуживании на СТО (в среднем каждый из 5—11 чел.). Второй источник отрицатель­ной информации о СТО — это сами ее работники, которые нередко в неформальной обстановке рассказывают друзьям и знакомым всевоз­можные подробности происходящего на СТО, не подозревая, что все сказанное может быть интерпретировано слушателем не в лучшую сторону.

Самое важное, ради чего клиент обращается на СТО, — это качество обслуживания и ремонта, включая качество запасных частей, и цена. Клиент предпочитает ту станцию, которая удовлетворяет его требованиям по качеству ремонта, культуре обслуживания, удобст­вам, срокам, полноте и комплексности услуг, вниманию, выполнению договорных обязательств, времени обслуживания и срокам выполне­ния работ, гарантии.

Следующее условие привлечения клиентуры на СТО состоит в том, что взаимодействие с клиентурой должно составлять положительное впечатление. Рассмотрим процесс взаимодействия. Он включает в себя три этапа: 1) до оказания услуг; 2) в процессе оказания услуг; 3) после оказания услуг.

До оказания услуг взаимодействие СТО с клиентом может состо­ять в том, что станция информирует клиента о возможности и необхо­димости выполнения работ по обслуживанию и ремонту автомобиля. Как правило, сама по себе необходимость ремонтировать автомобиль вызывает отрицательные эмоции, потому, что для этого нужны до­полнительные незапланированные затраты средств и времени, и сама по себе потребность в ремонте владельцем автомобиля подсознатель­но связывается с неправильной эксплуатацией или некачественными запасными частями, в общем, воспринимается без удовольствия. Кроме того, клиент в водовороте текущей жизни, рассматривает авто­мобиль как средство решения жизненных проблем, и когда автомо­биль перестает быть этим средством, испытывает неудобства и отри­цательные эмоции. Если автомобиль выходит из строя неожиданно и лишает владельца многих связанных с ним надежд, нарушает многие планы, отрицательные эмоции захлестывают клиента.

Какие действия станции возможны на этой стадии взаимодействия с клиентом? Если клиент постоянный, то здесь дело обстоит просто: ему можно позвонить или отправить по почте рекламу, напоминаю­щую о том, что лучше вовремя заменить масло, чем раньше времени менять поршневую группу, лучше отрегулировать углы установки уп­равляемых колес, чем преждевременно менять шины и т. д.

Для случайных клиентов напоминание о необходимости профилак­тических воздействий — эффективное средство вызвать у них положи тельное отношение к СТО. Так как подобного рода напоминание адресовано неопределенному клиенту и его плодами может воспользоваться любая станция, целесообразно организовать совместную рек ламу на основе объединенного бюджета, как это делают, например; продавцы цитрусовых в сезон их распродажи.

Здесь также уместно бесплатное диагностирование автомобилей рекламу о котором станция распространяет среди потенциальных клиентов. Это привлекает клиента, и если даже из десяти двое станут реальными клиентами СТО, — это лучше, чем ничего.

На стадии взаимодействия с клиентами после оказания услуг положительным восприятие клиента останется в случаях: если в течение ожидаемого им срока не появятся отклонения технических характеристик в узлах и деталях, ремонт или обслуживание которых производились; если станция проявит интерес к нему, его автомобилю, т. е. просто поинтересуется, не подводит ли автомобиль вас; если при появлении отклонений технических характеристик в от ремонтированных узлах и деталях станция проявит внимание к клиенту и его автомобилю по крайней мере, не меньшее, чем преду­смотрено договором; если клиент не услышит отрицательных от­зывов о станции со стороны; если станция проявит простое чело­веческое внимание к клиенту и его семье (например, поздравит с праздником и т. д.).

Условием привлечения клиентуры является исполнение работника ми СТО требований закона о защите прав потребителей, других нормативных документов, требований договора. Практика показывает, что клиент больше доверяет станции, которая работает в рамках правового поля, выполняет требования государственной регламентации, заключает с клиентом письменный договор, устанавливает гарантии, честно выполняет свои обязательства, принимает обоснованные пре­тензии клиентуры с должным вниманием, не нарушает налоговые от­ношения с государством, занимается благотворительностью, имеет положительные деловые отношения с государственными органами, не замешана в чем-то, по поводу чего могут распространяться дурные слухи, соблюдает требования экологии, справедливо относится к пер­соналу, не нарушает трудового законодательства, придерживается требований государственного стандарта и технологии при обслужива­нии и ремонте автомобиля, имеет систему управления качеством и выполняет ее требования.

Следующее условие привлечения клиентуры на СТО — это ее хо­рошие сервисные характеристики. К ним можно отнести: удобные для клиентов расположение и режим работы; удобная процедура и высо­кая культура обслуживания клиентов, соблюдение этических норм во взаимоотношениях с клиентурой; соответствующая требованиям кли­ентов эстетика СТО, поста приемки, производственных помещений; выполнение договорных обязательств.

Технологический и технический уровень производства — несом­ненно, одно из важнейших условий привлечения клиента на СТО.

Практический опыт показывает, что определяющим при выборе СТО, особенно для новых клиентов, является во многом технический:уровень и уровень технологий. На одной СТО покраску автомобилей выполняли по старой технологии и параллельно внедрили новую технологии Standoks. Удельный вес заказов по новой технологии был больше, чем старый, несмотря на более высокую цену.

Комплексность услуг и обслуживания заключается в том, что по­требности клиента удовлетворяются нечастично, а в полном объеме, и система обслуживания отработана до уровня, при котором она вос­принимается как естественная, как что-то само собой разумеющееся. Любые отклонения и неудобства, вытекающие из несовершенства об­служивающих систем, недопустимы с точки зрения положительного воздействия на клиентуру.

И наконец, еще один фактор привлечения клиентов на СТО — это, квалификация кадров. Причем, привлекают клиентов не просто ква­лифицированные кадры, а работники, к которым привыкли и кото­рым доверяют. Анализ показывает, что если со станции уходит более-менее стоящий специалист, с ним уходят многие его клиенты. Поэто­му доверие к СТО, которое завоевано у клиентов не благодаря конкретному исполнителю (у нас все исполнители высшего класса), является следующее условие привлечения клиентов.