Эволюционные процессы управления

Основы построения организаций, как часть общей науки об управлении, разрабатывались на стыке разных отраслей знаний – менеджмента, социологии, антропологии, психологии, юриспруденции и др. Изменения объективных условий функционирования организаций, характерные для XX века, внесли немало нового в развитие взглядов, научных концепций и управленческой практики. Рост крупных организаций, отделение управления от собственности, развитие точных наук и наук о человеке послужили основой для разработки научного подхода к организациям, принципов и методов управления ими. Это вызвало к жизни множество научных идей и школ, изучающих закономерности построения организаций, их основные черты и стимулы функционирования – формальные и неформальные организации, человеческие отношения, социальные системы, разделение функций и ответственности, принятие управленческих решений, математический аппарат процессов управления.

Последние десятилетия, ознаменовавшиеся стремительными переменами технологии, возрастающей сложностью и наукоёмкостью производства, его глобализацией и распространением современных информационных технологий, дали новый мощный толчок теоретическим обобщениям и прикладным научным исследованиям в управлении.

Идеи и концепции, образующие классическую теорию организации, разрабатывались многими учеными и практиками. К известным авторам, внесшим основной вклад в развитие главных разделов классической теории, относятся: научное управление – Ф.У.Тейлор, Ф.Гилбрет, Л.Гилбрет, Г.Л.Гантт, Х.Манстерберг, Х.Эмерсон, Г.Л.Таун, М.Л.Кук; собственно, теория организации – А.Файоль, Дж.Д.Лизни, А.С.Рейли, Л.Урвик; бюрократическая теория – М. Вебер.

Одна из первых попыток проанализировать организационные аспекты управления была предпринята Ф.У. Тейлором и его последователями. Идеи и методы, вытекающие из исследований Тейлора, известны как научное управление, в центре которого – работа, выполняемая в низовом звене организации.

Разработка проблем научного управления в начале XX века, сосредоточившая свое внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с необходимостью анализа построения организации в целом и формулирования принципов ее функционирования Ответом на эту потребность практики стали работы А.Файоля, предложившего ряд организационных принципов

В исследовании Макса Вебера бюрократия относится к социологическим представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму или схему организации, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников.

Наем на работу в бюрократическую организацию должен основываться на технической квалификации и предусматривать защиту от произвольного увольнения. Соответственно продвижение по службе должно быть основано на трудовом стаже и личных достижениях. Наем в организацию рассматривается как карьера работника на протяжении всей жизни, что предполагает высокий уровень его преданности фирме.

Исследования Ренсиса Лайкерта в Мичиганском университете показали, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных измерений. Согласно Лайкерту, эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить главное внимание на стремлении создать эффективную рабочую группу с высокопроизводительными целями.

Изменения внешней среды оказывают влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению организации к новым ситуациям.

Герберт Саймон исследовал процессы влияния установленных целей на рациональное поведение в организациях. Он предложил концепцию "административного работника", который преследует собственные интересы, но не всегда знает, каковы они.

С точки зрения Саймона, организации могут упростить процесс принятия решений организацией – ограничить цели, на которые направлена деятельность.

Данная теория делает акцент на важности правил и установленных порядков в поддержании рационального поведения внутри организации.

Теория Гласиер выделяет сосуществование, по меньшей мере, четырех подсистем. Каждая из этих подсистем выполняет исключительные функции в рамках организации, и в то же время они частично пересекаются, и взаимодействуют друг с другом.

Исполнительная подсистема – это структура, состоящая из функций, исполнители которых должны следовать определенным требованиям. Апелляционная подсистема имеет следующие основные черты: каждый член организации имеет право обжаловать любое решение руководителя; в отдельных случаях он может обратиться в апелляционный суд; задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в принятии решения исходя из политики организации, «установленного порядка» и прецедента; любая сторона, заслушивающаяся по поводу жалобы, может обратиться к адвокату за консультацией; не существует реального различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах.

Представительская подсистема формируется путем избрания представителей, входящих в рабочий совет вместе с руководителями. Функция законодательной подсистемы – выработка политики организации с участием избранных представителей рабочего совета.

Теоретики Гласиер выявили существование двух систем – производственной и социальной. Они полагали, что руководитель должен в равной мере обеспечивать функционирование исполнительной и представительской подсистем.

В последние годы получила распространение концепция формирования эффективных организаций Ее автор – Генри Минтцберг, профессор Мак-Гильского университета в Канаде. Все разновидности рассматриваемых автором организационных структур управления, так или иначе, включают пять координационных механизмов, связывающих организации воедино и обеспечивающих их согласованную деятельность. К таким механизмам относятся взаимное регулирование, прямое управление, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска, стандартизация рабочих навыков. Это основные, базовые элементы структуры, скрепляющие все элементы организации.

В начале 1970-х годов американский ученый Игорь Ансофф [13, 14] выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления. Промышленную организацию он рассматривает как некоторую систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и с внешней средой (рынки сбыта, конкуренты, правительство и др.).

Ансофф считает, что основная задача высшего руководства современной фирмы – решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Одним из основных тезисов динамического подхода является существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией – с другой.

В конце 1980-х – начале 1990-х годов американский ученый Дуглас Норт ставший в последствии лауреатом Нобелевской премии по экономике, опубликовал целую серию работ, имеющих непосредственное отношение к обоснованию роли и принципов функционирования организаций. По мысли Дугласа Норта, рынок – это сложное и неоднозначное явление. Он представляет собой структуру, охватывающее различные институты: законы, правила игры, и, что наиболее важно, определенные кодексы поведения, типы отношений и связей. Институты, согласно Норту, - это набор правил, процедура соответствий, моральное и этическое поведение индивидуумов в интересах максимизации дохода. Институты – это разработанные людьми формальные (законы, конституции) и неформальные ограничения (договоры, добровольно принятые кодексы поведения), а также факторы принуждения, структурирующие их взаимодействие. Все вместе они образуют побудительную структуру общества и экономики. Институциональное развитие экономики происходит под влиянием взаимодействия между институтами и организациями, когда первые определяют «правила игры», а вторые являются «игроками». Новые институты, согласно Норту, появляются, когда общество усматривает возможность получения дохода, который не может быть получен в условиях сложившейся институциональной системы. Иными словами, если производственные факторы предоставляют возможность увеличения доходов, а институциональные – этому препятствуют – то велики шансы возникновения новых институтов.

Представители многочисленных и разнообразных по своим подходам научных школ заложили теоретическую базу науки управления. Анализ подходов, взглядов и теорий подтверждает мысль о том, что управленческие идеи находятся в постоянном динамическом развитии.

Обобщая научные направления и концепции можно выделить четыре основных модели управления организацией.

Модель 1. Она известна под названием " модельмеханистическойконструкцииорганизации",сформировалась в конце XIX века и получила широкое распространение в первой четверти XX века. Ее теоретической базой являются положения школынаучногоменеджмента. Родоначальник этого научного направления Ф. Тейлор рассматривал эффективность с точки зрения факторов времени и движения. Предприятие – это механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Его целями чаще всего являются, максимизация прибыли, рентабельности, капитальных вложений, общего оборота капитала. В соответствии с этим оценкаэффективностифункционированияорганизациипроизводитсяпоэкономическомупоказателю,определяемомукакотношениевыпущеннойпродукции кзатраченнымресурсам.

Модель 2. Эта модель построена на определении организации как коллектива,сформированногопопринципуразделениятруда.Начало ее разработки относится к 30-м г.р. XX в. и связано с именами таких известных ученых, как Э. Мэйо, Д. Макгрегор, Ч. Барнард, Ф. Селзник, создавших основытеориичеловеческихотношений иповеденческихнаук.В нашей стране идеи научного управления трудовыми коллективами, работающими на социалистических предприятиях, развивали А.К. Гастев, О.А. Ерманский, Н.А. Витке и многие другие ученые и практики, работавшие в различных организациях и институтах научной организации труда в 20 – 30-е г.г. XX в.

Модель организации строится исходя из главного положения теории о том, что важнейшим фактором производительности на предприятии является человек как социальный деятель. Поэтому элементами модели являются такие составляющие, как внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, лояльность, участие в принятии решений.

Главныезадачименеджеров вэтихусловияхзаключаются ворганизации иуправленииперсоналом,что, в конечном счете, должно приводить к выполнению целей предприятия. Вкачествекритерияуспешностиработыподанноймоделипринимаетсяповышениеэффективностиорганизациизасчетсовершенствованияеечеловеческихресурсов.

Модель 3. В этой модели предприятие представляется в виде сложной иерархической системы, тесно взаимодействующей с окружением. Ее основу составляет общая теория систем (основополагающий вклад за рубежом был сделан Л. Чандлером, П. Лоуренсом, Дж. Лоршем; в нашей стране эти проблемы исследовались И.В. Блаубергом, Э.Г. Юдиным, В.В. Дружининым, В.Н. Садовским, В.Г. Афанасьевым и многими другими учеными, разрабатывавшими их по самым различным направления). Ее главная идея заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. В соответствии с этими теоретическими положениями организация рассматривается в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром.

В этой модели главнымнаправлениемдеятельностименеджеровстановитсястратегическоеуправление,так как поведение организации в условиях, когда все взаимосвязанные предприятия действуют по собственному усмотрению, не может быть объектом точного прогнозирования и планирования. Эта модель утверждает единство системной многоплановости и сложности внешней среды, тогда как прежние методики стремились к редукции сложностей.

При оценке этой модели необходимо учитывать, что, несмотря на большое значение окружающей среды, она лишь определяет правила игры. Внутренняясредалюбой организации, которая формируется под воздействием непрерывно принимаемых руководством управленческих решений, реально определяет уровень эффективности.

Модель 4. Э та модель представляет предприятия как общественные организации, в деятельности которых заинтересованы различные группы как внутри, так и вне их границ. Взаимосвязь предприятий заключается в том, что они для коллективного, основанного на разделении труда, производства товаров и услуг используют ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых, в свою очередь, удовлетворяются продукцией предприятий. Таким образом, цели предприятий трактуются не столько в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, сколько с позиций удовлетворения различных запросов связанных с ними групп: потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, общества в целом. Основу этой модели (она формируется с 80-х г.г. XX в.) составляет теоретическая концепция заинтересованных групп, в соответствии с которой организации должны принимать во внимание разные интересы партнеров, круг которых может быть довольно широким. В качестве границы учета их интересов принимается превышение стоимости приобретаемых организацией услуг по сравнению с ее ресурсными затратами. Такой подход практически означает принятие за основу стратегии ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели организации лимитируется требованием выполнять и другие цели на приемлемом уровне. Это приводит к необходимости соблюдения продленного баланса между такими разными по значению целями, как, например, объем продаж, прибыль, доходы, интересы персонала и местных органов власти, защита окружающей среды и т.д.

Японская система управления, как известно, в корне отличается от европейской и американской систем.

Система японского управления нацелена на постоянное формирование качественных человеческих отношений и выработку такого образа мышления, который бы устремлял работников к достижению поставленных целей в новых условиях (моральные качества, стабильность, гармонизация отношений и др.). Это означает, что японский менеджмент ориентирован в большей степени на научные концепции школы человеческих отношений (так как на практике делается упор на коллективную ориентацию, согласованность, моральные качества и др.).

Отличительными особенностями, отсутствующими в американской модели, являются также система пожизненного найма и процесс принятия управленческих решений. Результатом групповой ориентации японского менеджмента явилась групповая система принятия управленческих решений.

Европейская теория зародилась в самом конце XIX века. В процессе развития она активно обогащалась американскими, японскими и другими достижениями в области экономики и управления предприятием. Однако при этом теория сохранила свои особенности. Причем эти отличия гораздо ближе к экономике российского предприятия, чем американские и японские.

Например, американская теория экономики и управления производством основывается на идее достижения и сохранения мирового научно-технического лидерства в области высоких технологий. Европейская теория ориентирована на реализацию традиционного конкурентного преимущества – стабильно высокого качества продукции. Для России с ее сырьевой ориентацией и преобладанием конкурентных преимуществ низкого уровня эта теория ближе, чем американская, хотя также требует адаптации.

Американская теория инвестиций, в основном, ориентирована на портфельные инвестиции, которые делают институциональные инвесторы в результате игры на фондовых рынках. В отличие от этого Европейская теория больше внимания уделяет прямым инвестициям в конкретные проекты и предприятия. В России фондовые рынки делают только первые шаги. Преобладают прямые инвестиции, особенно из собственных средств. Поэтому эта теория инвестирования для российских предприятий ближе американской.

Россия переходного периода имеет свои доминирующиеособенности иприоритетыуправленияпредприятиями,которые продиктованы нестабильностью внешних условий их функционирования. Вот лишь некоторые из существенных различий в области экономики предприятия между Россией и странами Запада.

В условиях западных стран возможна ориентация развития предприятия на долгосрочные цели развития. В России перспективы выживания бизнеса на 2-3 года вперед столь же неопределенны, как для западного бизнесмена – на 2-3 десятилетия.

Если большинство предприятий стабильной рыночной экономики ориентированы на прибыль, завоевание новых рынков сбыта и на другие подобные приоритеты роста, то первейшей целью многих российских предприятий является выживание, т.е. такая экономическая ситуация, когда удается покрыть все издержки и обеспечить безубыточность работы.

В западной теории предприятие рассматривают, с одной стороны, как производство определенных материальных благ, а с другой – как предпринимательское дело, создающее прибыль и позволяющее приумножать первоначальный капитал. Единство производственного предприятия и предпринимательства здесь неразрывно. В российских условиях предпринимательский подход преобладает как условие выживания.

Западная логистика направлена на минимизацию или даже ликвидацию страховых запасов. В условиях нестабильности такая постановка задачи пока не реальна.

И все же при всей несомненной специфике функционирования российского предприятия и предпринимательства некоторые фундаментальные основы теории остаются общими для российских и западных предприятий.

Рассмотренные идеи, теории и практические подходы в управлении появились в XX столетии в результате сложных процессов, происходивших в общественном производстве. Это плод усилий многих управляющих-практиков, итог научных исследований и экспериментов ученых, специалистов менеджмента. В мире по проблемам управления подготовлены и изданы сотни научных трудов и практических рекомендаций, как управлять наиболее эффективно. Но и в настоящее время продолжают выходить в свет все новые и новые работы в области менеджмента.

Современное предприятие, а вместе с ним и система управления, находится под воздействием большого числа меняющихся факторов. Эти факторы задают рамки функционирования предприятия. Если эти рамки меняются, то изменения должны происходить и внутри предприятия, и в системе управления. Можно говорить, что в дальнейшем ситуация будет характеризоваться возрастающей динамикой (частота и скорость изменений), а также сложностью (число и разнообразие) происходящих событий.

Возрастанием динамики и сложности обусловлено усилие нестабильности внешнего окружения предприятия. Следствиями нестабильности внешней среды стали: высокая степень неуверенности, внедрение инноваций, обострение конкуренции, увеличение рисков, нестабильность внутри предприятия.

В силу обозначенных причин ситуация на многих предприятиях не может считаться удовлетворительной. В первую очередь критике подвергаются принципы управления предприятиями. Очевидная тенденция – усиление предпринимательства внутри предприятия, что означает необходимость разработки соответствующих координирующих механизмов.

Следствием изменений во внешней и внутренней среде, существенных отличий между немецкими и японскими предприятиями в области производительности, гибкости и качества стали многочисленные попытки адаптации предприятий к новым требованиям.

Эти изменения еще раз обозначили недостатки систем управления. Критика связана в первую очередь с тем, что функция контроллинга на многих предприятиях реализуется очень слабо. Решение состоит в разграничении функций контроллинга и менеджмента.

Кроме того системы учета зачастую слишком сложные, неудобные для пользователя, слишком детализированные, слишком обширные и оставляются без внимания немонетарные показатели. Существующие системы контроллинга к тому же ориентированы на прошлое. Клиенты системы контроллинга страдают от недостатка информации, предоставляемой отделом контроллинга.

Концепции контроллинга

Описанные выше аспекты предъявляют новые требования к развитию контроллинга, который должен развиваться как часть системы управления. Это означает необходимость изменения существующих механизмов планирования, контроля и координации.

В конце XX века эта проблема получила логическое развитие и, в первую очередь, в работах по контроллингу.

Слово «контроллинг» произошло от английского глагола to control, который можно интерпретировать двояко: в значении «контролировать», «проверять» (что в английском языке выражает также глагол to check) и в значении «управлять», «руководить», «распоряжаться». Это семантическое разнообразие и не позволяет четко определить понятие «контроллинг».

До конца XX века тему контроллинга рассматривали в основном зарубежные авторы, а отечественные публикации представляли собой тезисы докладов и научные статьи. Издание в 1997 году перевода монографии Д. Хана положило начало целому ряду отечественных работ о контроллинге. Термин стал появляться в литературных источниках, посвященных бухгалтерскому и управленческому учету, стратегическому и оперативному менеджменту, принятию решений, информационным технологиям, логистике и т.д. Причины многообразия, на наш взгляд, следующие:

• понятие контроллинга изменяется в силу совершенствования производства;

• авторами рассматриваются различные аспекты контроллинга;

• подходы различаются соотношением теоретических обоснований и прикладных исследований.

Авторы являются сторонниками разных научных школ организационного управления. Традиционно выделяют немецкую и американскую школы. В Германии большее внимание уделяется научному обоснованию принципов и методов контроллинга, а в США – инструментам и их практическому применению.

Основные отличия американской и немецкой моделей заключаются в уровне принятия решений. Немецкая модель концентрируется на задачах внутреннего учета, а американская охватывает также задачи управления финансами и информационные.

Анализ литературных источников позволил выделить следующие подходы к концепции контроллинга:

• управленческий учет;

• управленческая информационная система;

• координация;

• координация процесса принятия решений.

Каждый подход имеет свои особенности, и более поздние подходы развивают предыдущие, акцентируя внимание на различных аспектах. Это, по нашему мнению, и является одной из причин отсутствия целостного представления о системе контроллинга. Чаще всего возникает ассоциация с контролем. В переводе с английского control – это управление, а не контроль. Поэтому версию контроля будем считать неверной.

Первая концепция рассматривает контроллинг как совокупность организационных мероприятий по совершенствованию документооборота в рамках оперативного учета. Положения этой концепции приведены в работах Р. Манна и Э. Майера. В отечественной литературе по управленческому учету контроллинг также трактуется как блок управления затратами на основе концепции маржинальной прибыли. В американской литературе этот термин заменился другим – управленческим учетом (Managerial accounting). Второй причиной возникшей путаницы, на наш взгляд, - наличие модуля контроллинга для управления затратами в интегрированных информационных системах: R/3 (SAP); Baan (Baan); iRenaissance (IRC); «Галактика» («Галактика»); «Флагман» («ИнфоСофт»); М-2 (КСТ). Третьей причиной является то, что ссылки на контроллинг как систему управления затратами встречается в работах, посвященных проблемам менеджмента.

В литературных источниках, ориентированных на первую концепцию контроллинга, по сути, описывается оперативный учет и приводятся методы и модели управления затратами и бюджетирования.

Контроллинг строит для нужд управления предприятием более сложную информационную систему по сравнению с данными бухгалтерского учета и отчетности, которая обеспечивает информацией другие его подсистемы. В рамках контроллинга учет тесно связан с анализом затрат и финансовых результатов, контролем и подготовкой управленческих решений. Он формирует информацию для внутреннего пользования.

Ограничения контроллинга чисто денежными показателями представляется слишком узким подходом. Контроллинг, с данной точки зрения, относится прежде всего к оперативному уровню и лишь отчасти – к стратегическому, когда речь заходит о потенциале успеха.

Вторая концепция рассматривает контроллинг как управленческую информационную систему. Различие между первой и второй концепциями кроется в уровне принятия решений. В первом случае приоритет отдается оперативным задачам, при этом информационной основой служат количественные данные бухгалтерского и оперативного учета. Во втором – информационная база принятия решений расширяется за счет данных функциональных подсистем, а уровень принятия решений расширяется до стратегического.Обе концепции используют данные учета. Различие кроется в приоритетах и методах, а также в том, что во втором случае предметная область расширяется за счет функциональных подсистем. Сторонники второго подхода понимают под контроллингом информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений – сбор и обработку информации, используемой в процессе реализации функции планирования, контроля и регулирования.

В рамках этой концепции контроллинг рассматривают как процесс информационного обеспечения, который включает в себя постоянный сбор, систематизацию и выдачу самой различной информации в качестве основы для принятия решений. Задачи контроллинга в рамках данной концепции состоят в том, чтобы ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия, а главная задача – в координации получения и подготовки информации с потребителями в ней:

- предоставление руководству информации в нужном качестве и количестве, в нужный момент и в надлежащем месте;

- организация информационной подсистемы с учетом соотношения издержек и пользы (прибыли).

Эта подсистема выполняет, таким образом, сервисную функцию для других подсистем контроллинга, таких как, например, плановая, контрольная или аналитическая подсистемы. Однако включение столь обширных информационных задач в хозяйственную структуру предприятия представляет трудную проблему.

Если вся информационная область предприятия становится функцией контроллинга, то ее включение в общее поле действия приобретает неопределенный, размытый характер, поскольку информационные потребности пользователей слишком многоаспектны. В этом основной недостаток концепций.

Планирование и контроль являются основой третьей концепции контроллинга. Ее основоположником является Д. Хан.Он является последователем немецкой модели контроллинга, рассматривающей подход к управлению в виде циклов планирования, организации, контроля, мотивации, а это требует координации, которую нельзя достичь формализованными методами, поэтому возрастает роль лица, принимающего решение (ЛПР), в выборе достижения целей. Хан выделил стратегический и оперативный контроллинг, разделив цели и задачи, а также средства их достижения.

Третья концепция развивает координирующую функцию контроллинга. Ее авторы используют тезис о возможности управления координацией планирования и контроля. Одним из основных понятий рассматриваемой концепции является регулирование, посредством которого фактическая траектория развития системы удерживаются на теоретической траектории. Регулирование возможно только в случае формализованной цели и наличия модели управления. В текущем планировании имеется информация, имеются модели для снижения рассогласования между теоретическими и фактическими значениями показателей. Стратегические же планы часто имеют только качественные характеристики, поэтому согласовываются отдельные решения по достижению общей цели. Координация заключается не в управлении состоянием объекта, а в управлении процессом и является инструментом согласования функций. Помимо задач внутреннего учета, эта концепция индивидуально рассматривает: управление персоналом; инвестициями, маркетингом, логистикой, производством. В этом и заключается недостаток данной концепции.

Четвертая концепция характеризует контроллинг как функцию поддержки принятия управленческих решений. Контроллинг не координирует, а предлагает методологию и методику координации.

Анализ показал, что для современных научных исследований в области контроллинга характерно: соперничество различных школ и направлений; отсутствие устоявшихся стереотипов и стилей научного мышления в этой сфере знаний; наличие дискуссий по поводу того, какую из предлагаемых научным миром концепций можно принять за парадигму, которая определяла бы направления исследований в области контроллинга. Сегодняшнее состояние в этой сфере знаний, следуя Томасу Куну, допарадигмальный период развития контроллинга.

Парадигму Томас Кун определяет как: «…признанные всеми научные достижения, которые в течение определенного времени дают научному сообществу модель постановки проблем и их решений». Далее он отмечает: «…пока средства, представляемые парадигмой позволяют успешно решать проблемы, порождаемые ею, наука продвигается успешно и проникает на самый глубокий уровень явлений, уверенно используя эти средства».

На современном допарадигмальном этапе отсутствует единый методологический подход к исследованию контроллинга: каждая из рассмотренных концепций имеет рациональное зерно; делает акцент на отдельных теоретических и (или) практических аспектах контроллинга; исследовательские программы этих концепций основываются на различных методологических принципах; имеется глубокий разрыв между многообразием (количественным) концепций контроллинга и общей методологией формирования контроллинга.

Главное условие успеха управления предприятием – способность своевременно определить опасность кризиса и оперативно предотвратить его. В процессе выполнения функций менеджеры, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых на предприятии, контролируя и координируя все процессы, принимают большое количество решений.

Цель контроллинга состоит не в управлении менеджерами со стороны, а в содействии им в процессе реализации функций. Функции контроллинга начинают выполнять отдельные менеджеры (полностью или как минимум частично). Контроллинг можно понимать как реинтеграцию задач менеджмента в систему контроллинга.

При новом распределении задач следует иметь в виду, что часть из них, которые до сих пор выполнялись менеджером, должна остаться именно у него. Смысл не состоит в том, чтобы сделать менеджера безработным. Как правило, сначала определяется, какая часть задач менеджера должна быть передана контроллеру, а затем – в какой степени в процесс контроллинга будут вовлечены другие специалисты предприятия.

В ходе внедрения контроллинга происходит в первую очередь перераспределение задач, связанных с процессом планирования, контроля и информационного обеспечения. На первом этапе анализируются все возможные действия, связанные с выполнением перечисленных функций. Далее обсуждается, кто конкретно будет отвечать за отдельные этапы этих процессов. Следует иметь в виду, что менеджеры структурных подразделений компании, как правило, хорошо знают специфику своих участков работы. Одновременно следует обеспечить единство и сквозной характер выстраиваемых систем. Эта задача централизованной службы контроллинга. Таким образом, важно найти «золотую середину» между близостью к «месту событий» и способностью отследить общий ход событий.

Организация контроллинга должна удовлетворять требованиям ориентации на клиента. При этом контроллеру следует ориентироваться на потребности клиентов внутри предприятия и предоставлять в распоряжение коллег инструментарий, позволяющий соблюсти ориентацию на клиента на уровне предприятия в целом – например, метод формирования плана производства.

Описанные изменения позволяют сформировать новое понимание роли контроллинга организации. Контроллинг в современных условиях выполняет функцию внутреннего советника (консультанта), располагающего знаниями о продуктах, клиентах и процессах.

Современные изменения во внешней и внутренней среде предприятия влияют на изменение системы контроллинга. Задачи контроллинга, его организационное оформление и использование контроллинговых инструментов постоянно обсуждаются и изменяются. Другими словами, контроллинг на современных предприятиях должен соответствовать быстро меняющимся требованиям. Предприятиям необходимы новые подходы, инструменты и методы обеспечения устойчивого развития. Сегодня стоит вопрос о недостаточной методологической проработки контроллинга, что сдерживает системное внедрение его на промышленных предприятиях. Анализ показывает, что необходима комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые позволили бы усовершенствовать систему управления предприятием с целью повышения эффективности его деятельности.

Методология контроллинга должна охватывать совокупность теоретических подходов, общие закономерности, научные принципы, цели, задачи, функции и методы, отражающих современные требования рынка.