Ситуационный анализ как функция управления

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.. 5

1.1. МЕТОД СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА.. 5

1.2. ПРОЦЕДУРА И ЭТАПЫ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА.. 7

2. ПОНЯТИЕ И МЕТОДЫ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА.. 10

2.1. ПОНЯТИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА.. 10

2.2. ТЕМАТИКА СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА.. 16

3. ЭТАПЫ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА.. 24

4. СПОСОБЫ ПРОВЕДЕНИЯ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА.. 27

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 29

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 31

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Одним из типов управленческого процесса является ситуационное управление. Оно характерно для устоявшегося, отработанного производства - крупносерийного, массового. Цели здесь ясны и редко меняются. Главное — иметь возможность выйти наилуч­шим образом из создающихся неблагоприятных ситуаций, сбоев производственного процесса. Это достигается путем использова­ния готовых стандартных решений, позволяющих ликвидиро­вать возникающие отклонения быстро и с наименьшими потеря­ми. (Этот тип управления иногда так и называют - управление по отклонениям.) Здесь управление предприятием должно быть привязано к конкретной обстановке — ситуации, возникшей на производстве. Цель его - разрешение этой ситуации, выход из нее наилучшим образом. При этом рекомендуется действовать по следующей простой схеме:

постановка диагноза ситуации, в котором должны быть определены главные проблемы предприятия, сформулированы управленческие цели и намечены принципиальные пути (на­правления) их достижения;

изучение характеристики ситуации и выделения тех факторов, которые влияют на принятие решений;

разработка альтернативных (исключающих друг друга) решений;

оценка каждой альтернативы и выбор той, которая при­водит к наилучшему результату;

выработка конкретного плана действий в соответствии с выбранной альтернативой.

Ситуационный подход требует разработки типовых решений для типовых управленческих ситуаций.

Важно отметить, что на практике трудно встретить обстанов­ку для применения того или иного типа управления в чистом ви­де. На одном и том же предприятии на разных уровнях управле­ния при решении различных производственных задач могут складываться условия для применения всех трех типов управле­ния как самостоятельно, так и в различных сочетаниях. Приме­ром такого сочетания, получившего широкое распространение в последние годы, может служить программно-целевое управле­ние - создание целевых комплексных программ, впитавшее в се­бя элементы как целевого, так и программного управления. Об­ласть применения программно-целевого управления - решение коренных основополагающих задач предприятия. Вот, к приме­ру, говорящие сами за себя названия целевых комплексных про­грамм, разработанных на предприятии, производящем медицин­скую технику: «Рентабельность», «Качество», «Ритмичность», «Кадры», «Механизация», «Материальные ресурсы», «Техниче­ское обслуживание», «Реконструкция», «АСУ предприятием». После сказанного выше о сути и принципах целевого и про­граммного управления метод разработки упомянутых целевых программ вполне ясен: строится «дерево целей», распределяют­ся ресурсы, а для достижения целей (всех или наиболее важных) разрабатывается программа действий.

Целью курсовой работы является исследование ситуационного управления как комплексной технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которой - анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

 

 

Ситуационный анализ как функция управления

Метод ситуационного анализа

Метод ситуационного анализа (далее — ситанализ) предназначен для исследования и прогнозирования отдельных конкретных международно-политических ситуаций.

Потребность в такого типа аналитической работе сегодня очень велика. Необходимо, чтобы ситанализ влиял на выработку внешнеполитических решений. В пользу этого говорит эффективность данного метода: с его помощью эксперты за 10 месяцев «предсказали» ирано-иракскую войну, за 3 месяца - бомбардировки Камбоджи, разворот А. Садата в сторону США. Но даже если реальное развитие событий не соответствует выводам ситанализа, его проведение, а затем и ознакомление с его результатами тех, кто принимает решения, способствует лучшему пониманию ситуации. Его не заменят в этом случае ни аналитические записки, ни информационные доклады.

Впервые методика ситанализа была предложена в 1961 году в Институте мировой экономики и международных отношений (ИМЭМО) и затем была реализована в ряде практических ситуаций. Она вобрала в себя многие элементы зарубежных методик аналогичного предназначения («мозговая атака», «Дельфы», работа с экспертами в Институте Брукингса и другие). Но предлагаемая нами методика — оригинальная: она исходит из представления о международно-политических ситуациях как целостных динамических подсистемах в системе международных отношений.

Процесс ситанализа включает в себя три стадии:

— создание сценария ситуации, подлежащей анализу, с присущими ей внутренней структурой и внешними взаимосвязями;

— получение на основе сценария большого объема разноплановых экспертных оценок;

— создание заключительного документа, критически обобщающего эти оценки.

В ходе подготовки ситанализа формируется группа экспертов примерно из 20—25 человек. Необходимо, чтобы это были научные работники и практики из различных ведомств:

а) эксперты—специалисты по данному региону или проблеме в целом;

б) эксперты—специалисты по частным вопросам, рассматриваемым во время ситанализа;

в) эксперты—специалисты по другим проблемам, имеющим существенную взаимосвязь с рассматриваемыми вопросами;

г) эксперты—глобалисты.

При этом эксперты рассматриваются как обладающие равным весом в своих оценках. Они должны быть готовы не только дать ответ на закрепленные за ними вопросы по сценарию, но и подвергнуть критическому анализу другие индивидуальные оценки.

Руководитель ситуационного анализа формирует группу экспертов, возглавляет подготовку сценария, председательствует в ходе ситанализа, руководит подготовкой заключительного документа.

Из состава экспертной группы руководитель формирует высококвалифицированную команду из 3—5 человек, которая:

— определяет четкую цель ситанализа;

— создает аналитический сценарий;

— готовит письменные анкеты для дополнительного опроса экспертов.

Во время проведения ситанализа члены этой группы — равные участники обсуждения, однако их особой обязанностью является помощь руководителю дискуссии в постановке дополнительных, уточняющих вопросов с целью максимально приблизить эксперта к вопросу, сформулированному в сценарии. Одновременно члены этой группы ведут записи, необходимые для работы над заключительным документом. Затем группа преобразуется в редакционную (на данном этапе ее состав можно расширить, но незначительно) и вырабатывает заключительный документ.

Эксперт приходит на ситанализ, будучи заранее ознакомленным со сценарием и после «домашней» проработки закрепленных за ним сценарных вопросов. Он является единственным докладчиком по данному вопросу и может неоднократно участвовать в обсуждениях других вопросов, но только в том случае, если он не согласен с докладчиком по данному вопросу. Время его выступления как докладчика — 10 минут, в прениях — 2 минуты для любого выступления, но не более одного по каждому вопросу.

Эксперт не должен опасаться давления со стороны ни председательствующего, ни других экспертов, стоящих на более высокой административной или научной ступени. Он должен знать заранее, что:

(1) выражаемая им точка зрения — лишь частная позиция специалиста (он выступает как представитель того или иного учреждения, организации, в которой работает, и эта организация не несет ответственности за его мнение);

(2) его позиция будет отражена анонимно в заключительном документе, без упоминания имени.

Вместе с тем эксперт должен быть дружественно настроен в отношении других участников дискуссии, чувствовать себя частью коллектива, совместно решающего задачу проведения ситанализа.

Этапы ситуационного анализа

Проведение ситуационного анализа, как правило, эффективно только тогда, когда он осуществляется профессионально, с использованием современных технологий и специально разработанных методов.

Ситуационный анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению.

Особенно актуальным является проведение ситуационного анализа при решении сложных комплексных проблем, а также проблем, представляющих для организации особую важность.

Следуя современному пониманию задач и возможностей ситуационного анализа, приведем описание его основных этапов, образующих единую технологию. При этом будем придерживаться следующей терминологии.

Ситуация — это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и важных тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.

Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с определенными закономерностями ("правилами игры") под действием тех или иных внутренних механизмов и событий, происходящих вне организации.

Направление — это область активной деятельности организации, в которой необходимо принятие важных управленческих решений или возможно возникновение кризисных ситуаций.

Эталонная ситуация — типичная, характерная для данного направления ситуация, уже возникавшая ранее, по которой есть информация о принимавшихся решениях, действиях и результатах этих действий.

Банк ситуаций — это систематизированная информация о ситуациях, хранящаяся, как правило, на машинном носителе, снабженная специальным инструментарием для эффективного хранения, поиска и актуализации (обновления) данных.

Экспертная комиссия — группа высококвалифицированных специалистов, сформированная для проведения экспертизы (в частности, "мозговой атаки") в процессе ситуационного анализа.

Эксперты 1-го уровня — высококвалифицированные специалисты, обладающие профессиональными познаниями и опытом в одной из областей или проблем, имеющих непосредственное отношение к объекту ситуационного анализа.

Эксперты 2-го уровня — высококвалифицированные специалисты, способные проанализировать и оценить ситуацию в целом.
Технолог — специалист, имеющий необходимые профессиональные знания и опыт организации и проведения ситуационного анализа.

Аналитик — специалист, обладающий как необходимыми профессиональными знаниями и опытом анализа ситуаций данного направления, так и опытом сопровождения ситуационного анализа, подготовки аналитических отчетов и заключений.

ЛПР — лицо либо орган, принимающие решения в анализируемой ситуации.

Профильные проблемы — основные проблемы, которые оказывают влияние на развитие и оценку ситуации при ситуационном анализе.

Оценочная система включает информацию о факторах, определяющих ситуацию, об их сравнительной значимости, о шкалах для оценки значений факторов, пороговых значениях, решающих правилах.

Индекс — обобщенный показатель, рассчитываемый с помощью оценочной системы и характеризующий состояние ситуации.

Приведем описание основных этапов ситуационного анализа.

Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу

Подготовку к проведению ситуационного анализа целесообразно начинать с четкого определения ситуации принятия решения. Как известно, во многих случаях правильно поставленная задача — это половина успеха. А успех в нашем случае — это прежде всего верно понятая ситуация и эффективное управленческое решение.

Необходимо, чтобы все специалисты, приглашенные к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.

Проведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, позволяющего лучше представлять ситуацию, ее сильные и слабые стороны, основные факторы, определяющие ее развитие.

Иногда представляется целесообразной подготовка специальных аналитических отчетов для специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, членов экспертной комиссии, сформированной для оценки ситуации и выработки альтернативных вариантов управленческих воздействий.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Многообразие различных концепций ситуационного управления следует рассматривать не просто как обзор, а как структурирование некоторого многообразия, позволяющее выявить основной стержень, на который можно нанизать взаимодополняющие положения.

Ситуационные теории, не отрицая правильности концепций предыдущих школ и подходов и во многом опираясь на их достижения, пытаются интегрировать различные частные подходы к управлению. В результате их развития возникла возможность сформулировать концепцию ситуационного управления, основные положения которой сводятся к следующему.

Не существует какого-либо универсального подхода к управлению. Разные проблемные ситуации требуют различных подходов к их разрешению.

Ситуационные вероятностные факторы учитываются в стратегиях, структурах и процессах, благодаря чему достигается эффективное принятие решений.

Существует более одного пути достижения цели.

Результаты одних и тех же управленческих решений могут существенно отличаться друг от друга.

Всякая управленческая проблема должна рассматриваться только в тесной связи с другими проблемами.

Менеджеры могут приспосабливать свои организации к ситуации или изменять ситуацию согласно требованию организации.

Управление — это прежде всего искусство менеджера правильно определить и оценить ситуацию и выбрать наиболее эффективные методы управления, наилучшим образом отвечающие возникшей ситуации.

Ситуационные теории управления дают рекомендации о том, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом процесс управления должен состоять из следующих обязательных шагов, которые должны быть осуществлены менеджером для достижения эффективного управления в каждой конкретной ситуации:

получение руководителем необходимых знаний;

идентификация и анализ ситуации;

выбор подхода и методов управления в сложившейся ситуации;

оценка вероятных последствий ситуационного управления;

создание необходимых условий для проведения изменений;

проведение изменений.

Применение ситуационных теорий в управлении при выработке и принятии решений предполагает учет ограничивающих или сдерживающих факторов, существующих в самой организации. В рамках этих теорий выделяют три основных типа ограничений:

технологические, которые определяются типом и гибкостью организационных средств производства товаров и услуг;

человеческие, отражающие уровни компетентности персонала организации, факторы мотивации трудовой деятельности, степень восприятия работниками происходящих в организации изменений;

ограничения в постановке задачи, обусловленные фактическим характером выполняемых работ.

Центральным моментом и объектом ситуационного управления является управленческая ситуация. Само слово «ситуация» часто используется в самых разнообразных аспектах и порой неотделимо от таких понятий как состояние, событие, процесс, положение и т.д.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента.- М., 2007

2. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И.– М.: Экономистъ, 2006. – 672 с. (гриф МО РФ)

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 511 с.

4. Голиков Е. А. Оптовая торговля: Менеджмент. Маркетинг. Логистика. – М.: Экзамен, 2009. - 350 с.

5. Дашков А. П., Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли. – М.: Дашков и Ко, 2009. – 758 с.

6. Драчева Е.Л. Менеджмент.- М., 2006

7. Жигульский Р. Особенности нормативно-правовой базы розничной торговли в РФ [электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.vdcr.ru/content/view/156/147/

8. Залманова М. Е. Закупочно – распределительная логистика: учебное пособие. – СПб.:Питер, 2009. - 83 с.

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента.- М., 2008

10. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. М., 2007

11. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента – М.: «ДеКА», 2008.– 896с.

12. Кузин Б., Юрьев Е., Шахдинаров Г. Методы и модели управления фирмой. – СПб.: Питер, 2011. – 432 с

13. Логистика: Учебник/Под ред. Б. А. Аникина. – М.:ИНФРА-М, 2009.- 368 с.

14. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие для вузов (Под общ. ред. И.И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2013. - 555с.

15. Менеджмент организации: Учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин и др. – М.: ИНФРА-М., 2010 – 432 с.

16. Менеджмент Учеб. Пособие (гриф)//Л.Е. Басовский.-М.: ИНФРА-М, 2010г.

17. Менеджмент учеб. Пособие(гриф)//Под ред. Короткова Э.М. – М.: ИНФРА-М, 2010.

18. Менеджмент / Б.З. Зельдович М.: Экзамен, 2010. - 575 с.

19. Менеджмент / В.Д. Грибов М.: КноРус, 2011. - 273 с.

20. Менеджмент / Е.И. Мазанько, Д.Г. Попова М.: Рос. ун-ты. Кемерово 2011.

21. Менеджмент / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов М.: Академия, 2011.- 276 с.

22. Менеджмент / И.С. Зиновьева Воронеж: ВГЛТА, 2012. - 70 с.

23. Менеджмент / Л:И. Дорофеева Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2013,- 188 с.

24. Менеджмент ХХI века: когда-нибудь мы все будем так управлять Пер. с анг. // Под ред. С. Чоудхари,-М.: ИНФРА-М, 2009г.

25. Мескон М. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Вильямс, 2009. – 672 с.

26. Неруш Ю. М. Коммерческая логистика: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2009. - 245 с.

27. Основы менеджмента Учеб. пособие (бакалавриат (гриф)) // Всероссийская академия внешней торговли; Под ред. В.И. Королева.-М.: Магистр, 2008г.

28. Основы менеджмента Учеб.пособие (гриф)// А.П.Балашов.– М.: Вузовский учебник, 2009.

29. Памбухчиянц О. В. Организация и технология коммерческой деятельности. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 2009. – 292 с.

30. Попович А.М. Менеджмент: Конспект лекций.- Омск: Изд-во ОмГТУ, 2010.– 48с.

31. Практический менеджмент Учеб. пособие// Под ред. Э.М.Короткова.- М.: ИНФРА-М, 2010г.

32. Романова О. Оптимизация поведения предприятия в современных условиях // Проблемы теории и практики управления. – 2009. - № 3. – С.15 – 25.

33. Теория управления учеб.пособие (гриф)// Л.А.Бурганова.-4-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2009г.

34. Управление организацией Учебник (гриф)//Государственный университет управления; Под ред. А.Г.Поршнева и др.;2-е изд., Перераб и доп.-М.: ИНФРА-М, 2009г.

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.. 5

1.1. МЕТОД СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА.. 5

1.2. ПРОЦЕДУРА И ЭТАПЫ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА.. 7

2. ПОНЯТИЕ И МЕТОДЫ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА.. 10

2.1. ПОНЯТИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА.. 10

2.2. ТЕМАТИКА СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА.. 16

3. ЭТАПЫ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА.. 24

4. СПОСОБЫ ПРОВЕДЕНИЯ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА.. 27

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 29

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 31

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Одним из типов управленческого процесса является ситуационное управление. Оно характерно для устоявшегося, отработанного производства - крупносерийного, массового. Цели здесь ясны и редко меняются. Главное — иметь возможность выйти наилуч­шим образом из создающихся неблагоприятных ситуаций, сбоев производственного процесса. Это достигается путем использова­ния готовых стандартных решений, позволяющих ликвидиро­вать возникающие отклонения быстро и с наименьшими потеря­ми. (Этот тип управления иногда так и называют - управление по отклонениям.) Здесь управление предприятием должно быть привязано к конкретной обстановке — ситуации, возникшей на производстве. Цель его - разрешение этой ситуации, выход из нее наилучшим образом. При этом рекомендуется действовать по следующей простой схеме:

постановка диагноза ситуации, в котором должны быть определены главные проблемы предприятия, сформулированы управленческие цели и намечены принципиальные пути (на­правления) их достижения;

изучение характеристики ситуации и выделения тех факторов, которые влияют на принятие решений;

разработка альтернативных (исключающих друг друга) решений;

оценка каждой альтернативы и выбор той, которая при­водит к наилучшему результату;

выработка конкретного плана действий в соответствии с выбранной альтернативой.

Ситуационный подход требует разработки типовых решений для типовых управленческих ситуаций.

Важно отметить, что на практике трудно встретить обстанов­ку для применения того или иного типа управления в чистом ви­де. На одном и том же предприятии на разных уровнях управле­ния при решении различных производственных задач могут складываться условия для применения всех трех типов управле­ния как самостоятельно, так и в различных сочетаниях. Приме­ром такого сочетания, получившего широкое распространение в последние годы, может служить программно-целевое управле­ние - создание целевых комплексных программ, впитавшее в се­бя элементы как целевого, так и программного управления. Об­ласть применения программно-целевого управления - решение коренных основополагающих задач предприятия. Вот, к приме­ру, говорящие сами за себя названия целевых комплексных про­грамм, разработанных на предприятии, производящем медицин­скую технику: «Рентабельность», «Качество», «Ритмичность», «Кадры», «Механизация», «Материальные ресурсы», «Техниче­ское обслуживание», «Реконструкция», «АСУ предприятием». После сказанного выше о сути и принципах целевого и про­граммного управления метод разработки упомянутых целевых программ вполне ясен: строится «дерево целей», распределяют­ся ресурсы, а для достижения целей (всех или наиболее важных) разрабатывается программа действий.

Целью курсовой работы является исследование ситуационного управления как комплексной технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которой - анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

 

 

Ситуационный анализ как функция управления

Метод ситуационного анализа

Метод ситуационного анализа (далее — ситанализ) предназначен для исследования и прогнозирования отдельных конкретных международно-политических ситуаций.

Потребность в такого типа аналитической работе сегодня очень велика. Необходимо, чтобы ситанализ влиял на выработку внешнеполитических решений. В пользу этого говорит эффективность данного метода: с его помощью эксперты за 10 месяцев «предсказали» ирано-иракскую войну, за 3 месяца - бомбардировки Камбоджи, разворот А. Садата в сторону США. Но даже если реальное развитие событий не соответствует выводам ситанализа, его проведение, а затем и ознакомление с его результатами тех, кто принимает решения, способствует лучшему пониманию ситуации. Его не заменят в этом случае ни аналитические записки, ни информационные доклады.

Впервые методика ситанализа была предложена в 1961 году в Институте мировой экономики и международных отношений (ИМЭМО) и затем была реализована в ряде практических ситуаций. Она вобрала в себя многие элементы зарубежных методик аналогичного предназначения («мозговая атака», «Дельфы», работа с экспертами в Институте Брукингса и другие). Но предлагаемая нами методика — оригинальная: она исходит из представления о международно-политических ситуациях как целостных динамических подсистемах в системе международных отношений.

Процесс ситанализа включает в себя три стадии:

— создание сценария ситуации, подлежащей анализу, с присущими ей внутренней структурой и внешними взаимосвязями;

— получение на основе сценария большого объема разноплановых экспертных оценок;

— создание заключительного документа, критически обобщающего эти оценки.

В ходе подготовки ситанализа формируется группа экспертов примерно из 20—25 человек. Необходимо, чтобы это были научные работники и практики из различных ведомств:

а) эксперты—специалисты по данному региону или проблеме в целом;

б) эксперты—специалисты по частным вопросам, рассматриваемым во время ситанализа;

в) эксперты—специалисты по другим проблемам, имеющим существенную взаимосвязь с рассматриваемыми вопросами;

г) эксперты—глобалисты.

При этом эксперты рассматриваются как обладающие равным весом в своих оценках. Они должны быть готовы не только дать ответ на закрепленные за ними вопросы по сценарию, но и подвергнуть критическому анализу другие индивидуальные оценки.

Руководитель ситуационного анализа формирует группу экспертов, возглавляет подготовку сценария, председательствует в ходе ситанализа, руководит подготовкой заключительного документа.

Из состава экспертной группы руководитель формирует высококвалифицированную команду из 3—5 человек, которая:

— определяет четкую цель ситанализа;

— создает аналитический сценарий;

— готовит письменные анкеты для дополнительного опроса экспертов.

Во время проведения ситанализа члены этой группы — равные участники обсуждения, однако их особой обязанностью является помощь руководителю дискуссии в постановке дополнительных, уточняющих вопросов с целью максимально приблизить эксперта к вопросу, сформулированному в сценарии. Одновременно члены этой группы ведут записи, необходимые для работы над заключительным документом. Затем группа преобразуется в редакционную (на данном этапе ее состав можно расширить, но незначительно) и вырабатывает заключительный документ.

Эксперт приходит на ситанализ, будучи заранее ознакомленным со сценарием и после «домашней» проработки закрепленных за ним сценарных вопросов. Он является единственным докладчиком по данному вопросу и может неоднократно участвовать в обсуждениях других вопросов, но только в том случае, если он не согласен с докладчиком по данному вопросу. Время его выступления как докладчика — 10 минут, в прениях — 2 минуты для любого выступления, но не более одного по каждому вопросу.

Эксперт не должен опасаться давления со стороны ни председательствующего, ни других экспертов, стоящих на более высокой административной или научной ступени. Он должен знать заранее, что:

(1) выражаемая им точка зрения — лишь частная позиция специалиста (он выступает как представитель того или иного учреждения, организации, в которой работает, и эта организация не несет ответственности за его мнение);

(2) его позиция будет отражена анонимно в заключительном документе, без упоминания имени.

Вместе с тем эксперт должен быть дружественно настроен в отношении других участников дискуссии, чувствовать себя частью коллектива, совместно решающего задачу проведения ситанализа.