Обучение молодых специалистов фронт-офиса

Хорошо зарекомендовавшие себя методы обучения технических специалистов и молодых сотрудников бэк—офисных служб оказались малоэффективными для подготовки персонала фронт-офиса. Почему? Сотрудники фронт—офиса — продавцы автомобилей, мастера—приемщики, инженеры по гарантии, продавцы запасных частей, менеджеры финансового сервиса — важнейшая категория специалистов автомобильного дилера. Они работают с клиентами, и от того, как с ними общаются, насколько четко они выполняют работу, во многом зависит успешность компании. Создание эффективных программ подготовки молодых специалистов, взаимодействующих непосредственно с клиентами, в последние четыре года было ключевой задачей системы обучения холдинга.

Внедрение комбинированной системы, успешно используемой при обучении механиков. для персонала фронт—офиса нецелесообразно. Технических специалистов, работающих на одном предприятии, значительно больше, чем продавцов и мастеров—приёмщиков. К тому же механики и мастера производственной сферы, как и сотрудники бэк—офиса, — это узкопрофильные специалисты. их деятельность сконцентрирована в одной области, и относительно несложно определить источник и объем передаваемых знаний.

Требования к компетенциям продавцов-консультантов и мастеров-приемщиков, работающих с клиентами, выходят за рамки технических знаний и регламентов холдинга. Специалист фронт—офиса должен быть стрессоустойчивым, иметь базовые знания психологии, развитые коммуникативные навыки, хорошо ориентироваться в современной рыночной среде — владеть информацией о преимуществах и недостатках конкурентов. В своей работе эти сотрудники взаимодействуют не только c клиентами‚ но и с коллегами из других отделов. поэтому помимо четкого знания бизнес-процессов своего подразделения они должны хорошо ориентироваться в регламентах и бизнес—процессах смежников. Такие специалисты воспитываются годами и редко оказываются невостребованными на рынке труда.

Чтобы структурировать все необходимые персоналу фронт-офиса знания и снять часть нагрузки с наставников и руководителей отделов по введению в должность молодых специалистов, нужно было создать специальные программы обучения.

Прежде чем сотрудник приступит к обучению. специалист отдела персонала и его руководитель оценивают уровень компетенций, которыми необходимо обладать для успешной работы в той или иной бизнес—сфере. После этого выявляются именно те компетенции, уровень которых недостаточен. Затем данный сотрудник приступает к обучению. При этом, выполняя задания в том или ином учебном модуле и получая оценку, сотрудник получает также и комментарий преподавателя к данной оценке: высокой или низкой.

Оцениваются следующие компетенции:

1. Личностные глубинные компетенции кандидатов, которые в компании принято проверять на «входе». Если человек не подходит по этим компетенциям, компания не станет тратить время на его развитие. Если же кандидат энергичен. доброжелателен, умеет четко и грамотно выражать свои мысли, корректен в общении. Компания готова вкладывать средства в развитие этих качеств посредством тренингов. курсов.

2. Компетенции категорий «знать» и «уметь». являющиеся основным объектом развития. Компетенции категории «знать» включают: базовые технические знания, которые дает вуз; знания особенностей продукта (документация и учебные курсы импортера); другие знания. необходимые специалисту для начала карьеры. Которые не дают первые два источника, например знание стандартов и регламентов холдинга, касающихся как непосредственной работы сотрудника (основные бизнес-процессы отдела и регламенты взаимодействия со смежными подразделениями, внутренний и внешний документооборот). так и общих стандартов компании, предназначенных для всего персонала (законы внутреннего распорядка. принципы кадровой политики и корпоративной культуры); a также знание принципов клиентоориентированности, законов о правах потребителя и т. д. Компетенции категории «уметь» подразумевают навыки. получаемые на тренингах, стажировках, от наставника.

Категории компетенций иллюстрирует рисунок.

 

Сама программа работает на внешней Интернет-платформе е-learning и включает в себя самостоятельные модули. Каждый модуль имеет целевое назначение и содержит группу компетенций, необходимых для определенных должностей.

Принцип построения системы обучения напоминает конструктор «Лего». Каждый модуль учебной программы соответствует определенному набору компетенций. К примеру, один модуль может иметь пересечение в совершенно разных должностях. Если рассмотреть модуль «Основы гарантии», то мы увидим, что его может изучать и мастер-приемщик, и инженер по гарантии, и менеджер отдела продаж, и руководитель службы послепродажного обслуживания. Если необходимо внести изменения в данный модуль, то они автоматически отобразятся у всех специалистов разного профиля. которые его изучают.

Помимо того, что сотрудник изучает какие-то дисциплины дистанционно в программе e-learning, он может также получать знания с помощью очного тренинга. Данный тренинг, как правило. является дополнением в случае, если предмет требует более глубокого изучения или отработки конкретных ситуаций на практике совместно с тренером.

Обучение построено таким образом, что сотрудник получает не набор теоретических знаний, которые забываются через месяц, а скорее комплекс необходимых практических знаний. Каждый модуль содержит практические задачи, с которыми специалист сталкивается в своей повседневной работе, к примеру, одним из заданий модуля, посвященного основам логистики, является следующее: какой оптимальный склад автомобилей нужно поддерживать при заданном плане продаж на конкретный период. Благодаря этому сотрудник, решая подобные задачи. Начинает экстраполировать данные решения на свою повседневную деятельность. Это и является одной из ценностей данной программы для компании: в процессе обучения y сотрудника, во—первых, формируется представления о требовании, которые предъявляет к нему компания, во—вторых. возрастет мотивация на дальнейший рост и развитие.

Модульная система курсов, построенная на моделях компетенций. помогла оптимизировать и сам процесс обучения, сделать его гибким: он дает возможность не только быстро вводить в должность новых сотрудников, но и составлять индивидуальные графики и программы обучения при карьерных перемещениях.

Кадровая политика Холдинга «Атлант—М» предполагает замещение вакантных руководящих позиций через конкурсный отбор кандидатов из числа уже работающих сотрудников. Сравнив имеющиеся у наиболее подходящего претендента компетенции: профилем должности. менеджер по персоналу составляет программу его адаптации к новой позиции и программу обучения. способствующую восполнению недостающих качеств. Корпоративная система позволяет начинать подготовку специалиста практически с первого дня работы на новой позиции.

Наличие в системе обучения холдинга профильных курсов для персонала фронт—офиса помогает существенно оптимизировать процесс введения в должность. Эти программы дают необходимые знания в полном объеме, снимают значительную часть нагрузки с наставников, позволяя им сосредоточиться на практических аспектах обучения. Для молодых специалистов профильные курсы служат источником знаний о холдинге и его корпоративной культуре, способствуют четкому пониманию требований к персоналу. корпоративному поведению.

В перспективе Холдинг «Атлант—М» рассматривает корпоративную модель обучения как составную часть комплексной системы управления его компетенциями. Это позволит в первую очередь готовить специалистов, обладающих высокой мотивацией работать и развиваться, что положительным образом скажется на качестве бизнес—процессов компании.

 

Развитие карьеры

B функции HR-отдела входило создание плана карьерного роста с квалификационными требованиями к каждой должности. После того как работник получает этот план на руки, он знает. что ему необходимо сделать для развития карьеры в желаемом направлении.

Кроме того, в компании запущен проект «Визуализация карьеры». С помощью сайта job.atlantm.com можно не только узнать об имеющихся вакансиях во всех регионах присутствия компании, но и спланировать в режиме онлайн свою будущую карьеру. Программа предусматривает три направления: пошаговое планирование, планирование с указанием начального и конечного этапа и вариант с определением начального этапа и срока реализации. Так. Например, если бухгалтер хочет стать главным бухгалтером, то система предложит ему три варианта: 1) самый короткий путь, который занимает 2,5 года‚ и для начала нужно за год вырасти до заместителя главного бухгалтера, а уже через год стать главным; 2) самый долгий путь, который занимает 5 лет. когда необходимо пройти должности менеджера расчета, старшего менеджера расчета, бухгалтера управленческого учета‚ заместителя главного бухгалтера и наконец занять должность главного бухгалтера.

Система управления карьерой позволяет четко понимать перспективы развития региона и свой собственный потенциал: где специалист может оказаться через 3-5 лет и что он для этого должен знать и предпринимать.

 

Вопросы для самостоятельного анализа кейса:

 

1. Можно ли сказать. что система корпоративного обучения связана с общей стратегией компании? Аргументируйте ответ фактами, приведенными в кейсе.

2. Какие Факторы повлияли на создание корпоративной системы обучения и развития персонала? Аргументируйте ответ фактами. приведенными в кейсе.

3. Можно ли отнести компанию к научающимся организациям? Оцените ее по всем признакам. характерным для научающихся организаций. приведенным в тексте главы 1.

4. Какие из современных концепций развития и обучения персонала реализуются в компании? Аргументируйте ответ фактами, приведенными в кейсе.

(Кейс составлен по материалам: htth/ibtatlantmcom/abouthtml;

http/lwww.trainings.ru/Iibrary/exclusive/Pid=13104: Никитина 2011: Шеин 2005)

ЗАДАНИЕ 1

На основе имеющихся исходных данных необходимо рассчитать численность производственного персонала, используя метод трудоемкости

Показатели	Вид работы А	Вид работы В
Трудоемкость изделия, ч. Изделие 1 Изделие 2	0,8 0,4	0,3 0,5
Производственная программа, шт. Изделие 1 Изделие 2	1000 1200	1000 1200
Время для изменения остатков незавершенного производства, ч. Изделие 1 Изделие 2	100 170	150 120
Планируемый процент выполнения норм, %	104	105
Полезный фонд времени, ч.	432,5	432,5

Для выполнения дневного производственного задания персоналу организации потребуется 2860 тыс. часов, в том числе по цехам № 1 – 500 тыс. часов, № 2 – 1460 тыс. часов, №3 – 900 тыс. часов. Нормы выполняются в среднем на 116 %.

Полезный фонд рабочего времени – 234 рабочих дня. Определите численность рабочих по цехам и в целом по предприятию.

ЗАДАНИЕ 2

Работник пятого квалификационного разряда отработал за месяц 165 часов в условиях 40 часовой рабочей недели. В течение месяца он выполнял задание по обработке трех деталей.

Характеристика выполняемой работы приведена в таблице.

Наименование изделия	Разряд работы	Часовая тарифная ставка, руб.	Норма времени на деталь, мин.	Количество изготовленной продукции, шт.
А	3	81	2	3000
Б	4	89	4	1800
В	5	97	10	200

Определите сдельный заработок за месяц, удельный вес тарифной части и процент выполнения норм.

ЗАДАНИЕ 3

Рассчитайте относительную экономию рабочей силы за счет сокращения потерь фонда рабочего времени, если внутрисменные простои рабочих в базисном периоде составили 7%, а в плановом периоде намечается сократить их на 5 %. Расчетная численность работников – 3 тысячи человек, удельный вес рабочих в общей численности работающих – 70 %.

 

ЗАДАНИЕ 4

Рассчитайте заработную плату рабочего по сдельно - премиальной системе оплаты труда, если премии выплачиваются за повышение сортности продукции в размере 40% суммы стоимости выпускаемой продукции. Прямой сдельный заработок 21,0 тыс. рублей, по плану предусматривается 1000 изделий, из них 1-го сорта - 75% по цене 1000 руб. и 2- сорта - 25% по цене 700 руб. за единицу. Фактически выпущено 1200 изделий, из них 950 1 – го сорта и 270 - 2 – го сорта.

ЗАДАНИЕ 5

Определить сдельную расценку, сдельную заработную плату и заработок с учётом премиальных выплат организации.

На конвейере по сборке изделия трое рабочих 3-го квалификационного разряда выполняют операцию «А», на которую установлена норма времени 15 мин. 3-го разряда сложности. За месяц изготовлено 2522 ед. при плане 2200 ед.

Работа осуществляется в условиях 40-часовой рабочей неделе.

В соответствии с действующей системой стимулирования и оплаты труда за выполнение целевых показателей установлены стимулирующие выплаты в размере 25% сдельного заработка. За каждый процент перевыполнения плана выплаты увеличиваются на 3%. Часовая тарифная ставка 3-го разряда -72,0 руб.

ЗАДАНИЕ 6

Определите сдельный заработок работника при сдельно - прогрессивной системе оплаты труда.

При изготовлении изделия «А» на «узком» рабочем месте, лимитирующем выпуск продукции подразделения, введена сдельно-прогрессивная оплата труда. Работник работает в условиях 36-часовой рабочей недели. Работа относится к 3-му разряду сложности. Часовая тарифная ставка 3-го разряда -75,0 руб.

 

Вариант шкалы приведён в таблице.

Уровень выполнения норм выработки	Расценка за выполнение операции  (в % к расценке, принятой за исходную)
До 110	100
До 130	120
До 160	170
Свыше 150	200

Норма выработки – 200 изделий  в месяц. Фактически обработано 304 детали.

 

 

Формулы

Показатели численности персонала

1. Среднесписочная численность работников предприятия:

 

где Чi – численность за каждый календарный день месяца;

m – число календарных дней с одинаковой численностью персонала.

1. Явочная численность персонала:

где Ксс – коэффициент списочного состава:

где Fном – номинальный фонд рабочего времени (по режиму работы предприятия);

Fэф – эффективный фонд рабочего времени, учитывающий разрешенные неявки.

Методы расчета плановой численности персонала

Штатно – нормативный метод

1) По трудоемкости:

  или

где Тпл, Тнорм – плановая и нормированная трудоемкость работ, час. или нормо-часы;

Fрвед – фонд рабочего времени одного работника;

Квн – коэффициент выполнения норм.

2) По нормам выработки:

где Qпл – плановый объем работ;

Нвыр – норма выработки.

3) По нормам обслуживания:

где Об – количество единиц оборудования;

с – сменность работы;

Нобс – норма обслуживания.

4) По рабочим местам:

 ,

 

где М – число рабочих мест.

5) По нормам управляемости:

 ,

где Чn – численность подчиненных;

Нупр – норма управляемости.

2.Индексный метод:

где Чбаз – численность базового периода времени;

Iчпл – индекс изменения численности в плановом периоде времени.

Iqпл – индекс изменения объема работ в плановом периоде времени;

Iптпл – индекс изменения объема производительности труда.

3. Экспертный;