Определение успешных проектов ВРМ

Как показывает практика, результаты уже реализованных проектов ВРМ бывают неоднозначны. Некоторые компании достигают поставленных целей и считают, что их проекты ВРМ дали ожидаемые результаты или даже превзошли их. Другие организации обнаруживают, что время внедрения и стоимость проекта превысили запланированные показатели, результаты не соответствуют общим ожиданиям, а поставленных целей достичь не удалось. Так что же отличает успешные проекты ВРМ от неудачных? Крэйг Шифф (Craig Schiff), исполнительный директор компании ВРМ Partners, Inc., считает, что существует три основных момента, которые определяют успех проекта ВРМ, и следование этим рекомендациям может существенно увеличить шансы компании на достижение искомых результатов.

1. Нахождение "покровителя" проекта среди высшего руководства организации

Поддержка высшего руководства - существенное преимущество для большинства корпоративных проектов, а для проектов ВРМ она является абсолютно необходимой. Для того чтобы внедрение системы протекало наилучшим образом, бывает нужно менять и стандартизировать системы, которые те или иные группы считают сферой исключительно своих интересов, причем в масштабе всей компании. К таким системам относятся план бухгалтерских счетов или иерархическая система отчетности. Помимо этого, способ вычисления ключевых показателей должен быть единым для всей компании.

Выполнение проекта требует наличия человека, обладающего необходимыми полномочиями для проведения таких изменений. Также не надо забывать, что часто IT- и финансовый отделы не могут найти общий язык в вопросе выбора необходимого продукта. IT-отдел обычно старается приобрести модули ВРМ у своих поставщиков систем ERP (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов предприятия), чтобы облегчить процесс интеграции, или у поставщиков инструментов BI, чтобы получить решение, настроенное в соответствии с их требованиями. Напротив, бизнес-пользователи в финансовом отделе предпочитают пакетные приложения от лучших в своем классе поставщиков благодаря их очевидной простоте использования и поддержки. Без участия высшего руководства это противоречие может привести к тупиковой ситуации и будет означать конец проекта ВРМ. Без наблюдения и направления со стороны менеджеров высшего звена проект может сократиться только до удовлетворения текущих нужд, и компания не получит всех преимуществ, которые предоставляет ВРМ.

Наконец, кто-то должен установить "правила игры". Система будет предоставлять больше информации большему количеству пользователей. Этим сотрудникам необходимо понимать, как она будет использоваться. Будет ли зарплата зависеть от данных об эффективности их работы, получаемых с помощью новой системы? Каковы правила относительно конфиденциальности данных? Роль "покровителя" проекта обычно выполняет директор по информационным технологиям, финансовый директор или исполнительный директор (в небольших компаниях).

2. Выбор приоритетов и разработка плана

Возможности систем ВРМ многообразны. Они могут способствовать сокращению сроков закрытия бухгалтерских книг. Они оптимизируют процесс принятия решений за счет предоставления более точной и своевременной информации большему количеству сотрудников. Системы ВРМ также способны содействовать выполнению требований законодательства, т.к. поддерживают контрольные журналы, уведомляют о существенных изменениях и обеспечивают единый набор согласованных данных. Они могут значительно снизить количество трудоемких процессов, таких как использование средств бюджетирования на основе Excel, или просто способствовать обновлению устаревших систем. Наконец, инструменты ВРМ способны увеличить эффективность работы компании за счет того, что заставляют каждого сконцентрироваться на тех ключевых показателях эффективности, которые высшее руководство считает приоритетными.

Хотя многие компании, собирающиеся внедрять ВРМ, могут заявить, что им необходимы все эти возможности, Крэйг Шифф советует выбрать какую-то основную цель и сфокусироваться на ее достижении. Это существенно поможет в выборе продуктов ВРМ, расстановке приоритетов в задачах и требованиях и даже в определении ресурсов, необходимых для проекта. И только затем можно переходить к разработке плана. Это важный момент, которым часто пренебрегают. Например, довольно часто проект ВРМ начинается с попыток внести улучшения в процесс бюджетирования, что, безусловно, имеет смысл, т.к. обычно данный процесс далек от оптимального и достаточно трудоемок как для финансового отдела, так и для других его участников из числа сотрудников компании. Но если сконцентрироваться только на бюджетировании, то в итоге можно получить точечное решение, которое не сможет превратиться в более комплексную систему, соответствующую пониманию ВРМ в масштабах всей компании. При разработке плана необходимо участие основных заинтересованных сторон всей компании, чтобы можно было выработать общее понимание того, какие конечные результаты ожидаются от внедрения ВРМ. Если заинтересованные стороны не могут прийти к соглашению, то требуется вмешательство куратора проекта из высшего руководства (см. п. 1).

После того, как достигнуто понимание конечных целей, необходимо определить текущее состояние дел. Возможно, у компании уже есть какие-то элементы, необходимые для построения системы ВРМ. Помимо программного обеспечения, нужно оценить доступность требуемых источников данных. Имея как общее представление о роли системы ВРМ в компании, так и видение текущей ситуации, можно приступать к разработке конкретного плана. Он позволит понять готовность организации к осуществлению проекта ВРМ, выявит проблемы на пути к искомой цели и поможет наметить шаги, необходимые для их преодоления. Последний элемент в разработке плана - расстановка приоритетов в выполнении этих шагов. Теперь, имея видение общей картины, можно приступать к их реализации.