I. Теоретические основы создания эффективной управляющей команды

Содержание

Введение

I. Теоретические основы создания эффективной управляющей команды

1.1 Основные аспекты командообразования

1.2 Характеристика лидера в управляющей команде

1.3 Характеристики руководителя с высокой способностью формировать команду

1.4 Условия и принципы эффективного формирования команды

1.5 Этапы построения команды

1.6 "Золотые правила" формирования управляющей команды

II. Управляющая команда на предприятии ООО "Аист"

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Система работы управляющей команды на ООО "Аист"

III. Практическая часть

3.1 Выявление проблемы на ООО "Аист" в области управления

3.2 Количественный и качественный анализ полученных результатов

IV. Выводы и рекомендации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

 

Рано или поздно любой владелец бизнеса, руководитель предприятия сталкивается с целым набором проблем. Это и подбор кадров, и организация управления, и создание системы мотивации труда, и контроль работников, и создание управляющей команды и многие-многие другие.

Все чаще в последнее время руководители компаний ставят главной целью создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании. Они понимают, что сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу.

В конце 80х - начале 90х годов в деловой среде США и Западной Европы появился и быстро завоевал популярность метод развития организации - командообразование. Произошло это не случайно. В условиях перехода от обезличенного массового потребления товаров и услуг к большему уровню требовательности потребителей к качеству и обслуживанию, излюбленная иерархическая пирамида организации, где небольшая группа высшего руководства осуществляла контроль над остальными служащими, перестала работать. Возникла необходимость максимального использования человеческого потенциала путем делегирования ответственности тем, кто непосредственно производит данные товары и услуги, а следовательно знает и может полностью удовлетворить потребности потребителей. Таким образом, постепенная эволюция совместной деятельности и совершенствование организационной культуры определили составляющие новой доктрины управления персоналом - доктрины командного менеджмента, предполагающей участие работников в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость. Ведь отдельная личность может успешно справляться с работой, только тогда, когда это касается ограниченной задачи. Когда же проблема становится больше и сложнее, необходима коллективная работа, встает вопрос о создании команды.

Вполне справедливо суждение одного из экономистов - Ральфа Стогдилла: "Джаз - не единственный исконно американский вклад в мировую культуру. Командообразование, как содержание научных исследований есть результат исключительно американского творчества".

Актуальность работы объясняется новыми тенденциями в области управления организацией и создании управляющей команды для эффективного развития предприятия.

В данной курсовой работе описываются основы создания команды, которые составляют теоретическую часть, где одним из важных вопросов являются принципы и условия создания эффективной управляющей команды.

Цель работы - теоретический анализ создания управляющей команды, для эффективной деятельности предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

· раскрыть основные аспекты командообразования;

· дать характеристику лидера в управляющей команде;

· дать характеристику предполагаемого руководителя управляющего командой (создающего управляющую команду);

· рассмотреть условия, принципы и этапы эффективного формирования команды;

· проанализировать (исследовать) эффективность работы управляющей команды на предприятии ООО "Аист".

Предмет исследования - управляющая команда, как субъект управления организации.

Объект исследования - система работы управляющей команды на предприятии.

Методы исследования - анализ научной литературы, анкетирование.

Курсовая работа состоит из введения, четырех глав и заключения.

Прилагается список использованной литературы.

При написании данной курсовой работы использовались достижения отечественной и зарубежной науки в исследовании особенностей создания управляющей команды. Книги таких авторов как Вудкок М., Френсис Д., Виханский О.С., остальные источники указаны в списке использованной литературы. В ходе работы проработана и изучена общая и специальная литература, материалы семинаров, а также периодика.

Этапы построения команды

 

I этап. Появление целеполагающего лидера команды, становления которого может проходить по двум направлениям:

а) лидер - наемный работник - демонстрирует рост управленческой компетентности топ. Как правило, его максимальный вклад в общее дело ограничивается 20%;

б) лидером может быть и собственник, который начинает с индивидуальной предпринимательской деятельности. По мере роста структуры организации он сталкивается с необходимостью оптимизации управления, или, иначе говоря, поиском первого зама.

II этап. Первого зама подбирают согласно механизму "заказных" отношений. Таким образом, формируется прямая связь, которая позволяет выйти за пределы личностных ограничений лидера, которые будут тормозить работу в сфере непосредственного управления.

III этап. Происходит оптимизация владения. Именно на этом этапе должна решаться проблема поиска "младшего партнера". Происходит формирование базового ядра команды.

IV этап. Бизнес растет, создаются группы предприятий, что влечет за собой необходимость расширения и углубления прямого управленческого воздействия лидера команды на коллектив. Для этого создается "холдинг собственника" и происходит дальнейшее тиражирование интертипных отношений "заказа" при сохранении доминирующего положения лидера команды. [7. - 156c.]

1.6 "Золотые правила" формирования управляющей команды

 

Многолетний опыт исследований позволяет сформировать пять основных принципов формирования управляющей команды:

Закон №1. "Помни историю своего бизнеса".

Практика показывает: построить команду в строгом соответствии с теорией невозможно. Можно только помочь оптимальной самоорганизации команды, которая уже имеется, пусть в самом зародыше. Искусственно бизнес-команду не создашь! Любые попытки подбора команды с нуля обречены на провал, нужен хотя бы собственник. Иначе неизвестных переменных величин такое множество! Все не предусмотришь.

Выход только один: вокруг инициатора дела - собственника - естественным путем начинается "кристаллизация" кадров. Профориентационный девиз типологии "Делай то, для чего ты рожден!" полностью применим и при построении команды. Теперь он звучит так: "Собственник создает ту команду, управлять которой ему по силам!"

Закон № 2. "Нельзя прыгнуть выше головы".

Если вокруг собственника собралась команда, которая превышает его возможности, то ему не предстоит расхлебывать то и дело возникающие внутриличностные проблемы ("управленческий невроз"), а это потребует психологической бизнес - коррекции.

Закон № 3. "Супер-роль первого заместителя".

Первый заместитель является alter ego ("вторым я") руководителя. Именно при правильном построении взаимоотношений с первым заместителем становиться возможным расширение бизнеса. Личность заместителя должна быть такой, чтобы реализовалось главное условие российского бизнеса: "Все строится на доверии".

Обычно взаимодействие руководителя и его заместителя проходит два этапа в своем развитии:

)   сначала первый зам претворяет в жизнь задачи руководителя. Этот период длится до тех пор, пока менеджерский потенциал самого руководителя не будет реализован полностью. Когда он понимает, что достиг своего потолка, наступает второй этап взаимоотношений;

2) первый зам становится "младшим партнером". Теперь он действительно превращается во "второе я" руководителя.

Напомним, что для каждого типа руководителя - свои первые замы.

Закон №4. "Притирка нового человека".

Замена члена управленческой команды - это не просто подбор хорошего специалиста, а поиск близкого по духу человека. Роль психологических связей для работы трудно переоценить, поэтому риск ошибки обязательно должен быть сведен к минимуму.

Новы член команды обязательно проходит этап притирки, адаптации в коллективе как естественным путем, так и искусственным (при групповой бизнес-коррекции). Специальная проверка помогает избежать ситуаций, про которые говорят: "Принимаешь хорошего специалиста, а работать приходится с плохим характером!"

Закон№5. "Будьте предельно внимательными с топ-менеджерами".

Топ-менеджер - это тот, кто способен работать автономно, тот, кто берет всю ответственность на себя, тот кто не просто организует процесс, а доводит начатое до конца. Казалось бы, все замечательно! Но радоваться руководителю, у которого в активе такой топ-менеджер, мешает подозрение: "А вдруг он меня кинет?" Спасти от тягостных мыслей может правильно организованный контроль (ревизия), основанный на психологическом расчете. [23. - 163c.]

II. Управляющая команда на предприятии ООО "Аист"

 

Характеристика предприятия

 

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью "Аист" в дальнейшем именуемое "Общество", созданное в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью". Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует и осуществляет на основании настоящего устава и законодательства РФ. Фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью "Аист", и сокращенный вариант: ООО "Аист".

Место нахождения: Россия, Свердловская область, г. Нижний Тагил, восточный склон горы Долгой, 164-165 кварталы.

Предмет и цели деятельности

Основной целью деятельности является извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством РФ.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законодательством РФ, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления разрешения на занятие отдельным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью.

Для достижения основной цели своей работы, ООО "Аист" осуществляет следующие основные виды деятельности:

·   оказание медицинских услуг - здесь подразумевается оздоровление в специальном лечебном корпусе "Тонус", который расположен на территории пансионата "Аист". Лечение может пройти как заехавший по путевке, так и любой другой желающий поправить свое здоровье;

·   предоставление гостиничных услуг - под данной услугой подразумевается заселение в жилые номера;

·   услуги досугового центра - предоставление клиентам четырех дорожек для игры в боулинг и пяти профессиональных столов для игры в "Русский" и "Американский" бильярд;

·   розничная торговля - продажа клиентам продуктов питания, алкогольной и безалкогольной продукции в кафе "У камина" и в баре боулинга;

·   проведение семинаров, конференций - по заявке предприятия предоставляются лекционные залы, организуется обслуживание в перерывах между заседаниями (Чай - кофе паузы). А так же возможна сдача в аренду специального инвентаря и литературы;

·   праздничные вечера - организация корпоративов, свадеб, юбилеев и других мероприятий с полным обслуживанием, предоставление банкетного зала, аппаратуры и, по необходимости, ведущего шоу - программы;

·   горнолыжный комплекс - предоставляет прокат снаряжений и инвентаря, горнолыжного подъемника и аренда лыжной трассы с трамплином.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обобщенное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему участниками в счет оплаты долей в Уставном капитале.

III. Практическая часть

 

3.1 Выявление проблемы на ООО "Аист" в области управления

 

Рано или поздно любой владелец бизнеса, руководитель предприятия сталкивается с целым набором проблем. Это и подбор кадров, и организация управления, и создание системы мотивации труда, и контроль работников, и создание управляющей команды и многие-многие другие. Все проанализировать и отразить в одной работе не возможно, поэтому для анализа и выявления проблем был выбран метод анкетирования. В ходе проведения анкетирования среди работников предприятия была выявлена проблема в области управления, а именно неэффективная работа управленческой команды.

Объектом исследования является ООО "Аист".

Опрос проводился среди работников досугового центра.

Общее количество опрашиваемых - 20 человек, из них мужчины и женщины в возрасте от 20 до 60 лет. Из 20 человек: 4 - администраторы, 2 - механики, 3 - бармены - официанты, 3 - горничные, 2 - маркеры, 1 - бухгалтер, 2 - повара, 2 - кассиры, 1 - завхоз.

Тема анкеты: "эффективность процесса управления".

На данном предприятие эта тема является более чем актуальной, так как для большинства работников выполнение своих непосредственных обязанностей включает в себя постоянное общение с людьми (клиентами). Работа очень напряжённая и ответственная, поэтому насколько эффективно будет осуществляться воздействие управленческой командой по четырем основным функциям, настолько эффективно и будет выполнение работ, услуг (структуру анализа см. Приложение №1).

Основной целью анкеты по данной теме, является изучение эффективности воздействия процессов управления командой на работоспособность сотрудников.

Задачи исследования:

1. Выявить значимость и результативность участия респондентов в планировании (частичной) деятельности организации.

2. Получить с помощью анкетирования отношение к процессу организации трудовой деятельности работников предприятия.

.   Выявить удовлетворены ли сотрудники действующей системой мотивации.

.   Определить уровень эффективности системы контроля на предприятии.

При выборе темы анкеты мы руководствовались актуальностью возможной проблемы на данный момент, которой является взаимодействие управляющей команды по четырем основным функциям управления на качество выполняемых работ (услуг) сотрудниками данного предприятия (Анкета - макет см. Приложение №2).

 

Заключение

 

Работа в команде - это, прежде всего "игра" по определенным правилам, которые должны разделяться всеми членами группы. Нормы командной работы, как правило, задаются особенностями решаемой задачи и лидером, который к тому же обеспечивает их поддержание. Решаемая задача накладывает ограничения на тип совместной деятельности и распределение ролей членов группы. Таким образом, команда должна быть не просто группой людей, а сплоченным коллективом, работающим над определенной целью. Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого личными качествами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.

В нашей стране метод командообразования применяется все чаще и чаще. На первый взгляд, это связано со спецификой организационной культуры как в частных, так и в государственных организациях. При их формировании на первый план выступает оценка людей по критерию “свой-чужой”. Очень редко можно встретить организацию, члены которой не имели бы опыта отношений до того, как пришли в нее или ее создали. Но по мере развития, наступает необходимость в новых сотрудниках, а за этим приходит проблема доверия. Чтобы человеку доверять, его надо “узнать”, надо, чтобы он стал “своим”, а для этого надо “съесть с ним пуд соли”, то есть длительно взаимодействовать в разных ситуациях. Поэтому метод командообразования тем и хорош, что позволяет в достаточно короткие сроки узнать человека ближе и построить отношения, необходимые для дальнейшей работы.

Итак, команда - это, конечно, хорошо. Но не везде и не всегда. На пути командообразования могут стоять такие серьезные проблемы, как недостаточно эффективная организация деятельности в целом, неадекватный морально-психологический настрой или/и низкий уровень профессионализма.

Но все же есть несколько весомых причин для использования командного подхода, которые будут способствовать позитивным изменениям в организации:

. Создать обстановку доверия и взаимопомощи.

. Улучшить коммуникацию.

. Повысить уровень уверенности в ситуациях риска.

. Получить навыки поведения в конфликтных ситуациях.

. Узнать и использовать все возможности своей личности.

. Оптимизировать использование всех человеческих ресурсов.

. Развить подход к совместному решению проблем.

Данный перечень предполагаемых изменений смело можно использовать для совершенствования работы управляющей команды на исследуемом ранее предприятии ООО "Аист". Именно эти проблемы были выявлены при анализе анкетирования среди сотрудников организации. Но стоит помнить, что успех изменений и нововведений любой фирмы во многом зависит от того, на сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления команды. Реформы предполагают утверждение таких условий, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к дальнейшей трудовой деятельности.

Список использованной литературы

 

1. Андреева Г.М. "Социальная психология". - М. - 1998.

. Белков И.Г. "Личность руководителя и стиль управления". - М.: Импульс, 1992.

. Веснин В.Р. "Менеджмент для всех" - М.: Знание, 1994.

. Виханский О.С., Наумов А.И. "Менеджмент". - М. - 2001.

. Вудкок М., Френсис Д., "Раскрепощенный менеджер". Пер-д с анг. - М.: Дело 1991.

. Глухов В.В. "Основы менеджмента". - СПб.: Специальная литература, 2005.

. Драчева Е., Юликов Л. "Менеджмент". - М., 2006.

. Десслер Г. "Управление персоналом". М.: БИНОМ. 2004.

9. Дубовская Е.М., "Психологии малой группы". - М., 1991.

. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. "Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов". Научн. редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 2002.

. Кабушкин Н.И. "Основы менеджмента". - М.: Импульс, 1996.

. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. "Поведение в организации". - М.: ИНФРА-М, 1999.

. Кричевский Р.Л. "Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе" - М., 1996.

. Комарова Н. "Мотивация труда и повышение эффективности работы. "Человек и труд"" - М., 2007.

. Лисицкая Т.А. Организация и управление коллективом. - М.: Дело, 199.

. Малышев К.Б. "Психология управления" - М., 2003.

. Маусов Н. "Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления. Проблемы теории и практики управления" - М., 2001.

18. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. "Основы менеджмента"

М., 2002г.

. Прыгин Б.Д. "Руководство и лидерство". - М., 2002.

. Пугачев В.П. "Руководство персоналом организации". - М., 2002.

. Саруханов Э., Сотникова С., "Маркетинг персонала на предприятии. Проблемы теории и практики управления". - М., 1996.

. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб., 2000.

. Танаев В., Карнаух И. "Практическая психология управления". - М., 2003.

. Хипер Б.Ю. "Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала". - М., 2003.

. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА - ИНФРА-М, 1998.

. Яхонтова Е.С. "Эффективность управленческого лидерства" - М., 2002.

Содержание

Введение

I. Теоретические основы создания эффективной управляющей команды

1.1 Основные аспекты командообразования

1.2 Характеристика лидера в управляющей команде

1.3 Характеристики руководителя с высокой способностью формировать команду

1.4 Условия и принципы эффективного формирования команды

1.5 Этапы построения команды

1.6 "Золотые правила" формирования управляющей команды

II. Управляющая команда на предприятии ООО "Аист"

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Система работы управляющей команды на ООО "Аист"

III. Практическая часть

3.1 Выявление проблемы на ООО "Аист" в области управления

3.2 Количественный и качественный анализ полученных результатов

IV. Выводы и рекомендации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

 

Рано или поздно любой владелец бизнеса, руководитель предприятия сталкивается с целым набором проблем. Это и подбор кадров, и организация управления, и создание системы мотивации труда, и контроль работников, и создание управляющей команды и многие-многие другие.

Все чаще в последнее время руководители компаний ставят главной целью создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании. Они понимают, что сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу.

В конце 80х - начале 90х годов в деловой среде США и Западной Европы появился и быстро завоевал популярность метод развития организации - командообразование. Произошло это не случайно. В условиях перехода от обезличенного массового потребления товаров и услуг к большему уровню требовательности потребителей к качеству и обслуживанию, излюбленная иерархическая пирамида организации, где небольшая группа высшего руководства осуществляла контроль над остальными служащими, перестала работать. Возникла необходимость максимального использования человеческого потенциала путем делегирования ответственности тем, кто непосредственно производит данные товары и услуги, а следовательно знает и может полностью удовлетворить потребности потребителей. Таким образом, постепенная эволюция совместной деятельности и совершенствование организационной культуры определили составляющие новой доктрины управления персоналом - доктрины командного менеджмента, предполагающей участие работников в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость. Ведь отдельная личность может успешно справляться с работой, только тогда, когда это касается ограниченной задачи. Когда же проблема становится больше и сложнее, необходима коллективная работа, встает вопрос о создании команды.

Вполне справедливо суждение одного из экономистов - Ральфа Стогдилла: "Джаз - не единственный исконно американский вклад в мировую культуру. Командообразование, как содержание научных исследований есть результат исключительно американского творчества".

Актуальность работы объясняется новыми тенденциями в области управления организацией и создании управляющей команды для эффективного развития предприятия.

В данной курсовой работе описываются основы создания команды, которые составляют теоретическую часть, где одним из важных вопросов являются принципы и условия создания эффективной управляющей команды.

Цель работы - теоретический анализ создания управляющей команды, для эффективной деятельности предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

· раскрыть основные аспекты командообразования;

· дать характеристику лидера в управляющей команде;

· дать характеристику предполагаемого руководителя управляющего командой (создающего управляющую команду);

· рассмотреть условия, принципы и этапы эффективного формирования команды;

· проанализировать (исследовать) эффективность работы управляющей команды на предприятии ООО "Аист".

Предмет исследования - управляющая команда, как субъект управления организации.

Объект исследования - система работы управляющей команды на предприятии.

Методы исследования - анализ научной литературы, анкетирование.

Курсовая работа состоит из введения, четырех глав и заключения.

Прилагается список использованной литературы.

При написании данной курсовой работы использовались достижения отечественной и зарубежной науки в исследовании особенностей создания управляющей команды. Книги таких авторов как Вудкок М., Френсис Д., Виханский О.С., остальные источники указаны в списке использованной литературы. В ходе работы проработана и изучена общая и специальная литература, материалы семинаров, а также периодика.

I. Теоретические основы создания эффективной управляющей команды

 

1.1 Основные аспекты командообразования

 

В последнее время руководители организаций ставят главной целью - создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании. Они понимают, что сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. В ходе командообразования улучшается взаимодействие между людьми и подразделениями, своевременно выявляются проблемы, которые долго не замечают. Более того, снижается вероятность манипулирования руководителями со стороны подчиненных. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу.

Конечно, каждая организация уникальна, но практически в каждой компании можно встретить ситуации противостояния, а, то и конфликтов между отделами. Уже классическими стали "особенности" взаимодействия между отделами продаж и маркетинга. Менеджер должен остановить такое взаимодействие, разобраться в ситуации и получить навыки оптимизации работы подразделений на общую цель. В наши дни в большинстве компаний направления и проекты управляются командами менеджеров. Чтобы выжить, организационные структуры компании становятся более динамичными, поскольку задачи, которые встают перед фирмой, требуют создания новых команд специально под выполнение конкретных проектов. Поэтому проектная команда признается центральной ячейкой современной организации. Работа же команды будет эффективной только в том случае, если состав команды подобран правильно. [23. - 111с.]

управляющая команда лидер руководитель

Допустим, что круг людей, которые будут работать вместе с вами, сформировался. Но пока это - набор индивидуумов, пусть даже превосходных специалистов, занимающих кресло в соответствии со своими природными склонностями, Лебедь, Рак и Щука тоже были трудолюбивыми работниками - а результат известен. Чтобы не тянуть повозку, как в басне, в разные стороны, нужно научиться работать единой командой.

Стандартные решения:

.   Формальная, процедурная команда

2. Психологически комфортная команда

Первый стандартный способ решения вопроса предполагает создание суровых должностных инструкций, оргструктур, с разделением суровых должностей, многочисленные совещания, на которых рационально и предельно жестко решаются поставленные задачи. Эти люди говорят: "Мы работаем командой". Реально это - псевдокоманда, группа людей, по сути, между собой не связанных.

В команде каждый член дополняет другого не только согласно предписанию. Создается, так скажем, сеть, в которой каждая веревочка узелками связана с другой, третьей и так далее по мере необходимости. Сами понимаете, настолько повышается прочность и сопротивляемость такой структуры внешним обстоятельствам.

Второй способ - формирование команды с использованием механизма человеческих взаимоотношений. Способ, который в принципе позволяет пробудить командный дух. Есть специальные психологические технологии, которые якобы позволяют эти проблемы решать. Почему "якобы"? Потому что противоречия существуют настолько серьезнее, что их невозможно решить демократическим, психологическим, командным способом.

Достаточно распространенный призыв, доставшийся нам от социалистических времен: надо коллектив сделать дружнее, сплоченнее, честнее! Однако таким образом получается не коллектив, а теплая и приятная компания. И бизнес потихонечку умирает.

И причин тому несколько. Власть и порядок в коллективе практически невозможно реализовать там, где коллектив сформировался как "теплая компания". Потому что власть по своей сущности неизбежно вступает в противоречие с атмосферой, царящей в нем. И либо не реализуется власть, либо распадается компания. Какой без власти порядок и контроль?

На одной душевности далеко не уедешь. Такие отношения хороши только на определенном этапе, когда два-три человека создают свое маленькое дело. Тогда работают главным образом на доверии и взаимопонимании. Потом работа организации выходит на новый уровень, и возникает необходимость жестких, неприятных решений. [23. - 119с.]

Преимущества работы в команде:

Отдельная личность может успешно справляться с работой, но когда это касается ограниченной задачи. Когда же проблема становится больше и сложнее, необходима коллективная работа, или даже встает вопрос создания команды.

¨  Коллективный подход - это признак сильного и решительного стиля управления.

¨  Если браться за решение проблем сообща, то стрессовые ситуации уменьшатся.

¨  Вырабатывается больше идей, и инновационная способность агентства возрастает.

¨  Крупные и междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективно.

¨  Внутри команды успешнее решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения. [9. - 81с.]