Политика ориентации на клиента.

План.

Введение.

I. Политика ориентации на клиента.

1.1. Политика ориентации на клиента.

1.2. Обеспечение качества продукции.

II. Модель перехода предприятия к ориентации на клиента.

2.1. I этап – разработка стратегии.

2.2. II этап – оценка удовлетворенности клиента.

2.3. III этап – анализ данных и определение приоритетов.

2.4. IV этап – внедрение.

III. Телефонные центры связи с клиентами.

4.1. Центры телефонной связи как инструмент взаимодействия с клиентами.

4.2.    Цели и структура центров телефонной связи.     

IV. Фронтальная система работы с клиентами.

4.1. Обоснование приоритетности внедрения системы работы с клиентами.

4.2. Характеристика FIS.

4.3. Экономическая целесообразность внедрения FIS.

4.4. Стадии успешной реализации FIS.

V. SRM – приложения.

5.1. Характеристика SRM.

5.2. Система Sales Expert.

5.2.1. Работа менеджера в системе.

5.2.2. Результаты работы в системе.

Заключение.

Список литературы.

Приложение. 

Введение.

Тема моей курсовой работы – обеспечение качества обслуживания клиентов. Цель курсовой работы – рассмотреть технологии и мероприятия, которые используются фирмами для повышения качества обслуживания клиентов. Актуальность темы продиктована тем, что в настоящее время наиболее жизнеспособными предприятиями оказываются те, которые ориентированы на клиента и его потребности.

По утверждению известного американского специалиста по управлению П. Друкера, предназначение любого бизнеса заключается в удовлетворении запросов клиента. Теоретик маркетинга Ф. Котлер также убежден, что ключевым фактором рыночного успеха предприятия является завоевание и удержание клиента благодаря эффективному удовлетворению его потребностей. Действительно, предприятия, которые четко ориентируются на клиента, добиваются явных конкурентных преимуществ перед фирмами, игнорирующими такой подход.

К сожалению, отечественные предприятия не имеют достаточной методологической базы для эффективного обслуживания клиентов. Возьмем для примера ОАО «Северсталь». Насколько мне известно, здесь работа по обслуживанию клиентов включает в себя заключение контрактов и работу по претензиям и ориентацию на ключевого клиента.

Активная работа по претензиям на ОАО «Северсталь», их быстрое и объективное рассмотрение повышает имидж комбината в глазах инофирм, поставить конкретные задачи перед цехами по улучшению работы отдельных участков, модернизации морально и физически устаревшего оборудования. Рассмотрение рекламаций и замечаний инофирм является частью сервиса, предоставляемого клиентам, поэтому упорядочение работы по ним, напрямую связанное с принятием регламента работы по ним, подняло отношения с потребителями продукции ОАО «Северсталь» на новый уровень, на порядок уменьшив выставленную в 1999 году комбинату сумму по претензиям[1].

По результатам анализа деятельности Управления экспорта Дирекции по сбыту ОАО «Северсталь» за 1999 год было принято решение о сохранении доли экспортных продаж посредством ряда мероприятий, важное место среди которых занимает активная работа с ключевыми клиентами и повышением эффективности их обслуживания.

В первой части моей курсовой работы рассмотрены вопросы целесообразности повышения качества обслуживания клиентов, приведена модель перехода предприятия к ориентации на клиента. Далее рассмотрены способы, с помощью которых фирмы могут повысить качество обслуживания своих клиентов.

В работе я пользовалась материалами периодических изданий.

               

                  

        

 

II. Модель перехода предприятия к ориентации на клиента.

Модель включает четыре этапа и рассчитана на то, чтобы можно было уяснить, на какой стадии ориентации на клиента находится предприятие. Она показывает, как интегрировать данные о клиенте и другую важную информацию, чтобы выявить новые приоритеты и внести изменения в производственную программу.

IV этап: внедрение.

Данный этап представляет собой процесс реализации приоритетов клиента, установленных на III этапе. Эти приоритеты в рамках предприятия должны преобразоваться в средство их достижения. Существует целый ряд методов и инструментов улучшения качества обслуживания клиента.

Особенно эффективен в этом отношении метод широкого "развертывания" функции качества на предприятии, когда документально фиксируются основные характеристики клиента, которые затем учитываются при конструировании изделий и во внутрифирменных процессах. Весьма полезным инструментом для разработки новой продукции и услуг является совместный анализ, в ходе которого клиент вместе с поставщиком рассматривают всю совокупность характеристик товаров и услуг.

Надо подчеркнуть, что указанные этапы тесно взаимосвязаны и что принятая на предприятии политика ориентации на клиента должна действовать постоянно. Усвоенное на каждом из четырех этапов неоднократно используется по всему циклу непрерывного улучшения качества товаров и услуг. Знания о клиенте могут возрастать, что должно приводить к изменениям в анализе данных и определении приоритетов на III этапе. Более существенные перемены могут потребовать внесения поправок в систему оценок удовлетворенности клиента на II этапе либо пересмотра корпоративных целей, структуры рыночных сегментов или стратегии разработок новых товаров и услуг на I этапе.

Характеристика CRM.

Одной из наиболее передовых концепций построения современных систем управления бизнесом является CRM - Customer Relationship Management. Можно перевести как «управление отношениями с клиентами». В ее основе лежат технологии сбора, систематизации и анализа всевозможной информации, связанной с клиентами и их взаимодействием с компанией.

Подобные технологии позволяют не только улучшить качество услуг и повысить степень удовлетворенности клиентов, но и снизить затраты, уменьшить сроки обслуживания, ускорить многие бизнес-процедуры и в результате этого увеличить эффективность работы и рентабельность бизнеса.

Элементы концепции CRM имеются и в стандартных системах автоматизации: например, бэк-офисная часть обычно содержит справочники контрагентов и документы, связанные с ними. Однако, отражая в основном финансовые и товарные транзакции, они служат источником сведений для бухгалтерского и частично для управленческого учета. Реализация же CRM предполагает создание специальных регистров, где собирается вся возможная информация о клиенте начиная от первого знакомства. Здесь накапливаются данные о соответствующей фирме-заказчике, фиксируется частота и тематика обращений (в том числе по телефону), их отработка, вся документация, сопутствующая этим процессам, персональная информация и многое другое.

CRM-приложения без преувеличения можно назвать хитом 1999-2000 годов на международном рынке ПО. И дело не в том, что они представляют собой некое технологическое «откровение». Просто очередной удачный маркетинговый ход разработчиков пришелся по вкусу покупателям, что и обеспечило высокий спрос на эти продукты (у ряда поставщиков объемы продаж таких приложений выросли за год на 300%[9]!)

CRM-системы с успехом применяются там, где происходит персональный контакт с клиентом, а на каждого сотрудника отдела продаж                приходится от 25 до 3000 потенциальных клиентов.

CRM-системы ориентированы на следующие области: бюджетирование маркетинга, управление продвижением продуктов, сбор информации о рынке, ведение базы контактов, управление продажами, каналами сбыта, снабжением, сервисное обслуживание.

По данным бостонской компании AMR Research, только за 1999                год объем рынка CRM-систем достиг $3,7 млрд. По оценкам аналитиков                AMR Research, в 2002 году объем рынка достигнет $11,5 млрд., а в 2003 - $16,8 млрд. То есть, в течение ближайших пяти лет годовой индекс роста рынка CRM будет составлять около 49%.

Действительно, CRM-системы полезны абсолютно всем, кто что-либо          продает клиенту лично, т.е. использует так называемую технологию          персональных продаж, которая подразумевает многократный контакт          менеджера с потенциальным клиентом в течение некоторого периода - от нескольких дней до нескольких месяцев. По такой схеме работают многие компании корпоративного рынка: поставщики промышленного и          торгового оборудования, продавцы услуг (банки, страховые и консалтинговые          компании, предприятия, оказывающие услуги по ремонту), фирмы, занимающиеся распространением и внедрением программного обеспечения и т.д.

Зарубежная и российская практика доказала, что эффективность сбыта          многократно возрастает, если в компании используется единая технология          продаж, в которой регламентированы все процедуры и правила работы с клиентами и применяются инструменты, обеспечивающие накопление и анализ всей информации, связанной с взаимодействием с клиентами. Для поддержки перечисленных процессов собственно и создавались CRM-приложения.

Система Sales Expert.

Пример CRM-приложения - система Sales Expert, выпущенной в июне на российский рынок компанией «Про-Инвест ИТ[10]». 

 Система Sales Expert реализована в архитектуре клиент-сервер на СУБД    InterBase фирмы Inprise и охватывает три области деятельности компаний: продажи, маркетинг и послепродажное обслуживание.

Многопользовательский характер продукта позволяет использовать его в рамках всей организации и накапливать в единой базе данных актуальную информацию о клиентах, потенциальных и реальных, и данные по контактам с ними, доступную сотрудникам указанных подразделений. Такие данные необходимы, чтобы построить работу с каждым клиентом как с VIP-клиентом, для внедрения технологии продаж, гарантирующей результативную работу сбытового отдела, для повышения нацеленности товаров, услуг компании и действий по их продвижению на конкретные сегменты.

Отделы продаж (сбыта) выполняют, как правило, две основные функции: сбор информации о рынке и клиентах и собственно продажи. Соответственно Sales Expert позволяет регламентировать данные, которые необходимо собирать о клиентах менеджерам по продажам, и процедуры их работы.

Процесс персональных продаж включает целый ряд этапов: инициация интереса к товару или услуге, выявление потребности или проблем клиента, демонстрация товара и т. д. Система позволяет сформировать эти этапы с учетом специфики бизнеса и сложившейся практики и далее контролировать работу менеджера по каждому этапу. Работа каждого менеджера складывается из целого ряда конкретных действий - позвонить и договориться о встрече, переслать материалы, провести демонстрацию, подготовить предложение и т.д. Описание всех контактов с клиентом и их результаты фиксируются в карточке клиента. Тем самым накапливается история взаимоотношений с клиентами, а отнесение каждой записи в истории к тому или иному типу действий позволяет накапливать информацию о том, каким образом каждый менеджер регламентирует свое время.

Средствами системы руководитель отдела сбыта решает задачи распределения потенциальных клиентов между менеджерами отдела продаж по тому или иному признаку, закрепление конкретных этапов работы за конкретными исполнителями.

Задавая классификаторы, описывающие сегментные характеристики, причины отказов, маркетинговые акции, отдел маркетинга задает фокус сбора информации в нужных ему разрезах.

Заключение.

Прошли времена, когда фирмы могли повысить качество обслуживания клиентов с помощью использования принципов Д. Карнеги. Конечно, их никто не отменял, но сейчас этого не достаточно. Ориентация предприятий на клиентов очень важна, потому что это увеличивает прибыль и работает на перспективу.

Есть много моделей ориентации фирмы на клиента, я описала одну из них. Она заключается в интеграции данных о клиенте для того, чтобы выявить приоритеты взаимодействия с ним. Осуществляется в 4 этапа: разработка стратегии, оценка удовлетворенности клиента, анализ данных и определение приоритетов и внедрение.

Новая форма взаимоотношений – центры телефонной связи с клиентом, направленные на то, чтобы клиент в любое время мог получить ответы на интересующие его вопросы. Это особенно важно для клиентов, если речь идет об их претензиях. Надо отметить, что на ОАО «Северсталь» будет создан Центр Организации Продаж (ЦОП), целью которого и будет работа с клиентами как на внутреннем, так и внешнем рынках по принципу максимального обеспечения качества обслуживания.

Второй способ – внедрение FIS (фронтальной информационной системы). Суть ее в том, что на первом месте у фирмы оказывается клиент, и во имя этой цели продумывается соответствующая стратегия развития, и используются новейшие технологии именно в области общения с клиентом.

И наконец, CRM - Customer Relationship Management то есть «управление отношениями с клиентами». В основе этой системы лежат технологии сбора, систематизации и анализа всевозможной информации, связанной с клиентами и их взаимодействием с компанией. В рамках CRM создаются программные продукты, с помощью которых фирма управляет отношениями с клиентами.

Итак, будущее за новейшими технологиями ориентация на клиента.

Список литературы.

1. Богатова Т. – В центре – клиент // PC Week, № 40, 2000 г.

2. Виртц Б.В., Денгер К.С. – Организация и развитие центров телефонной связи с клиентом // Проблемы теории и практики управления, № 2, 2000 г.

3. Герчикова И.Н. - Менеджмент: учебник, М.: ЮНИТИ, 2000

4. Джонсон М., Херрманн А. – Ориентация на клиента – ключевой фактор успеха предприятия // Проблемы теории и практики управления, № 2, 1999

5. Золотова С. - Подробности из жизни CRM-приложений // PCWeek № 25, 18 июля 2000 г.

6. ОАО «Северсталь», Дирекция по сбыту, Управление Экспорта – Отчет по управлению экспорта за 1999 г.

7. Сисодиа Р., Шет Д. – Не пора ли сменить приоритеты // Директору информационной службы, № 1, 2000 г.

8. Якокка Ли – Карьера менеджера, Минск: Парадокс, 1996

[1] ОАО «Северсталь», Дирекция по сбыту, Управление Экспорта – Отчет по управлению экспорта за 1999 г.

[2] Джонсон М., Херрманн А. – Ориентация на клиента – ключевой фактор успеха предприятия // Проблемы теории и практики управления, № 2, 1999

 

[3] Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник, - М.: ЮНИТИ, 2000

[4] См. Приложение 1.

[5] Виртц Б.В., Денгер К.С. – Организация и развитие центров телефонной связи с клиентом // Проблемы теории и практики управления, № 2, 2000 г.

[6] См. Приложение 2.

[7] Сисодиа Р., Шет Д. – Не пора ли сменить приоритеты // Директору информационной службы, № 1, 2000 г.

[8] Там же.

[9] Богатова Т. – В центре – клиент // PC Week, № 40, 2000 г.

[10] Золотова С. - Подробности из жизни CRM-приложений // PC Week № 25, 18 июля 2000 г.

План.

Введение.

I. Политика ориентации на клиента.

1.1. Политика ориентации на клиента.

1.2. Обеспечение качества продукции.

II. Модель перехода предприятия к ориентации на клиента.

2.1. I этап – разработка стратегии.

2.2. II этап – оценка удовлетворенности клиента.

2.3. III этап – анализ данных и определение приоритетов.

2.4. IV этап – внедрение.

III. Телефонные центры связи с клиентами.

4.1. Центры телефонной связи как инструмент взаимодействия с клиентами.

4.2.    Цели и структура центров телефонной связи.     

IV. Фронтальная система работы с клиентами.

4.1. Обоснование приоритетности внедрения системы работы с клиентами.

4.2. Характеристика FIS.

4.3. Экономическая целесообразность внедрения FIS.

4.4. Стадии успешной реализации FIS.

V. SRM – приложения.

5.1. Характеристика SRM.

5.2. Система Sales Expert.

5.2.1. Работа менеджера в системе.

5.2.2. Результаты работы в системе.

Заключение.

Список литературы.

Приложение. 

Введение.

Тема моей курсовой работы – обеспечение качества обслуживания клиентов. Цель курсовой работы – рассмотреть технологии и мероприятия, которые используются фирмами для повышения качества обслуживания клиентов. Актуальность темы продиктована тем, что в настоящее время наиболее жизнеспособными предприятиями оказываются те, которые ориентированы на клиента и его потребности.

По утверждению известного американского специалиста по управлению П. Друкера, предназначение любого бизнеса заключается в удовлетворении запросов клиента. Теоретик маркетинга Ф. Котлер также убежден, что ключевым фактором рыночного успеха предприятия является завоевание и удержание клиента благодаря эффективному удовлетворению его потребностей. Действительно, предприятия, которые четко ориентируются на клиента, добиваются явных конкурентных преимуществ перед фирмами, игнорирующими такой подход.

К сожалению, отечественные предприятия не имеют достаточной методологической базы для эффективного обслуживания клиентов. Возьмем для примера ОАО «Северсталь». Насколько мне известно, здесь работа по обслуживанию клиентов включает в себя заключение контрактов и работу по претензиям и ориентацию на ключевого клиента.

Активная работа по претензиям на ОАО «Северсталь», их быстрое и объективное рассмотрение повышает имидж комбината в глазах инофирм, поставить конкретные задачи перед цехами по улучшению работы отдельных участков, модернизации морально и физически устаревшего оборудования. Рассмотрение рекламаций и замечаний инофирм является частью сервиса, предоставляемого клиентам, поэтому упорядочение работы по ним, напрямую связанное с принятием регламента работы по ним, подняло отношения с потребителями продукции ОАО «Северсталь» на новый уровень, на порядок уменьшив выставленную в 1999 году комбинату сумму по претензиям[1].

По результатам анализа деятельности Управления экспорта Дирекции по сбыту ОАО «Северсталь» за 1999 год было принято решение о сохранении доли экспортных продаж посредством ряда мероприятий, важное место среди которых занимает активная работа с ключевыми клиентами и повышением эффективности их обслуживания.

В первой части моей курсовой работы рассмотрены вопросы целесообразности повышения качества обслуживания клиентов, приведена модель перехода предприятия к ориентации на клиента. Далее рассмотрены способы, с помощью которых фирмы могут повысить качество обслуживания своих клиентов.

В работе я пользовалась материалами периодических изданий.

               

                  

        

 

Политика ориентации на клиента.

 Специалисты предлагают множество моделей для повышения качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентуры товарами и услугами. Обычно здесь просматриваются два аспекта[2].

Первый - необходимость точных спецификаций клиентов. Важно, чтобы предприятие знало и понимало особенности запросов клиентов, а также выгоды, которые они связывают с приобретаемыми товарами и услугами.

Второй аспект - организация производства, сервиса и технического обслуживания в полном соответствии со спецификациями потребителей. Предприятию надо поддерживать постоянную связь с клиентами и распространять полученную информацию по всем своим подразделениям, а затем использовать приобретенные знания для производства товаров и услуг более высокого качества с учетом запросов клиентуры.

В целом базу для разработки постоянно действующей политики ориентации на клиента составляют три концептуально разные цели.

Во-первых, предприятие должно собирать информацию о клиентуре, чтобы понимать ее материальные потребности и систему ценностей и удовлетворять их в текущий момент и в будущем путем поставок соответствующих товаров и услуг. При этом следует охватывать и фактических, и потенциальных клиентов. Сбор информации - сложный процесс, опирающийся как на традиционные, так и нетрадиционные методы.

Во-вторых, предприятие должно снабжать информацией о клиентуре весь свой персонал и все подразделения, которые прямо или косвенно участвуют в удовлетворении ее потребностей. Цель здесь заключается в подготовке организации к превращению потребностей клиента в руководство к эффективным действиям. Важно, чтобы информация не использовалась только как средство ознакомления отдельных подразделений с положением дел у клиента. Если, например, отдел маркетинга просто ставит в известность производственный сектор о том, какую продукцию нужно выпускать, то вся система ориентации на клиента обречена на неудачу. Напротив, подобная информация должна играть активную роль, служить базой для постановки таких задач, выполнение которых поможет предприятию улучшить хозяйственные показатели.

В-третьих, предприятию на основе данной информации необходимо вносить изменения в свои производственные программы, чтобы иметь возможность предоставлять клиенту новые виды товаров и услуг. В первую очередь предприятие должно повышать их качество, обеспечивая одновременно разработки новой продукции с использованием информации о запросах клиентуры. Именно подобная ориентация помогает многим компаниям, например такой крупной, как «Ксерокс» (Xerox), добиваться успехов в деле тотального управления качеством. Фирма проводит в жизнь специально разработанную стратегическую программу всеобщего обеспечения качества под девизом «Лидерство через качество». Для реализации этой цели была перестроена вся деятельность фирмы. Создан специальный центр управления качеством, который координирует и направляет работу в этой области. За 2 года реализации программы качество сборочных операций возросло на 63%, надежность продукции - на 20%, издержки производств снизились на 20%. Повышение качества продукции обеспечило возможность на 10% увеличить долю рынка.

Успех компании «Ксерокс» во многом обусловлен также целенаправленной работой управленческого персонала компании, которому удалось создать единый механизм управления качеством. В частности, фирмой были разработаны свои критерии оценки эффективности в области качества, которые нашли выражение в следующих показателях: количество дефектов на 1 миллион поступающих деталей, количество дефектов на 100 готовых изделий (для потребителя), процент оборудования, установленного без дефектов[3].

Важно подчеркнуть, что повышение качества товаров и услуг достигается в том случае, если учет требований клиента носит характер непрерывного, систематического процесса.