Социальная политика предприятия

 

Основными причинами, побуждающими компании уделять особое внимание вопросам социальной ответственности, являются:

глобализация и связанное с ней обострение конкуренции;

растущие размеры и влияние компаний;

усиление механизмов государственного регулирования;

"война за талант" - конкуренция компаний за персонал;

рост гражданской активности;

возрастающая роль нематериальных активов (репутации и брендов).

Социальная составляющая деятельности предприятия - важный элемент его кадрового, производственного, экономического потенциала. Основное назначение социальной политики - способствовать обеспечению роста производительности, эффективности и качества труда работников; стимулировать работников к повышению квалификации; способствовать решению таких управленческих задач как закрепление наиболее квалифицированных работников, обеспечение их ротации и лояльного отношения к предприятию. Социальная политика может быть эффективнее, если предоставляемые социальные услуги отражают специфику деятельности предприятия, режим и охрану труда, транспортную доступность рабочего места. Формы и виды социальных услуг целесообразно дифференцировать по категориям персонала. Желательно предоставлять только такие виды социальных услуг, которые пользуются спросом у персонала.

Социальная политика на предприятии означает деятельность работодателей, менеджмента и наемных работников по удовлетворению социальных потребностей, согласованию социальных интересов, реализации прав и социальных гарантий, предоставлению социальных услуг, социальной защите персонала.

Социальная политика формирует благоприятные условия деятельности работников на предприятии, выступает необходимым фактором реализации персоналом своих способностей и возможностей. Без соответствующих социальных условий сложно достичь стратегических целей предприятия. Если на предприятии созданы такие социальные условия, тем самым представляется больше возможностей для реализации работниками способностей и их эффективно работы.

Эффективная социальная политика предполагает предоставление персоналу всех обязательных социальных услуг, которые предприятие должно оказывать в соответствии с законодательством. Вместе с тем она не может быть ограничена только обязательными социальными услугами. Конкуренция на рынке труда предполагает наличие социальных услуг, могущих привлечь новых работников на работу на предприятие или удерживать работающих здесь людей. Чем выше потребность в высококвалифицированных работниках, тем больше требуется дополнительных социальных услуг для привлечения и закрепления персонала. Уровень развития социальных услуг на предприятии влияет на определение его положения на рынке труда. Если предприятие предоставляет своему персоналу значительных объем социальных услуг, необходимых работникам, оно будет выгодно отличаться от других предприятий. Это хорошая основа для привлечения новых работников и сохранения существующего персонала.

2.2.1 Субъекты и объекты социальной политики ООО "Пармалат МК"

Субъектом социальной политики на предприятии выступают: собственник предприятия, руководители, социальная служба, первичная профсоюзная организация. Собственник и руководители предприятия определяют основные направления социальной политики, решают вопросы ее финансирования. Социальная служба реализует социальную политику.

Отметим, в этой службе мало специалистов по социальному развитию предприятия, хотя потребность в них существует. На мой взгляд, неудовлетворенная потребность в специалистах данного рода на предприятиях во многом обусловлена тем, что высшие учебные заведения недостаточно готовят специалистов в области социальной политики и социального развития предприятия.

Субъектом социальной политики на рассматриваемом предприятии выступает первичная профсоюзная организация, ее выборный орган, являющиеся представителями работников в системе социального партнерства на предприятии. Первичная профсоюзная организация - добровольное объединение членов профсоюза, работающих, на одном предприятии, действующее на основании положения, принятого им в соответствии с уставом. Направления ее деятельности в формировании и реализации социальной политики включают в себя: защиту социально-трудовых прав и законных интересов работников; осуществление контроля над соблюдением трудового законодательства; участие в согласовании вопросов оплаты труда; содействие занятости; охрану труда; социальную защиту работников; организацию оздоровительных мероприятий, санаторно-курортного лечения, отдыха, туризма, массовой физической культуры и спорта.

Объектом социальной политики на предприятии выступают сами работники, вступившие в трудовые отношения с работодателем. Работодателем, в нашем случае, является ООО "Пармалат МК" - предприятие, вступившее в трудовые отношения с работниками, основанные на соглашении о личном выполнении работником за плату трудовой функции, подчинении правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем должных условий труда, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

На предприятии работники имеют разный социальный статус, поскольку занимают различное положение в его социальной структуре. Социальная структура предприятия - это совокупность устойчивых социальных связей между социальными группами, существующими на предприятии, работниками. Основными социальных структур являются: социально-демографическая, социально-классовая и профессионально-квалификационная структура.

Персонал - основной объект социальной политики на предприятии. Объектом социальной политики предприятия, кроме работников, являются так же местные сообщества. Предприятие может проводить социальную политику в отношении людей, проживающих в местных сообществах, являющихся внешней для него средой.

Планирование персонала и определение потребности в персонале

 

Процесс принятия на работу начинается с понимания потребности в новом персонале. Обычно это происходит таким образом: менеджер представляет заявку в отдел по управлению персоналом, в которой говорится о необходимости заполнить свободную вакансию. Вакансия должна быть определена через должностные обязанности и особенности работы. Этот процесс должен совпадать с планами организации относительно персонала. При определении потребности в персонале следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Для найма новых работников руководство предприятия должно знать, какие функции он будут выполнять, в связи с чем проводится анализ содержания работы. Оценка всех специальностей дает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении заработной платы, оценке деятельности и повышения в должности.

Успех процесса принятия решений в управлении и планировании персонала зависит именно от того, насколько точно руководитель понимает специфику должности и содержание работы.

Анализ содержания работы помогает организации отобрать нужного кандидата на вакантную должность. Тщательно подготовленный анализ работы раскрывает, какая квалификация и какие знания, навыки и способности необходимы для успешной работы. Причем анализ работы играет немаловажную роль не только в процессе привлечения и отбора персонала, но и в общей системе управления персоналом. Например, в определении уровня заработной платы, в процессе ротации, повышения сотрудников. Анализ работы представляет собой ряд практических действий, направленных на сбор и изучение информации о работе.

Одним из таких действий является общение с сотрудниками, имеющими представление о данной профессии. Это наиболее эффективный источник получения необходимой информации. Это может быть супервайзер или работник, занятый на похожей должности. Всем сотрудникам задают одинаковые вопросы, с тем чтобы ответы потом можно было сравнить и проанализировать. Для этих целей в компании существуют специальные анкеты.

Так же для получения информации об интересующей должности возможен к использованию метод случайного и периодического наблюдения и изучения самой должности. В результате таких наблюдений можно получить ценную информацию.

Так же используются качественные показатели в анализе требований к должности: определение специфики работы, определение необходимых навыков, личностных качеств и необходимого опыта и образования. Основываясь на информации, которая был получена в результате анализа работы, составляется описание той должности, которая должна быть заполнена, иными словами составляется должностная инструкция.

Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником. Они включают следующие пункты: наименование должности; что собой представляет данная работа. Какие виды деятельности и обязанности она в себя включает; квалификационные требования к работнику; ответственность и полномочия; место работника в формальной структуре организации, личностные качества работника.

2.4 Структура персонала ООО "Пармалат МК"

 

Определяющим фактором развития производства являются кадры предприятия, непосредственно выполняющие те или иные функции хозяйственной деятельности.

Персонал фирмы представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на достижение целей фирмы и собственных целей. Персонал является важнейшей частью предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру (организационную, функциональную, ролевую, социальную и штатную).

По структуре кадры подразделяются на рабочих, специалистов, технических исполнителей и руководителей, а также работников охраны и младший обслуживающий персонал. К рабочим относятся физические лица, непосредственно занятые созданием продуктов труда на производстве. Рабочие по способу участия в производственном процессе делятся на основных и вспомогательных. Основные рабочие либо непосредственно, либо с помощью орудий труда воздействуют на предмет труда с целью получения продукта. Вспомогательные рабочие обеспечивают основных рабочих сырьем, материалом, топливом, энергией, транспортными услугами и т.д., соответственно являются помощниками основных рабочих, обеспечивая рабочее место всем необходимым.

К специалистам относят работников, занятых подготовкой производства, инженерным сопровождением хода производства и реализацией продуктов труда. Технические исполнители - это работники, обеспечивающие работу специалистов. Руководители осуществляют управленческие функции в подразделениях предприятия и в целом по предприятию. К ним относятся также главные специалисты, заместители руководителей, начальники, управляющие, супервайзеры и т.п. Работники охраны обеспечивают функции защиты имущества от несанкционированного пользования и воровства, а руководителей защищают от угроз насилия и физического уничтожения. Младший обслуживающий персонал осуществляет уборку помещений, обслуживание мест общего пользования и т.д.

Трудовые ресурсы анализируются с помощью количественных и качественных характеристик. К количественным характеристикам относят показатели списочной и явочной численности. Списочная численность определяется на определенную дату по списку, с учетом принятых и уволенных на эту дату работников. Явочная численность - это количество работников, явившихся на работу на определенную дату. Этот показатель используется при определении потерь времени, невыходов на работу.

Качественная характеристика кадров заключается в профессиональном и квалифицированном выполнении работ. Профессия - род трудовой деятельности, требующий специальной подготовки и являющийся источником существования. Требования к степени умелости выполнения работ по рабочим профессиям излагаются в квалификационных справочниках. Требования к степени умелости выполнения работ служащими излагаются в квалификационных справочниках должностей служащих, в положениях и должностных инструкциях.

Квалификационная структура отражает степень профессиональной подготовленности трудовых ресурсов. При этом основным оценочным критерием выступает уровень образования населения, который в России является традиционно высоким.

Профессионально-квалифицированный состав работников каждой фирмы формируется на основе действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения. Производный характер спроса на трудовые ресурсы зависит от величины спроса на готовые товары и услуги.

При определении потребности фирмы в соответствующей категории работников необходимо учитывать производительность труда или трудоемкость продукции, рыночную стоимость или цену производимой продукции, уровень квалификации, используемую технологию, а так же организацию производства.

К характеристикам трудовых ресурсов, образующим их структуру так же относятся пол, возраст, уровень образования, профессиональный состав, место жительства, социальная принадлежность и другие.

Анализ структуры трудовых ресурсов по возрасту позволяет оценить потенциальные возможности, которые необходимо учитывать при формировании долгосрочных целей организации, вовремя принять необходимые меры для реализации этих целей.

Структуру трудовых ресурсов по полу определяет конкретизацию профессионально-отраслевых ориентиров и предпочтений различных групп населения.

Рассмотрим более подробно структуру трудовых ресурсов рассматриваемой организации, проанализировав данные, представленные в таблице 1.

 

Таблица 1

Возрастная структура трудовых ресурсов ООО "Пармалат МК" в 2013 г.

Категории работников	Всего	Мужчины	Женщины
Работники всего, %, в т. ч. в возрасте, лет:	100	58,5	41,5
До 20	1,8	1,6	0,2
20-24	9,8	7,7	2,1
25-29	11,8	7,8	4,0
30-34	12,9	8,2	4,7
35-39	12,8	8,9	3,9
40-44	13,5	6,5	7,0
45-49	14,8	6,4	8,4
50-54	12,3	5,9	6,4
55-59	7,5	4,3	3,2
60-72	2,8	1,2	1,6
Средний возраст работников	41,0	35,8	46,2

 

Итак, из Таблицы 1 видно, что в настоящее время в составе трудовых ресурсов ООО "Пармалат МК" мужчины составляют примерно 60 %, остальное - женщины. Это обусловлено спецификой предприятия, его социальной и кадровой политикой. Так как предприятие производит продукты питания, в числе рабочего персонала и руководителей такового - преимущественно женщины, в числе специалистов по реализации продукции, обслуживающего персонала (наладчики оборудования, транспорт) - мужчины.

Возраст кадров варьируется от молодых специалистов до работников, большую часть жизни проработавших в этой компании. Средний возраст работников, как видно из Таблицы 1 составляет 41 год, в частности средний возраст мужчин - около 36 лет. А средний возраст женской части кадров - примерно 46 лет. Конечно, для развития производства, повышения уровня рентабельности и продаж предприятие склонно все чаще нанимать молодых профессионалов, в связи с их мобильностью и нестандартным мышлением. Это отражается на общем опыте и стаже кадрового состава. Компания готова принимать на работу молодых специалистов с небольшим опытом работы, но должными качествами легко обучаемой личности, и, конечно, специалистов в своей области по наладке оборудования и линий производства со стажем не менее пяти лет.

Теперь об уровне образования. Специфика российских трудовых ресурсов состоит в том, что это, в основном, образованная и достаточно подготовленная рабочая сила. С этим связаны довольно низкие издержки найма и обучения, так как нет необходимости отбирать кандидатов для долгосрочных трудовых отношений - в случае неподходящего работника его можно уволить и без труда найти другого. Вообще, уровень образования и квалификации обусловливает неоднозначное положение данной части трудовых ресурсов. Конечно, чем выше уровень образования и подготовки, тем увереннее чувствует себя работник на рабочем месте или кандидат на вакантное место. Но и запросы такого человека также высоки - условия труда, его оплата, издержки на повышение квалификации или переобучение. Видимо, в силу этого достаточно высок удельный вес высококвалифицированных людей, которые решили стать самостоятельными предпринимателями.

В связи с этим, на рассматриваемом нами предприятии большую часть работников составляют специалисты с высшим образованием, а руководящий состав - с двумя высшими.

Однако, на мой взгляд, такой подход к отбору персонала несколько неверен. Руководство предприятия предпочитает принимать на работу людей с более высоким уровнем образования, чем требуется, потому что считает, что их не нужно обучать, а так же ожидает от них более высоких результатов.

Практика многих фирм показывает, что эта связь совсем не очевидна, и обучать приходится даже сотрудников с двумя дипломами, а результаты труда зависят не только от уровня образования. В то же время, многие кандидаты на открытые вакансии имеют достаточный опыт работы и не нуждаются в дополнительном обучении, кроме как некоторой специфики, свойственной каждой организации.

2.5 Система мотивации персонала ООО "Пармалат МК"

 

Мотивировать других людей означает заставить их двигаться в желательном направлении для достижения некоторого результата. Люди мотивированы, когда считают, что какая-то программа их действий, вероятно, приведет их к достижению некоторой цели и получению значимой для них награды - той, которая удовлетворяет их потребности.

Хорошо мотивированные люди - это люди, четко определяющие цели и выполняющие действия, которые, по их мнению, к этой цели приводят. Такие люди могут быть самомотивированными, и, пока они движутся в правильном направлении для достижения того, чего они хотят, это лучшая форма мотивации.

Однако большинство личностей нуждается, чтобы их в какой то степени мотивировали. Организация способна обеспечить среду, в которой можно достичь высокого уровня мотивации, предоставляя стимулы и вознаграждения, работу, приносящую удовлетворение, и благоприятные условия для обучения и роста.

Мотивационные процессы и условия в ООО "Пармалат МК" разнообразны.

Выделяется четыре ключевых стимула для квалифицированных работников:

.   Личностный рост - возможность сотрудников полностью реализовать свой потенциал.

2. Профессиональная независимость - рабочая среда, в которой квалифицированные работники могут решать задачи, поставленные перед ними.

.   Решение задач - чувство, что работа завершена, важна для организации и выполнена на высоком уровне.

.   Денежное вознаграждение - доход, который представляет собой справедливое вознаграждение за их вклад в успех организации и символизирует этот вклад.

Для того чтобы заставить работника добросовестно выполнять свои обязанности и решать поставленные перед ним задачи, необходимы реальные стимулы, а не просто приманки.

Как уже говорилось ранее, наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является "мотивация на результат". Мотивация вероятна только тогда, когда существуют ясно ощутимые и применимые отношения между показателями работы и последствиями, и эти последствия могут рассматриваться как средство удовлетворения потребностей. Это объясняет, почему финансовая мотивация работает, если связь между усилием и наградой четкая, и ценность получаемой награды стоит этих усилий. Понимая это, руководство рассматриваемой нами фирмы разработало систему премирования некоторых категорий сотрудников в зависимости от выполнения ими поставленных задач и планов выпуска и продаж продукции, разработки и реализации новых проектов.

Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок и льгот, предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим рычагам воздействия на мотивацию можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников. В нашем случае таковыми являются оплата питания и проезда.

Людей мотивируют финансовые стимулы, но менее уверенные в себе работники могут не откликаться на стимулы, которые не рассчитывают получить. Можно с уверенностью сказать, что в процесс повышения показателей труда вовлечено множество факторов и многие из них взаимно влияют друг на друга.

При соответствующих обстоятельствах деньги могут обеспечить положительную мотивацию не только потому, что они нужны людям и люди хотят их иметь, но также потому, что это весьма осязаемое средство признания. Однако плохо управляемые и плохо спланированные системы оплаты могут приводить к снижению мотивации.

Так, на рассматриваемом нами предприятии, в частности в отделе продаж, плохо спланирована система оплаты труда в части совмещения - замещения сотрудников при их отсутствии по причине временной нетрудоспособности или отпуска. Более конкретно эту ситуацию можно рассмотреть на примере службы продаж фирмы. Торговые представители вынуждены обслуживать торговые комплексы своих коллег в их отсутствие без дополнительной оплаты. Соответственно, многие сотрудники выполняют "не свою" работу некачественно, что приводит к снижению показателей по продажам за определенные промежутки времени. Особенно эта "несовершенность" заметна в пору отпусков, хотя некоторая категория продуктов фирмы наиболее востребована именно в этот период.

Одной из видов мотивации, используемой на предприятии, является перспектива роста и развития. Однако не все сотрудники готовы брать на себя ответственность руководства отделом, в котором они сами раньше считались "рядовыми". Дело в том, что на фирме устоялись, на мой взгляд, неверные принципы оценки новоиспеченных руководителей. К ним относятся более строго, нежели к тем руководителям, которых пригласили на должность по собеседованию, как говорится "со стороны". Это проявляется, в основном, в выдвинутых руководством квартальных планах по заключению новых контрактов, введению в точки единиц продукции, ранее не прописанных в соглашениях с клиентами. Так же не разработана система обучения кандидата новой должности. Считается, что работник должен самостоятельно справляться с задачами, что приводит к довольно плачевным последствиям.

Одним из инструментов мотивации на предприятии ООО "Пармалат МК" является предоставление служебного автомобиля, топливной карты с определенным лимитом и выделения денежных средств на его содержание в случае, если сотрудник добросовестно выполняет свои обязанности. Однако и этот инструмент не доведен до совершенства. Нигде в регламентах фирмы не прописано, какие конкретно расходы, фирма возмещает сотруднику за содержание автомобиля. Оговорена только определенная сумма, а на что можно потратить данную сумму - не обозначено. Это вызывает недовольство многих сотрудников, что приводит к текучести кадров и конфликтам с руководством.

Складывается впечатление, что руководство компании не очень держится за своих сотрудников. Считается, что на рынке труда сейчас довольно много кандидатов, соответствующих требованиям фирмы. Однако не учтен тот момент, что каждого нового сотрудника необходимо в какой-то мере обучить специфики работы на предприятии, ему необходимо пройти стажировку, а на это уходит время. Следовательно, работа стоит, наработки предыдущих сотрудников теряют ценность, производительность труда, а соответственно и прибыль компании падает.

Подводя итоги всему вышесказанному можно отметить, что система мотивации на рассматриваемом нами предприятии довольно хорошо развита. Однако, она отнюдь не совершенна. Руководству фирмы необходимо более детально рассмотреть каждый из инструментов мотивации сотрудников, внести корректировки, усовершенствовать систему, что, на мой взгляд, приведет к росту производительности труда как отдельных сотрудников и подразделений, так и предприятия в целом.

Глава 3. Варианты решения по совершенствованию системы мотивации в организации ООО "Пармалат МК"

 

Как уже говорилось ранее, система мотивации на предприятии ООО "Пармалат МК" несовершенна и требует определенных доработок. С этой главе курсовой работы я попытаюсь разработать организационно методические решения по совершенствованию системы мотивации на рассматриваемом нами предприятии.

Итак, для того чтобы заставить работника добросовестно выполнять свои обязанности и решать поставленные перед ним задачи, необходимы реальные стимулы, а не просто приманки.

3.1 Определение области проблемы, варианты решения

 

Итак, выделим проблемные и несовершенные инструменты мотивации, используемые в организации, и предложим варианты решения проблемы.

Во-первых, это система премирования сотрудников. Необходимо разработать четкую тарифную сетку по премированию и надбавкам для каждого подразделения и довести эту информацию до сотрудников. Так же необходимо определить функции сотрудников, которые замещают своих коллег во время очередного отпуска или больничного, определить стоимостную оценку выполняемой ими работы. Причем необходимо это делать каждый раз перед замещением, чтобы работник понимал, какие обязанности ему необходимо выполнять и какую сумму денежных средств он за это получит.

Во-вторых, это перспектива личного роста. Необходимо предоставлять средства и возможности для обучения сотрудников, планируя личное развитие и применяя более формальные методы повышения квалификации. Одним из вариантов является организация систематических семинаров и тренингов. Для многих кандидатов на свободные должности и сотрудников возможность постоянного обучения и личностного роста является хорошим стимулом для добросовестной работы.

Необходимо ставить сотрудникам задачи, успешное выполнение которых приведет их к повышению по службе, либо к разнообразию выполняемой работы. Причем в случае повышения руководство фирмы не должно относиться к работнику предвзято, а наоборот должно оказывать всяческое содействие в его обучении, первое время оказывать помощь в выполнении поставленных задач.

Что касается предоставления автомобиля, необходимо четко прописать регламент пользования автотранспортом, чтобы не возникало спорных ситуаций. Вариантом мотивации может выступать замена автомобиля с более простой модели и марки на более удобную и респектабельную при условии успешного выполнения поставленных перед сотрудником задач, выделения его с профессиональной точки зрения среди коллег.

И, наконец, рассмотрим иные социальные инструменты, которыми могла бы пользоваться компания для мотивирования своих сотрудников.

Одним из таких социальных инструментов может являться предоставление полиса Дополнительного медицинского страхования для сотрудников и их семей. Для многих это хороший дополнительный бонус, который предоставляет компания. Работник будет стараться оправдать ожидания руководства, чтобы остаться на занимаемой должности.

В современном мире высоких технологий и инноваций большое внимание уделяется здоровью личности и нации в целом, как эмоционального, так и физического. В хорошо развитых компаниях принято считать, что сотрудники более плодотворно проводят свой рабочий день, если у них имеется возможность отдохнуть в течение дня, сделать перерыв на кофе, или наоборот чередовать умственную нагрузку с физической.

Опираясь на опыт таких компаний можно дать рекомендацию руководству ООО "Пармалат МК" в организации комнат релаксации, массажа и отдыха, комнат для кофе-брейков или "живых уголков". Это позволит сотрудникам в нужное время получить эмоциональную разгрузку и успешно выполнить поставленную перед ними задачу.

Еще одним вариантом может являться корпоративный абонемент в фитнес-клуб. Для многих кандидатов на свободные вакансии при приеме на работу это играет важную роль.

Организация тим-билдингов и "Дня семьи" является основой сплоченного коллектива, когда сотрудники могут лучше узнать друг друга, а новые сотрудники влиться в команду в неформальной обстановке.

На мой взгляд, предложенные выше варианты, при условии их внедрения в систему жизнедеятельности фирмы, способны оказать исключительно положительное влияние на ее развитие. Ведь мотивирование сотрудника является залогом успеха фирмы. Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в пол силы. Также он может стремиться брать более легкую работу, а может браться за сложную и тяжелую, выбирать простые или, наоборот, сложные решения. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек, и зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Одна из характеристик деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело, ведь часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности вначале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями.

Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями. Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Заключение

 

В процессе выполнения курсовой работы, а именно в первой главе, мною был рассмотрен вопрос важности системы управления человеческими ресурсами в современном обществе, выделены функции и процессы мотивации, как одного из наиболее важных элементов системы.

Итак, основной целью управления человеческими ресурсами является обеспечение достижения успеха организации с помощью людей. Система управления человеческими ресурсами определяется как способы принятия управленческих решений, основывающихся на использовании отношений между организацией и персоналом.

На мой взгляд, правильно скоординированная система мотивации персонала на предприятии ведет к значительному снижению текучести кадров и приводит к росту производительности труда.

Во второй главе курсовой работы мною был рассмотрен вопрос мотивации в системе управления человеческими ресурсами на примере конкретного предприятия, а именно - ООО "Пармалат МК".

Процесс мотивации можно определить, как процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям и поступкам путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Собрав о предприятии достаточно информации можно сказать, что система мотивации в организации достаточно хорошо развита. Однако, проведя более глубокое исследование, можно сказать, что эта система отнюдь не совершенна.

Итак, в третьей главе курсовой работы мной предложены варианты решения проблемы несовершенства уже существующих мотивационных процессов в организации, а так же предложены возможные к осуществлению нововведения, что приведет к обеспечению роста производительности, эффективности и качества труда работников.

Человек может выполнять свою работу потому, что он стремится помочь своей организации решить ее задачи. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в определенном направлении.

 

Список использованной литературы

 

1. Аверин А.Н. Социальная политика и социальная ответственность предприятия. Учеб. пособие. - М.: Издательство "Альфа-Пресс, 2008. - 96с.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.10-е изд. / Пер. с англ. под ред.И. Малковой. - СПб.: Питер, 2012. - 848 с.: ил. - (Серия "Классика МВА").

.   Корпоративная социальная ответственность. Новая философия бизнеса. Учебное пособие / Внешэкономбанк. - М.: Внешэкономбанк, 2011. - 56 с

.   Кибанов А.Я. Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Управление трудовыми ресурсами: Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 284 с. - (Высшее образование: Бакалавриат).

.   Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов. Издание 3. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА - ИНФРА-М), 2010. - 527 с.

.   Маренков Н.Л., Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами. Серия "Высшее образование". Москва: Московский экономико-финансовый институт. Ростов-на-Дону: Изд-во "Феникс", 2008. - 448 с.

.   Моргенстерн Дж. Технологии эффективной работы / Джулия Моргенстерн; пер. с англ. - М.: Издательство "Добрая книга", 2007. - 336 с.

.   С.Д. Резник. Организационное поведение: Учебник.2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 430 с.

.   Организация производства и управление предприятием: Учебник - 3-е изд. - ("Высшее образование") (ГРИФ) /Туровец О.Г., Родионов В.Б., Бухалков М.И. - М.: Инфра-М, 2011. - 506 с.

.   П.В. Шеметов, С.В. Петухова. Теория организации: учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2010. - 288 с.

.   А.П. Шихвердиев. Корпоративный менеджмент. Учебное пособие. - М.: 2009. - 179 с.

.   Хилл, Н., Сьюба Т. Думай и богатей. Новая версия / Н. Хилл, Т. Сьюба; пер. с англ. С.Э. Борич. - Минск.: Попурри, 2011. - 400 с.

.   Корпоративная социальная ответственность (уч. пособие). Разработчик: к. филос. н., доцент кафедры социального менеджмента Факультета управления РГПУ им.А.И. Герцена Ирина Сергеевна Петрова.