Правила, позволяющие повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации

 

Существует ряд правил, при соблюдении которых возможно повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).

. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.

. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».

. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.

. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

Выводы по Главе 2

 

Главной задачей менеджмента, является достижение оптимальных результатов, при помощи усилий других людей. Организация достигнет высоких результатов производительности только тогда, когда сотрудники научатся работать в полную силу своих возможностей. Для высокого качества работы персонала, менеджеру по персоналу нужно добиться максимальной эффективности труда сотрудников. Следует понимать, что работники, в большинстве своем, могут сами принимать самостоятельные решения и, как правило, верные. Если бы менеджеры постоянно следили за действиями работников, понятно, что ни о каком качестве и производительности труда не могло быть и речи. Главным фактором, над тем, как сотрудники могут работать, и тем, как они работают, является - мотивация. Мотивация персонала - это определенное стимулирование работников. В благоприятной атмосфере работники работают гораздо лучше, чем в подозрительной и недоброжелательной обстановке. И, мотивация, как раз, является одним из инструментов создания благоприятного климата в компании.

Для этого и необходимо уметь грамотно мотивировать сотрудников, что поможет раскрыть способности подчиненных и компания гораздо быстрее достигнет поставленных целей. Ведь, цель мотивации не в том, чтобы убедить работников трудиться, а в том, чтобы работники стремились к совершенству и добивались его. Правильно подобранная мотивация поможет изменить отношение работников к своему труду. Нужно помнить, что мотивация, как метод воздействия, дополняет и усиливает другие методы. Добиться положительных результатов без мотивации практически невозможно.

мотивация стимулирование корпорация персонал

Заключение

 

Анализ системы мотивации труда на предприятии показывает, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

. Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Развитие рыночных отношений в России заставляет руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда персонала. Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях работников, которые, несмотря на сложное экономическое положение, не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Поэтому руководители, желающие добиться эффективной работы своих сотрудников, применяют не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и уделяют большое внимание социально-психологическим методам.

. Современное состояние российской экономики можно рассматривать как сочетание большого числа предприятий госсобственности, крупной корпоративной собственности, в которых методы управления персоналом базируются на принципах, заложенных еще в советское время на государственных предприятиях, и массового развития мелкого и среднего частного предпринимательства. Проведенные исследования выявили особенности формирования эффективного мотивационного механизма, присущие каждому типу предприятия, и методы управления мотивацией труда, которые наилучшим образом удовлетворят потребности и ожидания работников.

. Предложенные методы формирования мотивационного механизма включают в себя:

а) экономический потенциал предприятия (производственная, маркетинговая, финансовая, инновационная и организационно-управленческая функции);

б) мотивационные ресурсы управления, такие, как научная организация труда, принципы социального партнерства, эффективная социальная политика предприятия;

в) субъекты управления персоналом (линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, а также посредники - профсоюзы или совет акционеров).

Практическая ценность данных методов заключается в том, что руководство предприятия любой формы собственности может выбрать из многообразия ресурсов, методов и схем управления наиболее близкую для себя систему формирования мотивационного механизма и, добавив специфические особенности, присущие только его сфере деятельности, применить их для увеличения производительности труда работников за счет повышения мотивационной эффективности работников.

. Проведенный анализ существующих методов управления персоналом и их применение на предприятиях различных форм собственности привело автора к следующим заключениям:

а) на предприятиях всех форм собственности и организационно-правовых форм необходимо базироваться на комплексно-целевом подходе к управлению в любой сфере деятельности;

б) на предприятиях государственного сектора экономики с учетом недостаточного финансирования руководители предприятий должны более активно использовать методы морального поощрения работников, имевшие широкое распространение в советское время, удовлетворять потребности в безопасности и социальной защищенности работников, такие, как гарантии занятости, пенсионного обеспечения, гарантии социального характера (оплата временной нетрудоспособности, предоставление положенного законом оплачиваемого отпуска).

При этом им следует разъяснять, что на большинстве предприятий малого и среднего бизнеса, несмотря на большее материальное стимулирование, никто не гарантирует стабильности. Такая разъяснительная работа будет способствовать снижению текучести кадров. Кроме этого, следует проводить мероприятия, направленные на создание корпоративного духа путем удовлетворения социальных потребностей работников и потребностей в причастности к своему предприятию; в) на негосударственных предприятиях в первую очередь основным методом управления персоналом выступает материальное стимулирование, проявляющееся как в высокой заработной плате, так и в дополнительных льготах и стимулах (неденежных, нематериальных), подчеркивающих выгоды труда в данной фирме. Однако необходимо также удовлетворять и другие потребности работников в безопасности и защищенности, описанные выше. Руководители частных предприятий стараются избегать удовлетворения этих потребностей из-за высоких ставок страховых взносов на фонд оплаты труда, снижающего мотивационную эффективность (так как приходится увеличивать себестоимость продукции и соответственно цены, что приводит к проигрышу в конкурентной борьбе и снижению нормы прибыли, получаемой фирмой). Но такая политика фирм рано или поздно приведет к уходу работников старшего возраста (от 45 лет) в те частные фирмы или государственные структуры, где удовлетворяются подобные гарантии. Руководство негосударственных фирм также должно проводить мероприятия, направленные на создание нормального социально-психологического климата в коллективе, повышать квалификацию и профессиональный уровень своих сотрудников, предоставляя им затем возможности для карьерного роста, поощрять творческую инициативу и самостоятельность, создавая возможности самореализации и самосовершенствования, что в первую очередь отразится на результатах труда.

. Проанализировав и сравнив методы управления персоналом, применимые в США, Японии, Германии, и продолжающиеся в течение периода перехода к рынку попытки российских ученых и руководителей найти пути эффективного управления мотивацией персонала, автор считает, что наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможностей свободного предпринимательства.

Однако при этом не следует сбрасывать со счетов то лучшее, что было разработано в советской модели стимулирования труда, направленной на социальную защищенность работников (это особенно важно в условиях перехода к рынку, так как Россия стремится стать страной с социально ориентированной рыночной экономикой). Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего созданию положительного социально-психологического климата в коллективе.

. Исследования мотивации труда, проведенные на предприятиях различных форм собственности и сфер деятельности, позволяют автору предложить новую систему диагностики мотивации труда работников, базирующуюся на комплексно-целевом подходе. В ней анализируются основные потребности, а также факторы удовлетворенности и неудовлетворенности работников на базе содержательных теорий мотивации и возможности выбора того или иного типа поведения в трудовой деятельности в зависимости от условий труда на каждом конкретном предприятии с учетом теоретических положений процессуальных теорий мотивации. Естественно, что в чистом виде ни одна из этих теорий не может быть применена в сегодняшних условиях России без учета менталитета и традиций российского народа. Проведенный автором анализ позволил получить четкую картину распределения ценностей, интересов и потребностей работников в коллективе и представить руководителям предприятий рекомендации по устранению негативных последствий, мешающих эффективной деятельности работников. На основании проведенных исследований наиболее эффективными для получения четкой картины мотивации труда являются методы, опирающиеся на изучение потребностей работников, а также выявление особенностей поведения работников (их ожиданий). Последние необходимо изучать на предприятиях для создания действенных методов дифференцированного экономического стимулирования, являющегося материальной основой мотивации труда.

. Для создания положительного социально-психологического климата в любом коллективе, необходимо исследовать характерологические особенности работников (типологию характеров). От этого во многом зависит эффективность работы, выполняемой персоналом. Такие исследования следует проводить с помощью разнообразных тестов еще в период приема на работу. Кроме этого, необходимо учитывать выявленные в результате диагностики факторы мотивации. Такими факторами в первую очередь являются чувство зависти одних работников к другим, получающим большее вознаграждение за аналогичную работу, и завышенная самооценка работниками результатов своего труда. Здесь требуется либо психологическая помощь специалистов, либо разъяснительная работа непосредственного руководства, осуществляющего ту или иную политику дифференцированного стимулирования.

. Любые применяемые методы и подходы к мотивации не могут быть эффективными без изменения на протяжении длительного периода времени, поэтому предложена и обоснована формула, определяющая суммарную эффективность управления персоналом на предприятии, включающая показатели эффекта, возникающего при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и затрат на улучшение социально-психологического климата в коллективе. Предложенная формула является универсальной для предприятий различных организационно-правовых форм и форм собственности.

. В случае неэффективности применяемых методов мотивации следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности, интересы и желания работников. Однако полагаться полностью на расчетные показатели неправильно. В управлении персоналом, так же как и в других отраслях менеджмента, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой политики исходя из конкретного состояния дел на фирме.

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы. Ведь повышать зарплату персоналу не возможно бесконечно. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше?

Для российских предприятий проблема нематериального стимулирования персонала актуальна вдвойне, поскольку часто приходится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной кризис или параллельно решать более важные вопросы выживания компании. Если предприятие вступает в конкурентную борьбу, при прочих равных условиях участь компании, отказавшейся от нематериальной стимуляции, по сравнению с предприятием, на котором она есть, будет незавидной. Таким образом, систему нематериальной стимуляции нужно рассматривать как одно из важнейших конкурентных преимуществ.

Список литературы

 

1.  Энциклопедический социологический словарь/ Под ред. В. Осипова. - М., 1995. - 625 с.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дело, 1999

.   О.С. Виханский, А.И. Наумов «Менеджмент», Москва, Гардарика,1998, 133 с

.   Энциклопедический социологический словарь/ Под ред. Акад. РАН Г.В. Осипова. - М., 1995. - С. 242

.   Глухов В.В. Основы менеджмента. - С.-Петербург.: «Спец.литература», 1995,с 98

.   Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 40-45; Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. - М., 2002 и др.

.   Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 41

.   Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager. - 2002. - № 22.

.   Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 2005, №4.

.   Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1

.   Захаров Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом, № 22. 2004

.   Азрилиян А.Н., Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2003 с.451

.   Менеджмент персонала предприятия Травин В.В., Дятлов В.А 2002г

.   Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами. - СПб.: Питер, 2005.- 352 с.:ил.- Серия "Практический менеджмент".

.   Мечникова Г.В. Институциональные особенности корпораций и роль корпоративного сектора в экономики России.- М.:МАКС Пресс, 2004.-20с Учебно - методические материалы

.   Андриенко В.Ф., Данюк В. М. Экономическое стимулирование трудовой активности. - К.,2004.

.   Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учеб. пособие. - К., 2005.

18. Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Учеб. пособ.- Новосибирск: СибАГС, 2005.

19. Киселева Е.А. Гендерный подход к мотивации персонала // Управление персоналом, №6. - 2003.

.   Уткин Э., Бутова Т. Мотивационный менеджмент. М.: Теис, 2004.

.   Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. Владивосток: ДВГАЭУ, 2003