Теоретические основы аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников

Задание на курсовую работу

Тема: Аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников

Исходные данные: устав ООО «Крафт», Гражданский кодекс РФ, ФЗ «Об аудите», ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», статьи периодических изданий «Управление развитием персонала», «Кадры», «Business Excellence», «Управление человеческим потенциалом», «Мотивация и оплата труда», «Менеджмент в России и за рубежом» и т.д.

Перечень подлежащих разработке вопросов:

а) теоретические основы аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников;

б) аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников Общества с ограниченной ответственностью «Крафт»;

в) разработка рекомендаций по совершенствованию системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт».

Перечень графического материала: таблицы, рисунки.

Содержание

Введение

. Теоретические основы аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников

Понятие и сущность карьеры сотрудников и их служебно-профессионального продвижения

Сущность и содержание аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников и его роль в управлении персоналом современных организаций

Программа и процедуры аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников

. Аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт»

Организационно-экономическая характеристика ООО «Крафт»

Предварительная диагностика служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт»

Аудит проблем служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников в ООО «Крафт»

. Рекомендации по совершенствованию системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт»

Предложения по совершенствованию инструментария планирования и развития карьеры на этапе найма и отбора сотрудников ООО «Крафт»

Рекомендации по совершенствованию процедуры аттестации персонала и формированию резерва на выдвижение

Рекомендации по разработке карьерограммы сотрудников ООО «Крафт»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

 

В последнее время отечественные авторы в своих публикациях всё чаще касаются вопросов служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников. Интенсивно переводятся работы зарубежных специалистов на данную тематику, публикуются труды отечественных учёных. Научный интерес к данной сфере управления персоналом вызван несколькими обстоятельствами.

Во-первых, переход России к рыночным отношениям во многом изменил образ жизни людей, их деловое и организационное поведение. Россияне начинают всё больше думать, что достижение жизненного успеха зависит исключительно от них самих, поэтому анализируют потребность в технологии успеха, стремятся овладеть этой технологией. А что касается самого успеха (профессионального, служебного, делового, коммуникационного и т.п.), то он уже переместился в центр жизненных ценностей и ориентаций людей.

Во-вторых, становление эффективно функционирующей и развивающейся общественной системы возможно при условии оптимального использования человеческих ресурсов, реализации делового, профессионального, творческого потенциала людей. Отсюда необходимость разработки и внедрения эффективной системы управления служебно-профессиональным продвижением и реализацией карьеры сотрудников.

В-третьих, традиционный подход к исследованию процесса личностного развития освещал этот процесс до момента включения индивида в самостоятельную жизнь, не затрагивая вопросов о том, как индивид развивается в этой самой жизни. А ведь на самом деле со вступлением в самостоятельную жизнь процесс развития личности не останавливается, а приобретает совершенно новую, более активную динамику. И этот продолжающийся динамичный процесс долгое время не находил должного освещения в научных публикациях.

И ещё одно. На протяжении нескольких десятилетий тема личностной карьеры и, в частности, служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников, была в числе «запрещённых» или, в лучшем случае, «неактуальных». За это время накопился мощный энергетический потенциал мысли, что привело к нынешнему открытому взрыву научной заинтересованности.

Однако, несмотря на многочисленные публикации, появившиеся за последнее время, многие аспекты аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры находятся до сих пор в тени. Подавляющее число публикаций - это научно-популярные наставления и рекомендации начинающим бизнесменам. Остро ощущается дефицит глубоких аналитических статей и практически нет монографий. По этой причине тему настоящей курсовой работы следует признать актуальной.

Целью курсовой работы является аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников Общества с ограниченной ответственностью «Крафт» и разработка рекомендаций по его результатам.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

а) изучить теоретические основы аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников;

б) провести аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников Общества с ограниченной ответственностью «Крафт»;

в) разработать рекомендации по совершенствованию системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт».

Объектом курсовой работы является Общество с ограниченной ответственностью «Крафт» - это магазин сантехнических изделий в городе Оренбурге.

Предмет курсовой работы - аудит служебно-профессионального продвижения и реализация карьеры сотрудников.

При подготовке курсовой работы были использованы следующие методы: системный, библиографический, вертикальный и горизонтальный анализ, метод социологического опроса.

Информационная база курсовой работы представлена учебными пособиями по управлению персоналом, Интернет-ресурсами и статьями, опубликованными в журналах «Управление развитием персонала», «Кадры», «Business Excellence», «Управление человеческим потенциалом», «Мотивация и оплата труда», «Менеджмент в России и за рубежом» и т.д.

 

Предварительная диагностика служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт»

 

Предварительную диагностику системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт» начнём с общего обзора состава и структуры персонала предприятия. Для этого составим таблицу 8.

 

 

Таблица 8

Состав и структура персонала ООО «Крафт»

Категории персонала	2010г.		2011г.		2012г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Руководители	2	6,7	3	9,4	4	11,8
Специалисты	24	80,0	25	78,1	26	76,4
Рабочие	4	13,3	4	12,5	4	11,8
Итого	30	100,0	32	100,0	34	100,0

 

Как показывает таблица 8, штатная численность сотрудников ООО «Крафт» постепенно возрастает. Положительная динамика связана с расширением масштабов деятельности предприятия и открытием новых магазинов.

ООО «Крафт» является, скорее, пассивным наблюдателем, нежели активным участником служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры своих сотрудников. Об этом косвенно свидетельствуют данные таблицы 9.

 

Таблица 9

Источники найма сотрудников в ООО «Крафт» в 2012 году

Источники	Количество принятых работников, чел.	Структура, %
Рекомендации знакомых, друзей, родственников	3	50,0
Объявления в средствах массовой информации	2	33,3
Внутренние перемещения сотрудников	1	17,7
Итого	6	100,0

 

Как видно из таблицы 9, руководство ООО «Крафт» предпочитает нанимать сотрудников «со стороны», не уделяя при этом должного внимания продвижению собственного персонала.

ООО «Крафт» удалось добиться высокого образовательного уровня своих сотрудников, о чём свидетельствует таблица 10.

 

Таблица 10

Распределение сотрудников ООО «Крафт» по уровню образования

Категории персонала	2010г.		2011г.		2012г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Высшее профессиональное образование	13	43,3	17	53,1	19	55,9
Общее профессиональное образование	14	46,7	13	40,6	13	38,2
Среднее общее образование	3	10,0	2	6,3	2	5,9
Итого	30	100,0	32	100,0	34	100,0

 

Как видно из таблицы 10, образовательная структура кадров ООО «Крафт» улучшилась: увеличилось количество сотрудников с высшим образованием и сократилась доля сотрудников с общим профессиональным и средним общим образованием. Однако повышение образовательного уровня персонала - это заслуга не ООО «Крафт», а его работников, что следует из таблицы 11.

 

Таблица 11

Распределение сотрудников ООО «Крафт», повысивших свой профессиональный уровень и квалификацию

Категории сотрудников	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Количество сотрудников, обучающихся в вузах, в т.ч.: - обучающиеся за счёт предприятия - обучающиеся за собственный счёт	7 - 7	8 1 7	9 - 9
Количество сотрудников, обучающихся на курсах, в т.ч.: - за счёт предприятия - за собственный счёт	- - -	2 1 1	1 - 1
Количество сотрудников, участвовавших в тренингах, семинарах, в т.ч.: - за счёт предприятия - за собственный счёт	- - -	- - -	1 1 -

 

Таблица 11 показывает, что заслуги ООО «Крафт» в повышении образовательного уровня своего персонала весьма скромны. В настоящее время 9 сотрудников организации обучаются в вузах Оренбургской области, и все они оплачивают своё обучение самостоятельно. Только в 2011 г. ООО «Крафт» частично финансировало обучение главного бухгалтера в вузе, но в 2012 г. финансирование было приостановлено.

Аналогичная картина наблюдается и по остальным показателям, что позволяет сделать вывод о том, что руководство ООО «Крафт» занимает пассивную позицию в процессе повышения квалификации своего персонала.

Единственным мероприятием, направленным на планирование и развитие карьеры персонала ООО «Крафт» является аттестация, которая проводится регулярно, каждые 4 года. Нормативно-правовым обоснованием аттестации в ООО «Крафт» является такой внутренний документ, как «Положение о проведении аттестации руководителей и специалистов».

Состав и структура персонала, принявшего участие в аттестации 2010 года, охарактеризованы в таблице 12.

 

Таблица 12

Состав и структура персонала, участвовавшего в аттестации 2010 года

Категории персонала	Всего	Аттестовано, чел.	Освобождено от аттестации, чел.	Не подлежат аттестации, чел.
Руководители	2	2	-	-
Специалисты	24	23	1	-
Рабочие	4	-	-	4
Итого:	30	25	1	4

 

Таблица 12 показывает, что в аттестации принимают участие руководители и специалисты. Рабочие в соответствии с «Положение о проведении аттестации руководителей и специалистов» не подлежат аттестации и не имеют возможности управлять своей карьерой по её результатам.

ООО «Крафт» допустило грубое нарушение правил организации аттестации, допустив к её участию сотрудников, принятых на предприятие в 2010 г. и проработавших здесь менее года. Такие сотрудники по общим правилам освобождаются от участия в аттестации.

Для оценки аттестуемых сотрудников используется метод кросс-оценок. Это хоть и эффективный, но достаточно субъективный метод.

По результатам аттестации 2010 года были приняты решения, характеристика которых показана в таблице 13.

 

Таблица 13

Результаты аттестации персонала ООО «Крафт» в 2010 году

Категории решений	Количество решений
	чел.	%
Относительно соответствия занимаемой должности
- соответствует должности	22	88,0
- условно соответствует должности	3	12,0
- не соответствует должности	-	-
Итого	25	100,0
Относительно оплаты труда
- повысить оклад	2	8,0
- оставить оклад на прежнем уровне	23	92,0
- понизить оклад	-	-
Итого	25	100,0

 

Таблица 13 показывает, что по результатам аттестации аттестационная комиссия ООО «Крафт» принимает решения о соответствии аттестуемых занимаемой должности и о повышении либо о понижении их окладов. Важнейшее решение о включении персонала в кадровый резерв на выдвижение игнорируется членами аттестационной комиссии. Это происходит потому, что в ООО «Крафт» не существует такого резерва.

Последняя аттестация персонала была проведена в 2010 г. Следующая аттестация запланирована на 2013 г. - недостаточно частый период для использования данного управленческого инструмента. Следует проводить аттестацию чаще, хотя бы один раз в 2 года, так как на предприятии наблюдается высокий уровень текучести кадров, который снижает эффективность аттестаций, требует их более частого проведения.

Пассивная позиция руководства по отношению к системе планирования и развития карьеры своих работников во многом поспособствовала высокой текучести кадров, характеристика которой предложена в таблице 14.

 

Таблица 14

Показатели движения кадров ООО «Крафт»

Показатели	2010г.	2011г.	2012г.
Списочная численность на начало года, чел.	30	30	32
Принято, чел.	5	6	6
Уволено, чел.	5	4	4
Списочная численность на конец года, чел.	30	32	34
Среднесписочная численность персонала, чел.	30	31	33
Коэффициент приёма кадров, %	16,7	19,3	18,2
Коэффициент выбытия кадров, %	16,7	12,9	12,1
Коэффициент текучести кадров, %	16,7	12,9	12,1
Коэффициент стабильности кадров, %	85,7	89,5	89,7

 

Таблица 14 демонстрирует высокий уровень текучести кадров, который в 2012 г. составил 12,1%. Положительным моментом в деятельности предприятия является некоторое сокращение коэффициента текучести кадров и прирост коэффициента стабильности кадров. Несмотря на это коэффициент текучести остаётся на достаточно высоком уровне, и требует скорейшего принятия мер по закреплению кадров в организации, формированию сплочённости и духа единства трудового коллектива.

Одной из возможных причин высокой текучести кадров является неразвитость системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников. В организации ротация кадров не проводится, резерв кадров на выдвижение не формируется, карьерограммы и планы развития карьеры не составляются. Нет в организации и банка данных о потенциальных кандидатах на вакантные должности.

Для того, чтобы определить отношение сотрудников ООО «Крафт» к внутриорганизационной системе планирования и развития карьеры, перейдём к следующему этапу нашего исследования.

Рекомендации по совершенствованию системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт»

Предложения по совершенствованию инструментария планирования и развития карьеры на этапе найма и отбора сотрудников ООО «Крафт»

Планирование и развитие карьеры сотрудников ООО «Крафт» должно начинаться уже на этапе отбора и найма. Для этого посредством различных психологических методик необходимо определить карьерную направленность кандидатов, её соответствие ожиданиям организации, соответствие типа личности кандидата и выбранной им сферы деятельности.

Руководству ООО «Крафт» в процессе планирования и развития карьеры персонала следует использовать типологии личностей Дж. Голланда и Е. Климова, которые позволяют оптимизировать выбор сферы профессиональной деятельности кандидатов на вакантные должности и на выдвижение. [4]

Типология личностей Дж. Голланда представлена в таблице 16. Она считается наиболее операционной и чаще всего используется в процессе планирования и развития карьеры сотрудников.

 

Таблица 16

Типология личностей Дж. Голланда

Тип личности	Содержание деятельности
Реалистический	Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами
Исследовательский	Ориентация на поиск
Артистичный	Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию
Социальный	Ориентация на взаимодействие с людьми
Предпринимательский	Ориентация на влияние на людей
Конвенциональный	Ориентация на манипулирование данными, информацией

 

Хотя по концепции Дж. Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Проиллюстрируем применение концепции Дж. Голланда на примере продавца-консультанта Лаврентьева Сергея Владимировича.

Предлагаем Лаврентьеву С.В. заполнить таблицу 17, оценив по 10-балльной шкале свою принадлежность к тому или иному типу личности.

 

Таблица 17

Тестирование продавца-консультанта С.В. Лаврентьева по методике Дж. Гланда и Е. Климова

Тип личности	Содержание деятельности
Реалистический	2
Исследовательский	6
Артистичный	5
Социальный	10
Предпринимательский	8
Конвенциональный	7

 

Строим графическую интерпретацию личности С.В. Лаврентьева. по методике Дж. Гланда и Е. Климова (рисунок 5).

 

Рисунок 5 - Типология личностей Дж. Голланда и Е. Климова

Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

В нашем примере доминирует социальный тип личности, который полностью соответствует выбранной профессии продавца-консультанта.

С.В. Лаврентьева также может развивать предпринимательские черты - попробовать себя в работе торгового агента, специалиста сбытовой организации, индивидуального предпринимателя и т.д.

Нередки случаи, когда кандидат претендует на вакантную должность, не соответствующую его доминирующим личностным ориентациям. В случае приёма такого кандидата на работу он будет испытывать трудности в адаптации, срок его адаптации будет длиннее по сравнению с другими кандидатами, а его деятельность на данном посту будет сопряжена со значительными внутриличностными конфликтами и проблемами.

Наряду с типологией, предложенной Дж. Голландом, в ООО «Крафт» целесообразно использовать другую типологию, разработанную Е.А. Климовым, и широко используемую на современных предприятиях и организациях для выбора карьерных ориентацией персонала.

Типология Е.А. Климова разделяет все виды деятельности по предметам труда, как это показано в таблице 18. [11]

 

Таблица 18

Типология видов деятельности по Е.А. Климову

Шифр	Тип личности	Предметы труда
Тип П	Человек - природа	Растения, животные, микроорганизмы
Тип Т	Человек - техника	Технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии
Тип Ч	Человек - человек	Люди, группы, коллективы, общности людей
Тип З	Человек - знак	Условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки
Тип Х	Человек - художественный образ	Художественные образы, условия их построения

Если обратиться к нашему примеру с продавцом-консультантом, то в таблице 18 ему соответствует тип «Ч» - человек - человек. С.В. Лаврентьев ориентирован на работу с людьми, группами людей, коллективами, общностями. Это также подтверждает правильность сделанного С.В. Лаврентьевым выбора.

В ООО «Крафт» работают уже определившиеся профессионалы. Однако важно знать, как они сделали свой выбор, так как условия выбора влияют на карьерный рост индивидуума. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии. [7]

 

Таблица 19

Основные ситуации выбора профессии

Ситуация	Характеристика
Традиция	Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев
Случай	Выбор произошел случайно в силу некоего события
Долг	Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми
Целевой выбор	Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения

 

Предпочтением в процессе отбора и найма кандидатов на вакантные должности должны пользоваться кандидаты, выбор профессии которых связан с ситуациями «долг» или «целевой выбор».

Продолжим наш пример. С.В. Лаврентьев выбрал профессию продавца-консультанта случайно, в силу благоприятного стечения обстоятельств. Он не связывает свою профессию со своей жизненной миссией, рассматривает её как нечто временное, переходное, как своеобразный этап, «мостик» на пути к более высшим целям и этапам своей карьеры.

Вывод: С.В. Лаврентьев обладает достаточным потенциалом для работы в должности продавца-консультанта; его долгосрочные карьерные устремления направлены на построение карьеры в сбытовой, предпринимательской или социальной сфере.

Сделаем допущение о том, что совершенствование инструментария планирования и развития карьеры на этапе найма и отбора сотрудников ООО «Крафт» позволит уменьшить текучесть рабочей силы вследствие более тщательного отбора и подбора персонала, его более тщательной профессиональной подготовки. Определим насколько уменьшится текучесть сотрудников ООО «Крафт» после внедрения данного мероприятия. Для этого воспользуемся формулой (6):

 

Эс = åРт_i х (1 - (Кт₂ / Кт₁)), (6)

 

где Эс - уменьшение текучести рабочей силы, вызванное недостаточно эффективным подбором и расстановкой кадров, неудовлетворительной профессиональной подготовкой, %;

Кт₁ - фактический коэффициент текучести рабочей силы до внедрения мероприятия, %;

Кт₂ - ожидаемый коэффициент текучести рабочей силы после внедрения мероприятия, %.

åРт_i - среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочей силы, в руб.

По данным таблицы 14 фактический коэффициент текучести рабочей силы в ООО «Крафт» в 2012 году был равен 12,1%. Ожидаемый коэффициент текучести рабочей силы после внедрения мероприятия равен 9,8%. По оценкам инспектора по кадрам ООО «Крафт» среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочей силы, оценивается в 50 тыс. руб.

 

Эс = 50 х (1 - (9,8 / 12,1);

Эс = 50 х (1 - 0,81);

Эс = 50 х 0,19;

Эс = 9,5 тыс. руб.

Таким образом, уменьшение текучести рабочей силы после внедрения мероприятия принесёт ООО «Крафт» экономию в размере 9,5 тыс. руб.

Рекомендации по совершенствованию процедуры аттестации персонала и формированию резерва на выдвижение

 

Аналитическая часть дипломной работы показала, что система планирования и развития карьеры в ООО «Крафт» находится в зачаточном состоянии. Единственным инструментом, который руководство предприятия использует для управления карьерой подчинённых, является аттестация. Но в аттестации участвует лишь часть сотрудников - руководители и специалисты, а рабочие игнорируются, что лишает их возможности профессионального роста в организации. Кроме того, нарушаются некоторые принципы организации аттестации, например, в аттестации участвуют работники, принятые на предприятие менее чем за год до проведения аттестации.

ООО «Крафт» рекомендуется:

) переименовать действующее на предприятии «Положение о проведении аттестации руководителей и специалистов» в «Положение об аттестации персонала ООО «Крафт»»;

) привлекать к аттестации не только руководителей и специалистов, но и рабочих предприятия;

) закрепить в Положении перечень лиц, освобождаемых от участия в аттестации; включить в данный перечень следующие категории персонала:

а) лица, работающие на предприятии менее года;

б) молодые специалисты, проработавшие не более двух лет после окончания учебного заведения;

в) беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до 3 лет;

г) женщины, проработавшие менее года после декретного отпуска или после отпуска по уходу за ребёнком до 3 лет;

д) работники предпенсионного и пенсионного возраста.

В процессе аттестации персонала члены аттестационной комиссии ООО «Крафт» используют метод кросс-оценок, в основу которого положена оценка работников их линейными руководителями. Данный метод, наряду с многочисленными достоинствами, имеет один существенный недостаток, а именно - слишком большое влияние линейных руководителей на результаты аттестации персонала, так как их мнение о работнике является базисным при принятии решения аттестационной комиссии. Иными словами, метод «кросс-оценок» излишне субъективен, а его применение не всегда позволяет получить объективную оценку сотрудника. Поэтому в будущем рекомендуется изменить практику использования метода кросс-оценок на оценку 360 градусов (360^о), при которой фактор субъективности значительно снижается, а оценка приобретает объективный характер.

Аттестация, основанная на методе оценки 360 градусов, имеет следующую схему:

а) работник заполняет анкету-самопрезентацию и составляет отчёт о своей деятельности с момента последней аттестации;

б) работник заполняет на себя оценочный лист, проставляя значения от 0 до 5 баллов;

в) оценку деятельности сотрудников по тем же критериям производит его непосредственный руководитель; он же разрабатывает рекомендации по улучшению процесса труда оцениваемого сотрудника;

г) деятельность сотрудника по тем же критериям оценивают его коллеги по отделу (варианты: анонимно, публично);

д) оценку деятельности сотрудника по тем же критериям производят его коллеги из взаимосвязанных отделов;

е) сотрудника оценивает независимый эксперт - компьютерная экспертная система;

ж) полученные результаты выносятся на обсуждение аттестационной комиссии;

з) на заседание аттестационной комиссии приглашается сотрудник, и после оценки его профессиональной деятельности в форме «вопрос - ответ», обсуждения результатов оценки подводится общий итог. Результаты предъявляются аттестуемому непосредственно на заседании. Комиссия готовит рекомендации по данному работнику и представляет её руководителю предприятия на утверждение. [9]

Предлагаемый подход основан на следующих принципах:

а) ещё при поступлении на работу каждый сотрудник сможет знакомиться с критериями успешного развития его дальнейшей карьеры;

б) аттестация решит вопросы взаимозаменяемости внутри отделов;

в) аттестация обязательна для персонала всего предприятия;

г) при продвижении сотрудника вверх по карьерной лестнице будут приниматься во внимание его стаж работы на предприятии, объём выполняемой работы и функциональной ответственности, профессиональные навыки и компетенции, наставничество, самообразование, личностные параметры;

д) для реализации новой схемы оценки персонала на предприятии должна быть налажена система планов и отчётов как индивидуальных, так и по структурным подразделениям в целом.

Аналитическая часть дипломной работы показала, что по итогам аттестации члены аттестационной комиссии и руководство ООО «Крафт» принимают одно из двух решений:

а) о соответствии или несоответствии аттестуемого работника занимаемой им должности;

б) о понижении или повышении заработной платы работника.

В перспективе рекомендуется дополнить приведённый выше перечень решением о включении либо о не включении аттестуемого работника в резерв на выдвижение. Но прежде следует создать такой резерв, документально закрепить в организации факт его существования. Для этого необходим тщательный подбор психологических методов и методик оценки сотрудников, выявление карьерных устремлений, этапов и фаз карьеры персонала.

Допустим, что совершенствование процедуры аттестации персонала и формирование резерва на выдвижение позволит сформировать более профессиональный и грамотный коллектив, повысит производительность труда персонала. Допустим, что прирост производительности труда при этом составит 5%. Определим основную экономию от высвобождения персонала за счёт прироста производительности труда на одного сотрудника в результате совершенствования процедуры аттестации персонала и формирования резерва на выдвижение:

 

Эч = Чнв х Рнв / 100, (2)

 

где Эч - основная экономия от высвобождения персонала за счёт прироста производительности труда на одного сотрудника в результате совершенствования процедуры аттестации персонала и формирования резерва на выдвижение;

Чнв - численность персонала, повысившего производительность своего труда в результате внедрения мероприятий, чел.;

Рнв - прирост производительности труда, %.

Прирост производительности труда можно определить по формуле (3):

 

Рнв = (Рнв²_% - Рнв¹_%) / Рнв¹ х 100, (3)

 

Где Рнв - прирост производительности труда, %;

Рнв²_% - производительность труда после внедрения мероприятий, тыс. руб.;

Рнв¹_% - производительность труда до внедрения мероприятий, тыс. руб.

Производительность труда персонала ООО «Крафт» в 2012 г. была равна 246,3 тыс. руб. После внедрения мероприятия она составит 258,6 тыс. руб. (246,3 тыс. руб. + 5%).

 

Эч = 22 х 5: 100;

Эч = 1,1 чел.

 

Следовательно, совершенствование процедуры аттестации персонала и формирование резерва на выдвижение принесут ООО «Крафт» экономию численности персонала в размере одного сотрудника от повышения производительности труда.

 

Рекомендации по разработке карьерограмм сотрудников ООО «Крафт»

 

Формирование действенной системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт» должно сопровождаться развитой системой документообеспечения, центральное место в которой приобретают планы карьеры работников (карьерограммы).

В настоящее время такие документы в ООО «Крафт» не составляются, что существенно снижает эффективность служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры персонала организации.

По общим правилам план развития карьеры включает ряд обязательных элементов, таких как:

а) общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);

б) заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

в) результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма (в том числе личностных качеств);

г) сведения о предшествующей подготовке в резерве кадров;

д) срок (с какого по какой год), на который составлен план;

е) другие сведения, представляющие интерес.

Попытаемся разработать форму плана карьеры работника:

 

Таблица 20

Форма плана карьеры

Постоянные сведения	Переменные сведения
1. Фамилия	Лаврентьев
2. Имя	Сергей
3. Отчество	Владимирович
4. Должность	Продавец-консультант
5. Возраст	35 лет
6. Стаж работы	9 лет, из них 4 года на последнем месте
7. Образование	Высшее специальное, окончил в 1995 г. Филиал
1. Фамилия, имя, отчество	Лаврентьев Сергей Владимирович
4. Должность	Продавец-консультант
5. Возраст	35 лет
6. Стаж работы	9 лет, из них 4 года на последнем месте
7. Образование	Высшее специальное, окончил в 1995 г. Филиал Российского государственного торгового университета (РГТУ) в г. Оренбурге
8. Заключение последней аттестационной комиссии	«Занимаемой должности соответствует, обладает хорошими знаниями и умениями. Достоин продвижения по работе на более высокие должности»
Подготовка в СНО	Не проходил
Нахождение в резерве кадров	Не зачислялся
Оценка по результатам собеседования	Работой удовлетворён, очень хотел бы повысить свой профессиональный кругозор, заинтересован в развитии карьеры
Интегральная оценка профессионализма и личностных качеств	4,03
В т.ч.: Анкетные данные	4,00
Личностные качества	4,09
Профессионализм	4,00
Срок планирования карьеры	С 2014 г. по 2022 г. (на 9 лет)
Другие сведения	а) не считается с личным временем в интересах работы; б) настойчив в достижении поставленных целей, однако не упрям, идёт на компромисс; в) в меру честолюбив, заботится о своём престиже

План развития карьеры может сопровождаться графической интерпретацией карьерного пути сотрудника, как это показано на рисунке 6.

 

2010-2014

Продавец-консультант

”

2014-2018гг.

Старший продавец

”

2018-2022 гг.

Управляющий магазином

”

2022-2039 гг.

Директор предприятия

”

2039 г.

Пенсионер

Рисунок 6 - Графическая интерпретация карьерного роста сотрудника

 

План развития карьеры должен составляться для каждого сотрудника ООО «Крафт» в отдельности. В совокупности все сформированные планы включаются в организационный план развития карьеры сотрудников предприятия, как это показано в таблице 21.

 

Таблица 21

План карьерного роста сотрудников ООО «Крафт»

Фамилия, имя, отчество	Год рождения	Должность, время ее занятия	Потенциал развития карьеры через
			5 лет	10 лет	15 лет и более
Смекалова Ирина Петровна	1966	Бухгалтер-кассир2002 г.	Бухгалтер	Заместите 12345Следующая ⇒ Поделиться с друзьями: Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого... Историки об Елизавете Петровне: Елизавета попала между двумя встречными культурными течениями, воспитывалась среди новых европейских веяний и преданий... Своеобразие русской архитектуры: Основной материал – дерево – быстрота постройки, но недолговечность и необходимость деления... Биохимия спиртового брожения: Основу технологии получения пива составляет спиртовое брожение, - при котором сахар превращается...  © cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста. Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы! 0.173 с.