Анализ форм и методов мотивации персонала в цехе ОЗЦ на ЗАО «ПК ЗТЭО»

Целью анализа действующей системы мотивации персонала является выявление ее недостатков и принятие мер для изменения положения к лучшему.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

Заработная плата выплачивается в сроки: после 15 числа каждого месяца.

Должностные оклады руководителям, инженерно–техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих действуют: сдельно–премиальная и повременно–премиальная системы оплаты труда:

1. Рабочих–сдельщиков на основании нормированных заданий, расчетной трудоёмкости на сумму продукции, установленной по технологическому процессу, утвержденных расценок, тарифной ставки соответствующего разряда.

2. Рабочих–повременщиков, исходя из тарифной ставки установленного работнику разряда, производственного задания, рассчитанного, по нормативам численности, нормам обслуживания и фактически отработанному времени.

3. Оплата труда рабочих отдельных категорий, а также отдельных работников непромышленной группы производится по установленным окладам пропорционально отработанному времени [23].

Премирование работников осуществляется ежемесячно и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей.

В систему премирования входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

- премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);

- единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;

- премия за введение в срок или досрочно производственных мощностей и объектов;

- премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;

- единовременное поощрение работников к юбилейным датам;

- единовременное вознаграждение за выслугу лет;

- вознаграждение за непрерывный стаж работы;

- вознаграждение по итогам года [24].

Существует на предприятии и план оздоровления коллектива: работникам предоставляются санаторно–курортные путевки.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

•производственно–технические курсы;

•экономическое обучение.

Единовременное пособие выплачивается:

•в связи с уходом на пенсию;

•работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу.

Кроме того, производятся следующие доплаты:

•оплата ритуальных услуг;

•в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

•за вредные условия труда;

•за вечерние и ночные часы;

•за выходные и праздничные дни;

•за сверхурочные работы;

•пособия женщинам по уходу за детьми;

•малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно–курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия [24].

Важным стимулом в цехе ОЗЦ на ЗАО «ПК ЗТЭО» является организация труда. Кабинет начальника цеха и мастеров отвечают современным требованиям, оснащены современной офисной мебелью, компьютерами, локальной (внутренней) телефонной сетью, установлены кондиционеры, используется все для того, чтобы труд был привлекательным. А условия труда для рабочих менее привлекательны: место, где рабочие отдыхают во время перерыва это небольшое помещение без отопления и воды.

Для того чтобы выяснить, какие же факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, мы проведем опрос. В этом опросе для работников цеха была предоставлена возможность выбора 3 факторов, лично значимых для него в данный момент времени:

· возможность карьерного роста;

· гибкий рабочий график;

· материальная мотивация сотрудников;

· хорошая атмосфера в коллективе;

· стабильность предприятия;

· уважение со стороны руководства;

· условия труда.

 

Таблица 1 Результаты проведенного опроса

№	Наименование мотива	Количество чел.	%
1	Материальная мотивация сотрудников	30	90
2	Условия труда	25	83
3	Хорошая атмосфера в коллективе	20	60
4	Возможность карьерного роста	16	51,5
5	Стабильность предприятия	14	45
6	Уважение со стороны руководства	13	42
7	Гибкий рабочий график	4	15

 

Следует отметить, что большинство опрошенных выбравших «материальную мотивацию сотрудников» и «условия труда» это рядовые работники, к ним относятся: комплектовщики, изолировщики, паяльщики, операторы печей и т.д. Сотрудники более высокой должности, такие как начальник, мастера выбирают «возможность карьерного роста» и только потом «материальную мотивацию сотрудников».

 

Рис. 2. Факторы, наиболее значимые для опрошенных.

 

В результате проведенного опроса, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Так для работников более высокой должности это возможность карьерного роста, хорошая атмосфера в коллективе, а для рядовых работников это материальная мотивация, хорошие условия труда. Отсюда следует, что для каждого уровня управления нужен свой подход.

В цехе ОЗЦ не менее важным является вопрос текучести кадров. Существует два типа текучести кадров: активная и пассивная. Активная текучесть обусловлено неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.п.). Пассивная текучесть связана с неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированность, систематическое невыполнение обязанностей, опоздания, появление на работе в нетрезвом состоянии и т.д.)

Проанализируем, сколько работников и по какой причине было уволено из цеха за последние 3 года (см. таблицу 3).

 

Таблица 2 Уволенные из цеха за период с 2006 по 2008 год

Показатель	2006г (чел.)	2007г (чел.)	2008г (чел.)
Среднесписочное число работников	109	114	122
Всего: По сокращению штатов По собственному желанию По переводу Уход на пенсию За появления на работе в нетрезвом состоянии и прогулы	9 – 5 – 2 2	11 – 7 1 1 2	14 3 6 2 1 2

 

Из таблицы видно, что большинство работников, уволенных из цеха за последние три года, ушли по собственному желанию и практически все они рабочие. Это означает, что условия созданные для работы не соответствуют потребностям работников.

Для расчета текучести кадров воспользуемся следующей формулой:

 

Кт = Чу / З * 100, (2)

 

где Кт – коэффициент текучести кадров;

Чу – число сотрудников уволенных из цеха;

З – среднее число сотрудников занятых в течение года;

2006 год:Кт = 9 / 109 * 100 = 8,3

2007 год:Кт = 11 / 114 * 100 = 9,6

2008 год:Кт = 14 / 122 * 100 = 11,5

Таким образом, можно сделать вывод, что в 2008 году по сравнению с 2006 годом коэффициент текучести вырос на 3,2%. Следовательно, нужно проводить мероприятия по снижению текучести кадров, иначе руководство понесет потери связанные с:

1. Снижением производительности труда у рабочих перед увольнением.

2. Оформлением приема и увольнения работников.

3. Отбором, подбором и наймом персонала.

4. Необходимостью обучения и переобучения новых работников.

5. Недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих.

6. Наличием брака у вновь поступивших работников.

В рамках исследования системы стимулирования в цехе ОЗЦ ЗАО «ПК ЗТЭО» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям (см. приложении 1).

В опросе участвовали руководитель, 5 служащих и 116 рабочих.

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 – 1,0

Средняя 0,4 – 0,7

Низкая 0,0 – 0,4

Таблица 3 Степень удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

№	Содержание вопроса	Кол–во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	2	3	4	5	6
1	Факторы ожидания
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	88	72%	0,72	Высокая
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат	70	57%	0,57	Средняя
1в	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение	99	81%	0,81	Высокая
2	Факторы справедливости
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	50	41%	0,41	Средняя
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или в другом	30	25%	0,25	Низкая
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	35	29%	0,29	Низкая
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	55	45%	0,45	Средняя
3	Факторы модели Портера–Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	57	48%	0,48	Средняя
3б	Считаете ли вы себя способным работником	112	92%	0,92	Высокая
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	102	84%	0,84	Высокая
3г	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда	25	21%	0,21	Низкая

 

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 4 и низкой – 3. Однако следует учитывать, что один параметр из среднего интервала близок к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

В системе мотивации персонала цеха ОЗЦ заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии.

Таким образом, система материального стимулирования в цехе ОЗЦ оценивается как удовлетворительная.

Еще одним важным фактором стимулирования является моральное стимулирование. Анализ проводился методом анкетирования работников цеха ОЗЦ. В анкете озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности (см. приложение 2).

В опросе участвовали все члены коллектива цеха ОЗЦ ЗАО «ПК ЗТЭО»: руководитель, 5 служащих и 116 рабочих.

Шкала оценки вопросов аналогична по анализу материального стимулирования.

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 – 1,0

Средняя 0,4 – 0,7

Низкая 0,0 – 0,4

 

Таблица 4 Степень удовлетворенности персонала системой морального стимулирования

№	Содержание вопроса	Кол–во уд. Ответов	Доля уд. Ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	2	3	4	5	6
1	Факторы ожидания
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к возможности карьерного роста	84	69%	0,69	Средняя
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемому вниманию со стороны коллег за этот результат	85	70%	0, 7	Высокая
1в	Какую ценность представляет для вас организация отдыха	88	72%	0,72	Высокая
2	Факторы справедливости
2а	Известны ли вам случаи похвалы ваших коллег со стороны руководства, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	51	42%	0,42	Средняя
2б	Ваша реакция на более комфортные условия труда работника, который выполняет аналогичную работу в другом подразделении	24	20%	0,2	Низкая
2в	Считаете ли вы справедливым степень внимания со стороны руководства за проявленную вами инициативу	44	36%	0,36	Низкая
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого морального поощрения	49	40%	0,4	Средняя
3	Факторы модели Портера–Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	57	48%	0,48	Средняя
3б	Считаете ли вы себя способным работником	112	92%	0,92	Высокая
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	102	84%	0,84	Высокая
3г	Уверены ли вы в том, что получаемое вами признание со стороны коллег и руководства справедливо по отношению к результатам вашего труда	48	39%	0,39	Низкая

 

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой морального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 4 параметров; низкой – 3 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в цехе ОЗЦ ЗАО «ПК ЗТЭО» оценивается как низкая. Однако параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается, как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в цехе ОЗЦ ЗАО «ПК ЗТЭО», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

 

Таблица 5 Сравнительный анализ системы материального и морального стимулирования

Факторы	Индекс удовл–сти материальным стимул–ем	Индекс удовл–сти моральным стимул–ем	Степень удовл–сти материальным стимул–ем	Степень удовл–сти моральным стимул–ем
Факторы ожидания	0,7	0,7	Высокая	Высокая
Факторы справедливости	0,35	0,34	Низкая	Низкая
Факторы модели Портера–Лоулера	0,61	0,66	Средняя	Средняя

 

В результате анализа выяснилось, что высокой степени удовлетворенности системой морального и материального стимулирования соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. А средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующим системам морального и материального стимулирования. Прежде всего, они не удовлетворены существующей системой вознаграждения и условиями труда.