Анализ производственно-сбытовых возможностей ОАО «Севкабель-Холдинг»

 

Результаты анализа производственно-сбытовых возможностей предприятия позволяют оценить соответствие его возможностей рыночным запросам, на основе чего разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по выбору целевых рынков.

Анализ состояния предприятия позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самой компании, получить необходимую информацию для принятия обоснованных управленческих решений и разработки рыночной стратегии и политики. Анализ производственно-сбытовых возможностей «Севкабель-Холдинг» предполагает оценку его финансового положения, организационной структуры управления, производственных мощностей и материально-технической базы (обеспеченность материалами, сырьем, энергией), научно-технического и кадрового потенциала, товарного ассортимента и конкурентоспособности выпускаемой продукции, издержек производства по всей номенклатуре выпускаемых изделий, системы сбыта и продвижения товара на рынок, существующих стратегий, информационной инфраструктуры и т.д.

На основе анализа вышеперечисленных факторов с учетом результатов исследования внешней среды можно оценить состояние предприятия, ответив при этом на следующие вопросы:

-  Насколько эффективна действующая стратегия?

-  Каковы сильные, слабые стороны предприятия, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу?

-  Являются ли цены и издержки компании конкурентоспособными?

-  Насколько прочна конкурентная позиция компании?

-  С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?

Чтобы ответить на эти вопросы, можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в частности, относятся:

-  SWOT-анализ;

-  анализ издержек;

-  анализ цепочки ценностей;

-  оценка конкурентной позиции.

1. SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.

Сила (Strength) - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость (Weakness) - это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона фирмы, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может не иметь отрицательного влияния.

К потенциально сильным сторонам ОАО «Севкабель-Холдинг» можно отнести:

-  наличие финансовых ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей;

-  хорошую репутацию в глазах потребителей, хорошо продуманные функциональные стратегии,

-  низкие издержки,

-  наличие технологий, защищенных правом собственности;

-  совершенство управления;

-  высокую квалификацию персонала;

-  высокое качество выпускаемой продукции;

-  хорошо организованную рекламу;

-  отлаженную систему обновления продукции.

К потенциально слабым сторонам предприятия можно отнести:

-  высокая степень износа оборудования - до 80% по отдельным группам;

-  себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов;

-  уязвимость по отношению к конкурентному давленю.

Рыночные возможности (Opportunities) во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).

Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности, - некоторые компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также ее способность конкурировать позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т.е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.

К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды «Севкабель-Холдинг», можно отнести:

-  способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки,

-  расширять ассортимент выпускаемой продукции,

-  появление новых технологий производства продукции,

-  использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции,

-  осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад).

Зачастую на благосостояние предприятия отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды.

Угрозу (Threat) могут представлять:

-  появление более дешевых технологий;

-  внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта;

-  возможность поглощения более крупной фирмой;

-  замедление темпов роста рынка;

-  снижение спроса из-за мирового экономического кризиса;

-  возрастание силы торга у покупателей и поставщиков.

При разработке рыночной стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз.

. ОАО «Севкабель-Холдинг» должно знать, как соотносится их цена с ценами конкурентов. Для такой оценки специалисты предприятие использует стратегический анализ издержек, который концентрирует внимание на сопоставлении издержек предприятия и его конкурентов. Стратегический анализ издержек включает сравнение издержек предприятия с его основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями.

. Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, продвижению, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка ценностей предприятия позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельности; цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри предприятия и за его пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить существующие преимущества. Цепочка создающих стоимость видов деятельности начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.

Раскладывая операции, производимые предприятием, на стратегически связанные действия и направления деятельности, представляется возможность лучше понять структуру затрат фирмы и определить их основные элементы. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и связывает активы; соотнося производственные издержки компании и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним.

Издержки ОАО «Севкабель-Холдинг» при выполнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух типов факторов: структурных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, технологические требования, интенсивность капиталовложений, широта товарного ассортимента), а также исполнительных (насколько «открыта» рабочая сила для постоянного усовершенствования, позиции персонала и организационные возможности фирмы по обеспечению качества продукта и производственного процесса, продолжительность цикла по выводу нового продукта на рынок, достаточно ли эффективно налажены дела внутри самой фирмы, а также насколько эффективно работает компания с поставщиками и / или клиентами с целью снижения своих издержек).

Конкурентоспособность компании с точки зрения издержек зависит не только от внутрифирменных издержек, но и от издержек в цепи ценностей поставщиков и дистрибьюторов, которые также являются объектом анализа.

4. Систематическая оценка конкурентной позиции фирмы - насколько она сильна или слаба по сравнению с ближайшими конкурентами - необходимый этап в анализе состояния фирмы.

Использование концепции цепочек ценностей и других инструментов анализа издержек для определения конкурентоспособности предприятия необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании:

. Насколько прочно предприятие удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;

. Каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой стратегии;

. Какое место занимает предприятие среди основных конкурентов;

. Имеет ли предприятие конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;

. Какова способность предприятия защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Оценка состояния предприятия позволяет получить важную информацию об угрозах и положительных возможностях окружающей среды и о сильных и слабых сторонах самой предприятия. На основе результатов проведенного анализа формулируются долгосрочные и среднесрочные цели и определяются наиболее важные из них. Приоритетные долгосрочные и среднесрочные цели конкретизируются в краткосрочных целях, содержащих определенные количественные ориентиры. Так, если долгосрочной целью предприятия будет повышение прибыльности, то одной из краткосрочных целей может быть снижение издержек на 5% в течение года.

Сформулировав цели своего развития, компания определяет стратегии их достижения, т.е. долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач. Стратегия компании, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий (намеченная стратегия) и реакции на непредвиденное развитие событий (незапланированные стратегические решения). Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, разрабатывает маркетинговые стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития.

У фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в связанные или несвязанные отрасли посредством создания совместных предприятии, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений деятельности. Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издержкам, другие концентрируют внимание на различных более привлекательных для клиентов сочетаниях многочисленных свойств товаров / услуг, а третьи выбирают обслуживание особых запросов узкого круга покупателей. Формулировка целей и определение стратегий их достижения являются завершающим этапом аналитической функции маркетинга.