Основные технико-экономические показатели предприятия

 

Хозяйственную деятельность анализируемого предприятия характеризуют следующие основные технико-экономические показатели.

С целью определения основных результатов деятельности предприятия необходимо осуществлять анализ показателей технико-экономической деятельности ООО "Магнит-НН" на основе данных бухгалтерской отчетности.

Общие сведения об ООО "Магнит-НН" представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1

Технико-экономические показатели

Показатель	2009 год	2010 год	2011 год	2011 в % к 2009
1	2	3	4	5
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	32252	39579	55528	172,17
Себестоимость продукции, тыс. руб.	20684	28814	44876	216,96
Валовая прибыль, тыс. руб.	11568	10765	10652	92,08
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	2577	7046	8125	315,29
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.	1523	4970	5626	369,40
Рентабельность реализованной продукции, %, в т. ч.:
- продаж	35,87	27, 20	19,18	53,48
- до налогообложения	7,99	17,80	14,63	183,13
- чистой прибыли	4,72	12,56	10,13	214,66
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	1046	2563,5	3843	367,40
Фондоотдача, руб.	30,83	15,44	14,45	46,87
Фондоемкость, руб.	0,03	0,06	0,07	230,69
Среднесписочная численность работников, чел.	155	166	172	130,91
Фондовооруженность труда, тыс. руб. /чел.	19,02	38,84	53,38	280,63
Производительность труда, тыс. руб. /чел.	586,40	599,68	771,22	131,52

 

Из таблицы 2.1 можно сделать вывод о том, что в ООО "Магнит-НН" произошло увеличение выручки от реализации продукции на 72,17 % в 2011 г. по сравнению с 2009 г., в то же время, себестоимость продукции возросла в 2,2 раза. Это повлияло на сокращение валовой прибыли на 7, 92 % (рис 2.2).

 

Рис.2.2 Изменение выручки от реализации продукции, себестоимости и валовой прибыли ООО "Магнит-НН"за 2007 - 2009 г. г., тыс. руб.

За счет роста операционных и внереализационных доходов предприятие имело увеличение прибыли до налогообложения более чем в 3 раза в 2011 г. по сравнению с 2009 г.

Нестабильность доходов и расходов влияет на динамику уровня рентабельности.

Так, например, рентабельность продаж имеет динамику к сокращению с 36 % до 19 %, т.е. в 2 раза за счет превышения темпов роста себестоимости над темпами роста выручки от реализации.

Рентабельность по прибыли до налогообложения и чистой прибыли в 2011 г. по сравнению с 2009 г. имеет тенденцию к росту, что свидетельствует о росте получаемых доходов в расчете на 1 руб. выручки от реализации продукции.

Рост среднегодовой стоимости основных средств ООО "Магнит-НН"за анализируемый период в 3,7 раза вызвал сокращение показателя фондоотдачи с 30,83 руб. в 2009 г. до 14,45 руб. в 2011 г.

Как показатель обратный фондоотдаче, фондоемкость имеет тенденцию к росту в 2,3 раза.

Поскольку темпы роста среднегодовой стоимости основных средств превышает темп роста численности, отмечается рост показателя фондовооруженности труда в 2,8 раза с 19,02 тыс. руб. /чел. в 2009 г. до 53,38 тыс. руб. /чел.

Рост показателя производительности труда позволяет сделать вывод о том, что за 2009-2011 гг. на каждого сотрудника приходится больше выручки от реализации продукции в 1,3 раза.

В целом, можно отметить более эффективную деятельность ООО "Магнит-НН" в 2011 г. по сравнению с 2009 г.

SWOT анализ

 

Применяемый для анализа среды метод SWOT позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

SWOT анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Таблица 2.2

SWOT анализ ООО "Магнит-НН"

	Возможности: 1) Рост рынка металлопроката; 2) Возможность выхода на рынок РФ; 3) Отслеживая свои экономические; показатели, повысить возможность в привлечении финансовых средств; 4) Повышение спроса на продукцию предприятия; 5) Широкие возможности разработки продуктов и услуг по новым направлениям; 6) С увеличением темпов экономического роста повысится спрос и потребность в продукции у потенциальных заказчиков.	Угрозы: 1) Высокие налоги; 2) Сложность в привлечении финансовых ресурсов; 3) Изменение предпочтений потребителей; 4) Снижение платежеспособного спроса населения; 5) Изменение предпочтений потребителей; 6) Повышение цен на энергоносители и последствия этого.
Сильные стороны: 1) Высокая доля захвата рынка; 2) Ценовые преимущества; 3) Качество на высоком уровне; 4) Сильная организационная культура; 5) Постоянное пополнение предложения; 6) Большая сбытовая сеть; 7) Демократичная ценовая политика; 8) Хороший имидж.	-Укрепление и расширение позиций на рыке за счет широкого спектра предоставляемых товаров; Завоевание новых рынков за счет предоставления услуг высокого качества и наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов; Обновление предоставляемых товаров и услуг с учетом изменения предпочтений потребителей; Привлечение большего количества клиентов за счет дифференциации цен; ценовые преимущества перед конкурентами.	-Проведение маркетинговых исследований с целью отслеживания изменений потребительских предпочтений; Привлечение постоянных клиентов за счет льгот и скидок; Проведение рекламной кампании; Привлечение новых клиентов за счет оптимального соотношения цены и качества; Укрепление конкурентных преимуществ фирмы.
Слабые стороны: 1) Низкий уровень маркетинговых исследований и маркетинга в целом; 2) Отсутствие базы постоянных корпоративных клиентов; 3) Высокий уровень конкуренции.	-Продуманная рекламная политика фирмы; Применение стратегического подхода в управлении деятельностью фирмы; Поиск и привлечение партнеров по бизнесу; Использование инновационных технологий;	-Поиск дополнительных финансовых источников; Эффективная рекламная кампания; Поиск новых прибыльных направлений деятельности, развитие сопутствующих услуг; Более качественное предоставление товаров и услуг, лучший сервис, более привлекательные цены в сравнении с конкурентами.

 

Таким образом, проанализировав деятельность организации можно выделить ее сильные и слабые стороны.

Сильные стороны организации:

Опыт работы на рынке;

Хорошие финансовые результаты;

Высокая доля захвата рынка;

Ценовые преимущества;

Качество на высоком уровне;

Сильная организационная культура;

Постоянное пополнение предложения;

Большая сбытовая сеть;

Демократичная ценовая политика;

Хороший имидж.

Слабые стороны организации:

Низкий уровень маркетинговых исследований и маркетинга в целом;

Отсутствие базы постоянных клиентов;

Высокий уровень конкуренции на рынке в Н. Новгороде.

Глава 3. Повышение эффективности принятия и реализации управленческих решений на примере ООО "Магнит-НН"

 

3.1 Процесс принятия решения на ООО "Магнит-НН"

 

Процесс принятия стратегических решений в организации состоит из нескольких этапов.

Этап 1. Получение информации о ситуации. Данный процесс происходит в большинстве случаев снизу вверх. Необходимая информация запрашивается генеральным директором компании у своих заместителей. Заместители в свою очередь озадачивают сбором информации подчиненных им руководителей функциональных подразделений. Информация снизу вверх поступает генеральному директору, обобщается и в форме отчета представляется Собранию учредителей.

Этап 2. Определение целей. Цель формируется при разработке повестки собрания учредителей и в письменном виде доводится до каждого учредителя. Также она фигурирует и в протоколе собрания, который ведет секретарь фирмы.

Этап 3. Анализ ситуации. На данном этапе выделяются основные критерии для принятия решения. Основные методы, применяемые на данном этапе:

дополнительный обмен информацией между участниками принятия решений;

согласование противоположных точек зрения;

поиск компромисса.

Этап4. Обсуждение сценариев развития ситуации.

Этап5. Выбор оптимального варианта

Этап6. Принятие управленческого решения в процессе коллективного открытого голосования.

Тактические управленческие решения, касающиеся общих вопросов развития предприятия, касающиеся определения перспектив работы, планирования деятельности, координации деятельности решает директор предприятия.

Процесс принятия управленческих решений директором предприятия также состоит из нескольких этапов:

Этап 1. Постановка задач по предоставлению информации, необходимой для анализа.

Этап 2. Анализ информации и постановка задач заместителям по разработке альтернативных вариантов управленческого решения.

Этап 3. Подготовка заместителями директора экономического обоснования предложенных альтернатив управленческого решения.

Этап 4. Выбор наиболее привлекательного, с точки зрения экономического эффекта, варианта решения.

3.2 Повышение эффективности процесса принятия управленческого решения в ООО "Магнит-НН" на примере применения элементов моделирования

 

Рассмотрим процесс принятия управленческого решения на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности организации.

Исходные данные для моделирования: объем реализации РПт - 3500 т; затраты постоянные Зпост - 1500 тыс. руб.; затраты переменные Зпер - 4800 тыс. руб.; прибыль П - 700 тыс. руб.; объем реализации РП (без НДС) - 7000 тыс. руб.

Учитывая факт того, что предприятие вышло на новые рынки сбыта, цель моделирования расчет ключевых показателей деятельности организации для принятия наиболее целесообразных управленческих решений по формированию направлений достижения поставленных целей как для предприятия в целом, так и для отдельных структурных подразделений в зависимости от предполагаемого изменения внешних и внутренних факторов.

Ключевые проблемы, требующие экономического расчета для принятия управленческих решений (т.е. прибыль предприятия от вхождения на новый рынок напрямую зависит от реализации той или иной меры):

Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?

Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?

Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?

Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?

Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб.?

Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 2100 руб. за 1 т?

Для обоснованного принятия управленческого решения далее выполним практические расчеты, которые позволяли бы руководству предприятия принимать необходимые и, главное, обоснованные решения.

Как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10 %?

.   Рассчитывается маржинальная прибыль, или сумма покрытия, МП:

 

МП = Зпост + П = 1500 + 700 = 2200 тыс. руб.

 

. Определяется сумма покрытия на единицу объема реализации МПед:

 

МПед = МП / РПт = 2200/3500 = 628,6 руб. /т.

 

. Рассчитывается маржинальная прибыль при увеличении объема продаж на 10 % МП1:

 

МП1 = РПт × (1 + 0,1) × МПед = 3500 × (1 + 0,1) × 628,6 = 2420 тыс. руб.

 

. Определяется величина прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П1:

 

П1 = МП1 - Зпост = 2420 - 1500 = 920 тыс. руб.

 

. Рассчитывается процент изменения прибыли при увеличении объема продаж на 10 % П%:

 

П% = ((П1 - П) / П) × 100 % = ((920 - 700) / 700) × 100 % = 31,4%.

 

При увеличении объема продаж на 10 % прибыль увеличивается на 31,4%.

Как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10 %?

. Определяем величину прибыли П2:

 

П2 = РПт × МПед - Зпост (1 + 0,1) = 3500 × 628,6/1000 - 1500 (1 + 0,1) = 550,0 тыс. руб.

 

. Рассчитываем процент изменения прибыли П%:

 

П% = ((П2 - П) / П) × 100 % = ((550 - 700) / 700) × 100 % = 21,4 %.

 

При увеличении постоянных затрат на 10 % прибыль уменьшается на 21,4%.

Как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10 %?

. Определяем маржинальную прибыль, если сократить переменные затраты на 10 % МП:

 

МП = РП - Зпер (1 - 0,1) = 7000 - 4800 (1 - 0,1) = 2680 тыс. руб.

 

. Рассчитываем величину прибыли П3:

 

П3 = МП - Зпост = 2680 - 1500 = 1180 тыс. руб.

 

. Определяем процент изменения прибыли П%:

 

П% = ((П3 - П) / П) × 100 % = ((1180 - 700) / 700) × 100 % = 68,6%.

 

Следовательно, прибыль увеличится на 68,6%. Какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?

. Определяем цену единицы продукции Цед:

 

Цед = РП / РПт = 7000/3500 = 2000 руб. /т.

 

. Рассчитываем переменные затраты на единицу продукции Зпер. ед:

 

Зпер. ед. = Зпер / РПт = 4800/3500 = 1371,4 руб. /т.

 

. Определяем маржинальную прибыль на единицу МПед:

 

МПед = Цед - Зпер. ед = 2000 - 1371,4 = 628,6 руб. /т.

 

. Рассчитываем пороговую выручку ТБУ:

 

ТБУ = Зпост / МПед = 1500/628,6 = 2386 т.

 

Объем производства (продаж) в точке безубыточности, или пороговый объем производства (продаж), составляет 2386 т.

Используя те же данные, пороговый объем производства (продаж) в стоимостном выражении можно определить при помощи следующих расчетов.

. Определяем маржинальную прибыль, или сумму покрытия, МП:

 

МП = РП - Зпер = 7000 - 4800 = 2200 тыс. руб.

 

. Рассчитываем коэффициент покрытия Кп, то есть долю суммы покрытия в объеме реализации продукции:

 

Кп = МП / РП = 2200/7000 = 0,3143.

 

В каждом 1 рубле реализованной продукции маржинальная прибыль (постоянные затраты и прибыль) составляет 31,43 коп.

. Определяем пороговую выручку ТБУ:

 

ТБУ = Зпост / Кп = 1500/31,43 = 4772 тыс. руб.

 

Проверяем правильность расчета, для чего пороговую выручку в натуральном выражении умножаем на цену реализации:

 

× 2000 = 4772 тыс. руб.

 

. Следует иметь в виду, что пороговый объем производства (продаж) в значительной степени зависит от цены реализуемой продукции: чем ниже цена, тем пороговый объем продаж больше, и наоборот.

При этом цена безубыточности Цб при рассчитанном объеме продаж определяется по формуле:

 

Цб = ТБУ / РПт = 4772/3500 = 1363,4 руб. /т.

 

Располагая ценой безубыточности, предприятие может закладывать различную рентабельность (прибыльность) своего производства в зависимости от объема продаж, потребителей продукции, условий расчета, региона реализации и ряда других факторов.

. Цена реализации Цр будет меняться в зависимости от желаемой рентабельности Р, например,20 %:

 

Цр = Цб × Р = 1363,4 × 1,20 = 1636,1 ≈ 1636 руб.

 

Какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб.?

. Определяем средние переменные затраты Зпер. ед на единицу продукции, то есть на 1 т:

 

Зпер. ед = Зпер / РПт = 4800/3500 = 1371,4 руб/т.

 

. Рассчитываем ожидаемую маржинальную прибыль МПож, исходя из прибыли Пож, равной 805 тыс. руб.:

 

МПож = Зпост + Пож = 1500 + 805 = 2305 тыс. руб.

 

. Находим среднюю величину маржинальной прибыли на единицу продукции МПед:

 

МПед = МПож / РПт = 2305/3500 = 658,6 руб. /т.

 

. Определяем цену реализации:

 

Цр = Зпер. ед + МПед = 1371,4 + 658,6 = 2030 руб.

 

Для уточнения рекомендуется определить средние постоянные затраты на единицу продукции (на 1 т) Зпост. ед:

 

Зпост. ед = Зпост / РПт = 1500/3500 = 428,6 руб. /т.

 

Определяется прибыль на 1 т Пед:

 

Пед = МПед - Зпост. ед = 658,6 - 428,6 = 230 руб. /т.

 

Цена реализации составляет:

 

Цр = Зпер. ед. + Зпост. ед + Пед = 1371,4 + 428,6 + 230 = 2030 руб.

 

Для того чтобы получить прибыль в размере 805 тыс. руб., предприятию следует реализовывать продукцию по цене 2030 руб. за 1 т.

Как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть установить цену на уровне 2100 руб. за 1 т?

. Точка безубыточности, или пороговая выручка производства (продаж), при цене 2000 руб. за 1 т составляет:

 

ТБУ = Зпост / (Цр - Зпер. ед) = 1500/ (2000 - 1371,4) = 2386 т.

 

2. При цене реализации 2100 руб. за 1 т ТБУ составляет:

 

ТБУ = 1500/ (2100 - 1371,4) = 2059 т.

 

Следовательно, если цену реализации повысить всего лишь на 5 %, то ТБУ уменьшится на 15,9 %, или на 327 т (2386 - 2059). Как видим, ТБУ в значительной мере зависит от цены реализуемой продукции.

Таким образом, используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры предприятия для принятия обоснованных управленческих решений в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимосвязанных показателей.

Заключение

 

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Процесс разработки управленческого решения включает его подготовку (изучение и оценку проблемной ситуации); формулирование целей и задач; сбор и анализ информации; разработку вариантов решения; выработку критериев и оценки по ним альтернативных решений; выбор наиболее оптимального варианта решения; выполнение решения (организацию выполнения решения, анализ и контроль выполнения).

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

выбор критериев, по которым будет принято решение;

разработка и формулировка альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

утверждение (принятие) решения;

организация работ по реализации решения - обратная связь.

При оценке качества и эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна строиться и система критериев оценки.

Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Основными методами оптимизации являются:

анализ;

прогнозирование;

моделирование (логическое, физическое, экономико-математическое).

Одним из условий повышения качества и эффективности управленческих решений является обеспечение их многовариантности. Эффективность принятия и реализации управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

Основная специализация организации ООО "Магнит-НН" - это комплексные поставки металлопроката (трубная продукция, листовой, сортовой и фасонный прокат, а также арматура).

Структура данной организации определяется как линейно-функциональная и считается наиболее универсальной.

В ООО "Магнит-НН" произошло увеличение выручки от реализации продукции на 72,17 % в 2011 г. по сравнению с 2009 г., в то же время, себестоимость продукции возросла в 2,2 раза. Это повлияло на сокращение валовой прибыли на 7, 92 %. В целом, можно отметить более эффективную деятельность ООО "Магнит-НН" в 2011 г. по сравнению с 2009 г.

Применяемый для анализа среды метод SWOT позволило провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.

Проанализировав деятельность организации были выявлены ее сильные и слабые стороны.

В третьей главе работы была рассмотрен процесс принятия управленческого решения на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности организации на примере ООО "Магнит-НН".