Прогностическая модель развития конфликта

 

Конфликт в трудовом коллективе - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.

Развитие конфликта зависит главным образом от реакции на ситуацию конфликтующих сторон. Именно здесь происходит оценка потерь и выгод, которые могут произойти в результате развития или затухания конфликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери, или потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат, т. е. происходит оценка индивидуальной (групповой) эффективности конфликта

Но если конфликт состоялся, то в зависимости от соотношения параметров конфликта, возможны различные метаморфозы взаимодействия в общении.

Сотрудники кампании «Сибэнергомаш» из таких конфликтов выносят два главных урока. Во-первых, своего можно добиться, если конфликт выйдет за рамки предприятия, "прогремит" по области и стране, затронет интересы государственной власти. Во-вторых, сила, а не закон - условие успеха. В этом они находят понимание и заинтересованное участие политических функционеров, нуждающихся в репутации народных заступников. Статистика коллективных трудовых конфликтов явно неполна без данных о численности и динамике коллективных трудовых споров, рассмотренных в трудовых арбитражах и судах, об их результативности, решениях, принятых в пользу работников или работодателя. Эти данные чрезвычайно важны для понимания трудовых конфликтов в современной России. Так, государственный инспектор труда утверждает, что граждане, видя бессилие судов, практически не обращаются в них за защитой своих прав.

Людям, действительно, непросто пойти в суд, даже если закон на их стороне. Во-первых, многие не любят идти против обычая "договариваться по-хорошему" и до последнего держатся за эту возможность. Это понимают и используют работодатели, затягивая выплату зарплаты на много месяцев.

Во-вторых, тот, кто осмелится требовать ее через суд, проигрывает почти в любом случае. Первый вариант - суд выигран. Получившие зарплату воспринимаются как рвачи, люди, которые решили свои проблемы за счет других: "сутягам" выдали либо "детские" деньги, либо те, что были предназначены на дотации в столовой, в общем отдали то, что пошло бы на пользу большинству.

Второй вариант: зарплату начинают выдавать тем, кто молчал, а строптивцы, подавшие заявление в суд, ждут окончания судебного процесса, который затягивается на много месяцев [17, с. 15].

Самый распространенный способ нажима на работников со стороны администрации - это явные или скрытые угрозы, подкрепленные наглядными "уроками". В АО "Сибэнергомаш" на цеховых собраниях, посвященных невыплатам зарплаты, рабочим объяснили, что работников больше, чем нужно, поэтому можно потребовать зарплату через суд, но она будет последней. Сократят, конечно, тех, кто не хочет понять трудности предприятия [17, с. 40].

Иногда работникам удается отстоять свои права мирным путем. Это происходит в том случае, если на предприятии существует сильная организация (профсоюз). Сильная - не обязательно многочисленная. Даже небольшим организациям наемных работников на предприятиях удается отстоять свои права посредством заключения выгодного для них коллективного договора, если они объединяют квалифицированных работников, представляющих собой весьма ценный и дефицитный "товар".

Таких в кампании «Сибэнергомаш» предприятиях немного, и профсоюз, ими организованный, становится, по сути, средством личной защиты от администрации. Директора идут на то, чтобы признать профсоюз "рабочей аристократии", даже если он состоит из 10 человек, и создать для них особый режим работы и оплаты. Этим сразу достигается несколько целей: устраняется угроза остановки производства из-за забастовок работников, обслуживающих ключевые участки; формируется образ демократического руководителя и углубляется раскол в коллективе между теми, кто смог добиться для себя приемлемых условий и оплаты труда, и теми, кто не в состоянии это сделать. Члены нового профсоюза удовлетворены тем, что они под защитой закона, запрещающего увольнение профсоюзного активиста без согласия его профсоюза, а начальство - тем, что небольшая организация не способна причинить большие неприятности [18, с.87].

Там, где в роли "законников" оказывается не маленькая группа "рабочих аристократов", а более или менее массовая организация, работодатель делает все, чтобы сутяги оказались за воротами предприятия. Чаще всего судебные разбирательства, даже выигранные профсоюзами, заканчиваются ничем, поскольку нет необходимой материальной базы для выполнения "вырванных" обещаний. Но плачевное материальное положение кампании «Сибэнергомаш» - лишь одна причина. Вторая связана с уверенностью директоров в полной управляемости коллективом. "Работники для них - не партнеры, а только винтики в подвластном механизме производства" [19, с.65]. Отсюда - стремление додавить во что бы то ни стало профсоюз или другую организацию рабочих, независимо от того, выиграно или нет судебное дело. И работодатель, и профсоюзные активисты понимают, что успех стимулирует объединение рабочих вокруг своих организаций, поэтому первые делают все, чтобы даже выигранное в суде дело оказалось проигранным по существу. Судебные решения либо не исполняются, либо (если это невозможно) находятся другие способы наказания смутьянов вплоть до локаутов и реорганизации предприятий.

Даже если суды и государственные органы по труду поддерживают рабочие организации, они не выглядят победителями в глазах тех, кто предпочитает решать свои проблемы в одиночку: мало кого обнадеживает перспектива многолетних судебных тяжб с неочевидным исходом.

В среде рабочих формируется миф о том, что если директором будет "свой" из рабочих или ставленник профсоюза, проблемы работников будут решены. В тех известных нам случаях, когда рабочим удается (например, через собрание акционеров) убрать неугодного директора, их поражение оказывается еще более сокрушительным. Победу рабочих использует клан управленцев, соперничающий с директорским для того, чтобы завладеть собственностью. В итоге профсоюз либо раскалывается на тех, кто продолжает поддерживать нового директора, и тех, кто оказывается к нему в оппозиции, либо все - и сторонники "социального партнерства" с новым директором, и те, кто предпочитает находиться в оппозиции, - оказываются в условиях беззакония.

Те, кому удалось на волне конфликта добиться своего вожделенного директорского поста, тоже оказываются заложниками отсутствия норм. В том, чтобы быть "своим" для рабочих, уже нет надобности, но необходимо войти в клан тех, кто уже "наверху", и начинает вновь вызревать почва для конфликта, еще более отчаянного.

Таким образом, Отсутствие либо слабость самодеятельных организаций работников в кампании «Сибэнергомаш», способных выражать и отстаивать их интересы, приводит к тому, что работники начинают искать союзников среди попутчиков - тех, с кем их могут связывать кратковременные тактические цели. Отсутствие установки на контакт с попутчиками можно объяснить потребностью в солидарном сообществе, которое нельзя создать на базе обменных отношений.

Недовольство положением дел на предприятии в сочетании с разочарованием в возможностях судебной защиты и в союзниках приводит к росту диффузной враждебности и потенциала спонтанных акций протеста, создает предпосылки открытых конфликтов в форме бунта.

Не проработанность системных, объективированных норм, регулирующих отношения на производстве, недееспособность институтов, призванных следить за выполнением тех норм, которые существуют, вынуждают всех участников производственных отношений эксплуатировать нормы неформального общения и тем самым делают всех заложниками постоянно колеблющейся конъюнктуры, порождают высокую степень неуверенности в партнерах, парализуют возможность реализации долговременных проектов.

Стратегическая ошибка работодателей и органов власти на местах в непонимании того, что даже конфликтная организация наемных работников - это лучше, чем отсутствие организации, поскольку самые разрушительные конфликты происходят на тех предприятиях, где нет профсоюзов или они слабы. Чтобы идеи социального партнерства перешли из области благих пожеланий в жизнь, необходимо предотвращать разгон профсоюзов работодателями, активизировать сотрудничество между местными органами по труду и профсоюзами (совместная учеба, консультации, анализ трудовых конфликтов с разным исходом).

Таким образом, исход событий, развивавшихся в рамках исследуемой организации, позволил наблюдать следующее:

• конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата в фирме;

• соответствующие управленческие структуры фирмы получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;

• руководство фирмы осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;

• фирма продолжает нормально развиваться в новых условиях.

 

Рекомендации по разрешению конфликтов в коллективе предприятия

конфликтная ситуация трудовой коллектив

В социально-психологическом аспекте в способах предупреждения конфликтов объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим способам относятся следующие [45, с.125]:

. Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на личности соперников. Поэтому полезно, прежде всего, создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров. Кроме того, при таком способе управления конфликтом возможно применение методов коррекции отрицательных стереотипов, изменения целей, одобрения и др.

. Изменение мотивации членов организации. Поскольку мотивацию можно представить как силу, побуждающую к действию, а при конфликте мотивация направлена прежде всего на активизацию конфликтных взаимодействий, то ясно, что для управления интенсивностью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам. Это может быть достигнуто путем демонстрации нерациональности конфликта, его разрушительных последствий и привлекательности бесконфликтной работы. Того же эффекта можно достигнуть через мотивацию участников конфликта к основному виду деятельности. Как правило, появление сильной мотивации к работе приводит к отвлечению членов организации от участия в конфликте.

. Введение неформальных лидеров - наиболее старый и проверенный способ управления конфликтом. Как известно, неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). В связи с этим приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участниками конфликта. Основная трудность этого способа управления конфликтом в том, что нового лидера должны принять в коллективе организации, слушать его советы, подчиняться его решениям в условиях острого конфликта.

. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других членов организации. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта. При этом снижается интенсивность конфликтных взаимодействий.

. Манипулятивное воздействие на поведение членов организации. Некоторые современные способы управления поведением связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда основой управления является воздействие на подсознание участников конфликта, совершаемое в обход психологических барьеров. Для этого используются различные коммуникационные каналы, по которым передаются специально подготовленные сообщения. В подготовке сообщений должны обязательно принимать участие профессиональные психологи, которые способны воздействовать на подсознание участников конфликта через их репрезентативные системы.

Чаще всего разрешение конфликта связывают с прекращением инцидента или активных конфликтных взаимодействий. Однако в подавляющем большинстве случаев прекращение конфликтных взаимодействий означает лишь подавление конфликта или переход к новому конфликту при ином соотношении ресурсов противодействующих сторон. Например, руководитель с помощью властных средств воздействия на подчиненных добивается прекращения их противодействия его решениям. Но такое положение весьма неустойчиво, поскольку конфликт между руководителем и подчиненными просто загоняется вглубь, но нисколько не продвигается по пути разрешения.

По мнению большинства ученых - конфликтологов, конфликт следует разрешать или гасить только на основе изменения конфликтной ситуации. Для этого можно использовать различные способы. В частности, можно попытаться устранить причины конфликта или повлиять на установки и поведение конфликтующих сторон. Во многом изменение ситуации связано со стилем поведения членов организации в конфликте.

В целом можно сказать, что стиль разрешения конфликта во многом зависит от ситуации и воли руководителей организации. Кроме того, важно, как оцениваются возможности конфликтующей стороны с точки зрения будущих взаимодействий.

Для профилактики конфликтных ситуаций полезно проводить психологические тренинги внутри организации, между сотрудниками. [21, с. 16-18]

1. экспериментальное конструирование конфликта, преимущественно в лабораторных условиях:

За основу берутся конфликтные игры и их модификации, конфликтные ситуации, моделирующие реальные жизненные столкновения. Подобные исследования конфликтов связаны с большими трудностями организационного плана. Во-первых, некоторые из них неприемлемы с нравственной точки зрения. Во-вторых, на основе простых, в значительной степени управляемых, конфликтов нельзя делать выводы применительно к жизненным реальным ситуациям (так как нет никакой уверенности, что взаимосвязи, выявленные в игровой ситуации, проявится также в реальных конфликтах). В-третьих, в эксперименте чрезвычайно трудно смоделировать мотивацию, которая характерна для реального конфликта и является определяющей для многих параметров конфликта.

2. личностные опросники и тесты, а также варианты социометрии:

Конфликт изучается через напряженность во взаимоотношениях, предрасположенность к агрессивному поведению различных лиц, наличие микрогруппы с отрицательной направленностью. К недостаткам данного подхода можно отнести: за рамками такого исследования остается конфликт как социально-психологическое явление, возникающее в процессе взаимодействия людей; причины конфликта не раскрываются; информация, получаемая от респондента, «приглаживается» самим респондентом; личностные особенности (например, склонность к ригидному или агрессивному поведению в отношениях с другими людьми) подвергается ситуативному изменению.

. исторический (ретроспективный):

Описание конкретных конфликтных ситуаций, уже имевших место (проводится анализ действий участников, объекта, причин, способов и приемов взаимодействия, исход и т.д.). Хотя данный подход более социологичен, чем психологичен, при умелой формулировке вопросов он в значительной мере позволяет воссоздать социально-психологическую картину конфликта. Однако подобные методы не лишены недостатков. Во-первых, очень многое зависит от того, кто описывает конфликт, так как вольно или невольно он занимает определенную позицию в анализируемой ситуации, а это снижает достоверность информации. Во-вторых, многое зависит от охвата вопросами всех характеристик конфликта. Возможно упущение важных характеристик, причин, которые привели к конфликту, его динамики, последствий из-за использования различных методов (бесед, интервью, анализ документов, анкетирования), что создает трудности в систематизации информации. В-третьих, за всеобъемлющим и комплексным описанием конфликтов теряется объяснение и поиск существенных связей, что, в конце концов, самое важное в подобных исследованиях конфликта.

Таким образом, предложенные рекомендации позволят предотвратить нежелательное развитие многих конфликтов, а быть может и избежать некоторых из них.

Подводя итоги практического исследования, отметим, что сотрудники и руководство, вступившие в конфликт обладали примерно равными шансами на успех, но из-за огласки в местных СМИ, явный перевес возник на стороне сотрудников. Таким образом, можно утверждать, что такие формы решения затруднительных конфликтов, являются действенным способом против произвола руководства.

 

Заключение

 

Изучение социальных процессов, происходящих в обществе, показывает, что конфликт является одной из важнейших социальных проблем. В данной работе была представлен анализ развития конфликта, от его начала до его завершения. Информационная война развернувшаяся в ходе данного конфликта возымела положительное действие, так как стороны конфликта предпочли найти компромисс. Специфика таких конфликтов обусловлена повышенной ответственностью руководства, но в силу сторонний причин не справляющегося с ней. Трудовой коллектив - формальная (формализированная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей. Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений.

Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами. При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Существуют пять типов стратегий поведения индивидов в конфликтной ситуации: сотрудничества, соперничества, избегания, компромисса, приспособления.

Исходя из выполненных задач, поставленных в ходе курсовой работы, можно заключить, что лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. От этого зависит и “окрашенность” конфликта, т.е какую роль (положительную или отрицательную) сыграет он на взаимоотношениях коллектива или группы.