Оценка эффективности системы мотивирования работников

 

Под экономической эффективностью понимают получение в максимальном количестве возможных благ от ресурсов, которые на данный момент имеет компания.

Необходимо постоянно ставить в соотношение блага и расходы, то есть вести себя рационально. А рациональное поведение заключается в том, что продавец и покупатель благ стремятся к максимальной эффективности и для этого стараются максимизировать выгоду для себя, минимально при этом потратившись.

Расчет экономической эффективности предложенной программы лояльности представлен в таблице 5.

 

Таблица 5

Расчет возможного экономического эффекта от предложенных мероприятий

Наименование мероприятия	Затраты, тыс. руб.	Возможный экономический эффект в 2011 г., тыс. руб.	Отклонение (+/-), тыс. руб.
Изменение стиля и методов менеджмента	50	80	30
Мероприятия, направленные на усиление мотивационных факторов:
- труд	600	700	100
- улучшения условий труда	100	150	50
- развитие социальной сферы и предоставление льгот	685	700	15
Итого:	1435	1630	195

 

Планируемое увеличение выручки (на 10-15%) было определено директором рекламного агентства "Нью-Тон", руководствуясь собственным опытом в проведении подобных мероприятий.

Мною для расчетов было принято 15%. Накладывая предложенные переменные на фактические результаты отдела продаж рекламного агентства "Нью-Тон" в 2010г. позволило спрогнозировать прирост выручки фирмы от реализации услуг. Данный прирост выручки от повышения объема услуг, которые связаны с увеличением стимулирования труда по данному расчету составляет 1630 тыс. руб. А экономический эффект в данном случае составит 195 тыс. руб.

Мероприятия, предложенные данном в разделе, позволят существенно снизить в 2011 году текучесть рабочих кадров, а также улучшить условия корпоративной среды и укрепить дисциплину сотрудников.

Проблемой текучести рабочих кадров компании необходимо постоянно заниматься, для этого необходима штатная единица, которая анализировала бы все факторы текучести. Кроме того, текучесть кадров является одной из существенных затрат фирмы. Поэтому снижение текучести помогает фирме сэкономить значительные финансовые средства, тем самым увеличивая ее конкурентоспособность.

Следуя разработанным мероприятиям рассчитаем заработную плату менеджера по работе с клиентами:

 

Таблица 6

Пример расчета заработной платы администратора

Показатели	Факт 2010 г.	Проект 2011 г.
Оклад, руб.	13447	13447
Надбавки (увеличение на 10% за счет фонда предприятия)	1345	1345
Премия по итогам работы за квартал 20%	-	2690
Премия за сменность работы, 10%	-	1345
Итого заработная плата, руб.	14792	18827

Так, из таблицы 6 мы видим, что в результате доработанных мероприятий зарплата менеджера по работе с клиентами в 2011 г. увеличится с 14792 руб. до 18827 руб.

Прибавка к зарплате складывается из: повышения за счет фонда предприятия на 10%, премиальные 10% за сменность, а также премия по итогам работы за квартал (1200 руб.). Таким образом, уровень мотивации у сотрудника к работе и организации значительно увеличился.

Заключение

 

Руководство современных компаний прекрасно понимает значение мотивационной системы персонала, ведь именно на программах лояльности сотрудников основываются многие аспекты деятельности компании.

Программа лояльности персонала должна учитывать многие факторы, в том числе не только среднестатистическую лояльность персонала, но и личную лояльность каждого сотрудника и должна быть направлена на повышение лояльности среди работников компании.

Все больше руководителей компаний приходят к пониманию важности системной работы над лояльностью персонала, и отводит на это больше сил и ресурсов. Важно в таком случае понимать, что на формирование лояльности персонала влияет личная предрасположенность сотрудников, и слабо мотивируемые сотрудники, а также сотрудники, чей уровень лояльности слабый и слабо поддается влиянию со стороны руководства и непосредственного начальства, должны отсеиваться на начальном этапе приема на работу еще в отделе кадров.

Однако большую роль также играет не только личная предрасположенность сотрудника к лояльному поведению, но и поведение непосредственного руководства, общеорганизационные факторы компании, исходя из этого, разрабатывается вся последующая система на повышение лояльности среди персонала.

Подбирая потенциально лояльных сотрудников, и уделяя особое внимание обучению и развитию руководителей, повышая внутреннюю эффективность организации труда можно добиться наиболее высоких результатов. Программа лояльности часто включает в себя комплекс мер и мероприятий, направленных не только на организационное развитие компании, но и на становление и повышение общего имиджа компании на рынке труда. Разрабатывая индивидуальную программу лояльности для компании, стоит учитывать ее стартовые позиции, и те цели, которые ставит перед ней руководство, количество и качество ресурсов, которые имеет компания для достижения своих целей.

Низкая мотивация сотрудников часто приводит к понижению лояльности сотрудников, поэтому повысить лояльность персонала можно также за счет улучшения мотивационной базы компании. Эти программы тесно взаимосвязаны, именно поэтому лучше всего действует политика, направленная одновременно на повышение стимуляции, мотивации и лояльности работников компании.

На конкретном примере (отдел по работе с клиентами рекламного агентства "Нью-Тон") была разработана система мотивации.

Отделу по работе с клиентами, вне зависимости от положения компании на рынке или ее вида деятельности, свойственна постоянная текучка. Ошибка штатных специалистов в области HR заключается в том, что они не анализируют причины ухода сотрудников отдела по работе с клиентами со своего рабочего места. И, в итоге, не могут разработать эффективную программу лояльности персонала, не зная существенных факторов мотивации.

Разработанная система мотивации персонала включает в себя несколько показателей, по которым формируется заработанная плата сотрудника.

Каждый сотрудник фирмы должен быть заинтересован в участии программы повышения мотивации. В таком случае они не только улучшат свое материальное положение, но и обеспечат себе более безопасные условия труда, стабильный доход, гарантированные рабочие места и уверенность в завтрашнем дне.

Воплощая в жизнь программу повышения качества, персонал приобретает реальную возможность карьерного роста в компании, достойные их почет и уважение, доверие со стороны руководства.

Участвуя в программе повышения качества, каждый из сотрудников:

·         повышает свой профессионализм;

·         получает возможность обучения в корпоративных программах;

·         получает дополнительные возможности реализовать себя как личность;

·         обретает взаимопонимание в среде коллег;

·         создает здоровый микроклимат в своем коллективе;

·         становится известным и уважаемым работником, имеющим авторитет в компании.

Список используемой литературы

 

1. http://hr. pacc.ru/ <http://hr.pacc.ru/> - официальный сайт информационного бюллетеня консультационной компании ПАКК "Кадровый аспект"

. Дудаева Л., Еремина И. Повышая квалификацию работника - развиваешь производство // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. N 11.

. Жолобова Е. "Компании ищут путь к сердцу сотрудников через их семьи" / "Деловой Квартал" № 13 (32) от 9 июля 2007г.

. Кузнецов А. Клиент готов или лояльность потребителей и клиентов // Индустрия рекламы. - 2006. - № 4.

. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организационная приверженность // Управление персоналом. - 2001. - N 6.

. Мартышев А.В. Маркетинг отношений/учебное пособие. - Владивосток; издательство ДВГУ, 2006.

. Рысев Н.Ю. Активные продажи. - 2-е изд. - М.: БЕК, 2009.

. Слесарев В.А. Совершенствование системы трудовой мотивации персонала на предприятиях в условиях реформирования экономики: Автореф. дис. канд. экон. наук. М., 2008.

. Шабельников И.В., Завадски В.А. Изменить отношение сотрудников к работе: утопия или реальность? // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2008. N 10.

. Яскевич Е.В., Рекламная деятельность. Уч. - метод. комплекс. - Владивосток: Изд-во Дальневост. Ун-та, 2006.