Служба управления персоналом: организационный аспект.

В этом разделе рассматриваются ряд вопросов, касающихся механизма организации службы управления персоналом на предприятии.

Первый вопрос: когда в организации должна появиться специализированная структура, отвечающая за работу с персоналом?

Вопрос не праздный. Дело в том, что на первых этапах развития компании руководитель может взять на себя функцию работы с персоналом, используя подручные средства (привлекая для помощи консалтинговые фирмы, биржи труда, рекрутерские агентства и т.д.). Западная теория говорит, что первый менеджер по персоналу (УП – менеджер) должен появляться, когда численность организации достигает 100 – 150 человек, а специализированное подразделение – уровня 200 – 500 человек, в зависимости от сферы деятельности предприятия. При этом рекомендуется иметь одного УП – менеджера в среднем на 100 – 300 единиц штата.

В качестве примера можно привести проект “Москва - Макдоналдс”: в начальной стадии кадровая работа там входила в обязанности управляющего делами. С появлением нескольких ресторанов возникла и дирекция по управлению персоналом.

Специалисты Русского кадрового центра, о котором уже говорилось, рекомендуют опустить планку численности персонала в момент появления службы УП по сравнению с западными стандартами. Кроме того, на одного УП – менеджера, по их мнению, должно приходится менее 100 человек. Эти рекомендации основаны на особенностях российской ситуации: неразвитость рыночного механизма в сфере труда, бремя социальных вопросов, стоящих у нас в стране очень остро, отсутствие корпоративных традиций, - все это требует повышенное внимание к процессу УП в организации.

В случае, если руководство фирмы опаздывает с созданием специальной службы УП и продолжает действовать самостоятельно, то организация грозит “рассыпаться”, так как ее состав становится слишком пестрым, чтобы формировать какую – либо единую кадровую политику. Причина этого в том, что у нас в стране определяющим фактором при приеме на работу являются родственные или дружественные связи с руководством, таким образом, в фирму приходят разные люди со своими целями, претензиями и амбициями. В такой ситуации коллектив единомышленников превращается в аморфную группу, что не может не сказаться и на результатах деятельности компании.

Второй вопрос посвящен месту службы УП в структуре организации.

Несмотря на то, что само понятие “управление персоналом” до последнего времени отсутствовало в практике российского менеджмента, каждая организация имела отделы кадров (которые сейчас переименовываются на западный манер в службы управления персоналом), на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения. Для того, чтобы понять, почему СУП занимают такое положение в организации, рассмотрим схему сложившейся организационной структуры компании[9]:

 

                                            Директор

Гл. инженер Зам. директора Зам. директора Зам. директора Юрид.       

                      по эконом.       по кадрам        по социол.        отдел     

                      вопросам                                        вопросам

 

Отдел охраны Отдел орга-      Отдел              Дом отдыха    

 труда и тех-  низации           кадров         

ники безопас- труда и з/пла-   

ности              ты  

 

Отдел охраны Отдел орга-      Отдел повыш. Учереждение

окр. среды     низации             квалифика-    общ. Питания

                                                        ции

                                                             

 

                                                               Военнизир.           Садики и т.д.

                                                                 охрана                                          

                                                

 

 

Как видно из схемы, отделы кадров (или СУП) структура разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю службы УП, поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.

Отсюда вытекает самая главная проблема российских СУП: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд задач по УП.

Поясню это положение на примере. Как уже неоднократно говорилось, основная функция отдела кадров (СУП) – подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом, это лучше сделать (процедуры), как их потом продвигать, обучать, перемещать. Но! Служба УП не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба УП не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутера.

Поэтому, считают в IBS (одна из первых российских фирм, создавшая у себя СУП) на основании собственного опыта, идеальный вариант – когда СУП обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета СУП лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников руководителя, например, вица – президент: “с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны – он знает организацию изнутри”[10].

Третий вопрос посвящен уже отчасти затрагиваемой теме – отношениям между службой УП и линейными менеджерами (руководителями подразделений).

И линейные менеджеры и кадровики являются руководителями того или иного уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а служба УП уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей.  

Эта ситуация отражена в схеме [11]

 

 

Менеджер                                                                             Менеджер

по производству                                                                  по маркетингу

 

Мастер А  Мастер В                                                     Мастер А      Мастер В

линейный  линейный                                                    линейный     линейный

менеджер  менеджер                                                     менеджер     менеджер

               

 

    Проблема состоит в том, что большинство линейных менеджеров предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом. Это создает серьезные трудности, так как, будучи профессионалами, в узкой сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует проведению в жизнь единой кадровой политики фирмы.

    Задача руководства предприятия при этом состоит в том, чтобы “обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами,” – такой вывод сделали участники круглого стола, посвященного проблемам УП, проведенного газетой “Деловой экспресс”[12]. Вывод, очевидно, правильный, но как создать механизм для такой эффективной работы?

    Один из вариантов разделения обязанностей между СУП и линейными менеджерами был предложен Н. Маусовым в статье “Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного менеджмента”.

    В области занятости (туда он включил набор, отбор, наем и т.д. персонала) в обязанности линейного менеджмента входит точное определение классификации работника, необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый план выступает служба УП, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними и тестирование. Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходят для работы на конкретных рабочих местах.

    В области обучения менеджер СУП отвечает за проведение научных исследований, с целью разработки всеобъемлющих планов, направлений обучения и потребностей в нем; налаживание внешних контактов; сбор и анализ соответствующей информации. Также в его обязанности входит помощь президенту фирмы в целях удовлетворения растущих потребностей компании путем разработки и координации программ обучения; консультирование по вопросам обучения подразделений фирмы, занимающихся разработкой новых идей и продуктов; определение целей, подготовка планов обучения, основанных на последних научных исследованиях в области образования. И, в конечном результате, обеспечение менеджеров итоговыми материалами по экономической эффективности системы обучения.

Если УП – менеджер занят вопросами такого планирования, то линейный менеджер решает проблемы обучения на своем уровне. В обязанности линейного менеджера входят следующие функции:

q выявлять и способствовать реализации потребностей в обучении лиц, работающих в подразделении; проводить консультации с менеджером по УП относительно целенаправленного обучения;

q привлекать специалистов по обучению персонала к разработке программ, рассчитанных на разные категории работников персонала;

q принимать решение о наиболее перспективных для подразделения направлениях обучения.

Вопрос четвертый: структура СУП. В работе все время упоминается понятие “служба управления персонала”. Однако, это не однородное подразделение. Типовая схема организации структуры службы УП включает:

1. Сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала.

2. Бюро оценки персонала и работы с резервом.

3. Сектор подготовки и повышение квалификации специалистов и руководителей.

4. Сектор профессионального отбора и профессиональной ориентации.

5. Сектор обучения рабочих кадров.

6. Сектор организации труда, разработка системы стимулирования производительности и контроля за условиями труда.

7. Сектор социальных программ, льгот.

8. Группа контроля за соблюдением норм трудового права; взаимодействием с представителями работников.

9. Центральная картотека.

В зависимости от размеров организации состав подразделений службы управления персоналом будет меняться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких секторов, а в крупных, функции каждого сектора, как правило, выполняет отдельное подразделение.

 

Заключение.

    В качестве заключения мне бы хотелось привести слова Михаила Додонова, Начальника Управления по работе с кадрами банка “Менотеп”, который на вопрос, сколько стоит создание современной службы УП и нужно ли это организации, ответил:”Если вкладывать в людей, то это экономия площадей – меньше людей на больший объем работы. Это и экономия ресурсов, потому что ты вкладываешь не конкретно в зарплату человека, а в атмосферу, которая его окружает. Меньше денег надо вкладывать в зарплату в принципе, потому что коллектив стабильный и обновляется нечасто. Если моральный климат хороший, то и у людей эффективность работы повышается. Им хорошо, им нравится развивать этот бизнес, эту компанию. То есть это приносит такое количество плюсов…”[13].

    Этими плюсами и пытаются воспользоваться все больше российских компаний.   

 

Список литературы:

 

1. КоммерсантЪ. – 1995. – от 30 мая.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело Лдт, 1995.

3. Краснова В. Менеджмент – тема номер один. /КоммерсантЪ. – 1995. - №10.

4. Краснова В., Киселева Е. Дирекция по “уходу” за персоналом. /КоммерсантЪ. – 1995. - №20.

5. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. /Проблемы теории и практики управления. – 1995. - №6.

6. Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. – М.: Экономика, 1995.

7.  Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис,1996.

8. Менеджмент организации. – М.: Инфра, 1995.

9. Искусство управления персонала – ключевое звено организации или древо строгих нормативов? - /Деловой экспресс. – 1997. - №11.

10. Искусство управления персоналом. - /Деловой экспресс. – 1997. - №25.

 

[1] “КоммерсантЪ”/от 30 мая 1995 г., с. 34.

[2] Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф./Основы менеджмента. - М.: Дело Лтд., 1995 г., с.64

[3] см. Краснова В. Менеджмент – тема номер один. – “КоммерсантЪ”/№3,1995 г., с. 28.  

[4] См. Краснова В., Киселева Е. Дирекция по “уходу” за персоналом. – “КоммерсантЪ”/№20, 1995 г., с. 34.

 

[5] Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. – “Проблемы теории и практики управления”/ №6, 1995 г., с.110

 

[6] См.: Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. – М.: Экономика, 1995. - с.354.

[7] См.: Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис,1996. – с. 155.

 

[8] КоммерсантЪ. – 1995. – с. 34.

[9] Менеджмент организации. – М.: Инфра, 1995. – с. 372

[10] См.: Краснова В., Киселева Е. Дирекция по уходу за персоналом. /КоммерсантЪ. – 1995. - №20. – с. 40.

[11] См. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления./Проблемы теории и практики управления. – 1995. - №6. – с. 112.

[12] См.: Маусов Н. Искусство управления персонала – ключевое звено организации или древо строгих нормативов?/Деловой экспресс. – 1997. - №11. – с.5.

[13] См.: Искусство управление персоналом./деловой экспресс. – 1997. - №25.