Зарубежный опыт управления социальными инновациями

Подходы к управлению социальными инновациями имеют значительные особенности в различных странах. В этом отношении является интересным японский опыт, особенно в отношении управления персоналом. Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления социальными инновациями:

-  переплетение интересов сфер жизнедеятельности фирм и работников, предоставление работнику значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

-  приоритет коллективного начала над индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы, атмосфера равенства работников независимо от занимаемых постов;

-  поддержание баланса интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);

-  формирование партнерских связей между фирмами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Принято считать, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения производительности труда и качества продукции, обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

В японских фирмах принято считать, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал. Фирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач.

В отличие от японского подхода к управлению социальными инновациями, американские предприниматели более тяготеют к индивидуальному подходу, а не к концепции команды. Американские фирмы используют традиционные подходы к отбору кадров, при этом особое внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. При приеме на работу каждый сотрудник проходит тестирование для выявления профессиональной подготовки, при этом каждая фирма имеет свой порядок найма и свои критерии отбора. После приема на работу работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом, ее организационной структурой.

Увольнение персонала в американских фирмах всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов. Оценка каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты данной оценки обсуждаются работником и начальником. Они содержат перечень недостатков и путей их ликвидации, а также, случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы.

В большинстве американских фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в целом. Наряду с этим пересматривается система информационных потоков и процедур принятия решений.

В управлении социальными инновациями в сфере человеческих ресурсов можно выделить три взаимосвязанных подхода, которые вытекают из экономических и организационных теорий, которые имеют различное проявление на японских и американских предприятиях

Первый подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении организации развивать собственный потенциал, а не нанимать людей со стороны. Данная стратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. В условиях высококонкурентных рынков труда организации выгодно устанавливать работнику более высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае организация оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт является «подарком» от организации за снижение текучести кадров, поскольку для организации дополнительное обучение предполагает издержки на опыт.

Второй подход связан с использованием в управлении социальными изменениями факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке рабочей силы оптимального профессионального профиля. При этом следует учитывать, что привлечение рабочей силы внешнего рынка имеет определенные ограничения и увеличивает издержки, связанные с наймом работников. Например, предложение рабочей силы может быть снижено действиями профсоюзных ассоциаций, конъюнктуры рынка. В результате организации более выгодно развивать рабочую силу на основе создаваемых ею самой правил.

Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения работников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с организацией. Экономические отношения между работником и работодателем подкрепляются трудовыми договорами, в которых определяется величина оплаты труда, а также ответственность и ограничения за злоупотребление властью. При этом оговариваются и психологические факторы, например, добросовестность работника, личные ценности и ценности фирмы, определенность задания, его зависимость от исполнения, индивидуальные и групповые отношения и т.д. Такое сочетание экономических и психологических параметров имеет целью включить в обязанности работника ответственность за результаты исполнения в обстановке высокого доверия к нему. Если управленческая философия организации заключается в обеспечении добросовестного ежедневного труда за определенную плату, то это предполагает инвестирование в развитие рабочих.

Таким образом, американская модель направлена на приспособление к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет к изменению деятельности организации в целом. В японской модели управления важнейшие механизмы изменений связаны с внутренними механизмами размещения рабочей силы. Сопоставление данных моделей приведено в таблице 3.

Таблица 3 Подходы к управлению социальными инновациями