Проекты, осуществляемые сегодня в различных сферах деятельности, очень многообразны, что можно видеть из их классификации.

ГОУ ВПО ЛНР «ЛУГАНСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМЕНИ ТАРАСА ШЕВЧЕНКО»

Институт профессионального развития

 

 

 

УПРАВЛЕНИЕ

ПРОЕКТАМИ

Конспект лекций

 

Луганск – 2019

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………..….…4

Лекция 1. Краткая история управления проектами……………….………6

Лекция 2. Введение в управление проектами………………………..........11

Лекция 3. Управление содержанием проекта……………………………...20

Лекция 4. Управление временем…………………………………………….27

Лекция 5. Управление стоимостью………………………………………….32

Лекция 6. Управление человеческими ресурсами………………………….39

Лекция 7. Управление качеством……………………………………………46

Лекция 8. Управление рисками………………………………………………48

Лекция 9. Управление изменениями………………………………………...55

Лекция 10. Выполнение проекта…………………………………………….58

Лекция 11. Завершение проекта……………………………………………..65

Лекция 12. Особенности социальных проектов……………………………68

ГЛОССАРИЙ………………………………………………………..………..74

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………..………..77

 

Введение

 

Управление проектами на сегодняшний день – это признанная сфера профессиональной деятельности. Методология и средства управления проектами широко используются в сферах проектно-ориентированной деятельности, особенно при создании новых продуктов и услуг, при целенаправленных изменениях в рамках отдельных организаций и компаний.

Термин проект, как известно, происходит от латинского слова projectus, что в буквальном переводе означает " брошенный вперед ". Таким образом, сразу становится ясно, объект управления, который можно представить в виде проекта, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем. Хотя различные официальные источники трактуют понятие проекта по-разному, во всех определениях четко просматриваются особенности проекта как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацией этого комплекса на достижение определенных целей и ограничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.

Возрастающая сложность экономических процессов, увеличение числа субъектов управления, а также имеющиеся в этот момент времени ограничения, как-то неустойчивое функционирование экономики, резкое сокращение государственных инвестиций, устойчиво высокая инфляция и т.п. ведут к тому, что в настоящее время требуются проекты, реализуемые в минимальные сроки и приносящие максимальную прибыль. Именно поэтому требуется организация проектной деятельности.

На сегодняшний день с основами проектной деятельности должен быть знаком любой менеджер или специалист в сфере управления, поскольку именно успешные проекты способствуют развитию организаций, становятся важнейшим инструментом достижения ее стратегических целей, особенно в условиях жесткой конкуренции.

Управление Проектами (Project Management) в настоящее время заслужило признание как самостоятельная дисциплина управления, применение которой повышает надежность достижения поставленных целей в запланированные сроки, с требуемым качеством и в рамках бюджета.

Реализация проектов неотъемлемая составляющая бизнес-процессов, присутствующая в любой организации. Проекты могут различаться по типам, масштабу, сложности. По статистике, участие в проектах занимает от 30 до 70% рабочего времени менеджеров среднего и высшего звена (в зависимости от должности и вида бизнеса). В высоко-конкурентных отраслях эффективная реализация проектов развития становится ключевым фактором успеха бизнеса.

Наше время выдвинуло на передний план более обширную по объему и более привлекательную для думающих людей задачу — утверждение в экономической и социальной практике проектного мышления (или мышления проектами).

Управление проектами, программами и портфелями проектов имеет свою специфику и требует наличия у менеджеров и участников проектных команд специальных навыков и знаний.

Изучение этого курса не сделает вас профессиональными прожект-менеджерами, способными взяться и довести до конца проекты любого масштаба и сложности. Задача более скромная – понять принципы проектной деятельности и основы управления ею, научиться планировать и применять принципы управления проектами при организации своей деятельности.

Учебное пособие ориентировано на студентов специальности «Менеджмент организации» и студентов очной формы обучения по направлению 034700 «Документоведение и архивоведение» профиль подготовки «Документоведение и документационное обеспечение управления»

 

Лекция 1.
ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ.

На сегодняшний день конкуренция в сфере бизнеса ведется на уровне проектов, а не компаний, и успешность компаний определяется качеством и прибыльностью проектов.

Чем же отличается проект от обычной, рутинной деятельности компаний и организаций? Одни исследователи выделяют строгую целевую направленность проекта, другие делают акцент на ресурсном аспекте и отграниченности от других направлений деятельности.

С учетом всех точек зрения, мы можем выделить ключевые признаки, характеризующие именно проект и отличающие его обычных предпринимательских процессов.

1. Целевая направленность проекта. Всякий проект предполагает достижение конкретного конечного результата. При постановке целей необходимо очень хорошо представлять себе предполагаемый результат, точно описать его параметры и требования к качеству исполнения. Например, «арендовать помещение для офиса» - весьма расплывчатая цель, в соответствии с такой «целью» можно очень долго осматривать самые различные помещения и даже после длительного процесса выбора остаться недовольным результатом, поскольку расположение окажется неудобным для клиентов из-за отсутствия парковки, сотрудникам будет тесно и т.п. Здесь необходимо прописать очень четкие требования к качеству: количество квадратных метров, количество комнат, район, наличие места для парковки и другие значимые параметры. Как правило, проект предполагает изменение некоторой системы (либо создание ее с «нуля»), и это изменение должно привести к запланированному результату (цели).

2. Ограниченность временных ресурсов. Всякий проект имеет начало и конец, в отличие от рутинной деятельности организации, которая имеет только начало. Конечно, организация может когда-то прекратить свое существование, но момент этот никогда не планируется и неизвестен. Проект же изначально ограничен во времени, и завершением проекта становится момент, когда цель оказывается достигнута. Временной ресурс проекта, может задаваться произвольно, с учетом сложности задачи, финансовых возможностей и других факторов (ремонт офиса, открытие магазина), но может зависеть и от внешних обстоятельств (организация выездных поздравлений детей сотрудников к Новому Году).

3. Ограниченность средств. Всякий проект требует материальных ресурсов для своего осуществления. Это может быть недвижимость, оборудование, материалы, время и силы людей, которые работают над проектом. Все эти ресурсы имеют денежное выражение, которое поддается расчету. Мы все существуем в условиях ограниченности ресурсов в каждый конкретный период времени, и проект здесь не исключение. Средства для осуществления проекта могут быть собственными средствами, заемными, могут быть вложениями инвестора, но в любом случае они не будут безграничными. У вас есть ограниченная сумма денег, которую можно вложить в проект, банк даст кредит не более также вполне определенной суммы, инвестор будет готов вложить в ваш проект также достаточно конкретное количество денежных средств. Поэтому при планировании проекта мы должны исходить из условия ограниченности ресурсов.

Таким образом, проект – это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результата, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. Последний момент означает, что каждому виду организации соответствует вполне конкретный набор проектов, которые она способна реализовать, и в которых одна заинтересована. Скажем, агентство по организации праздников способно реализовать проекты проведения выпускного вечера (даже если раньше они обслуживали только свадьбы и дни рождений) или разработки дополнительных конкурсов и аттракционов, но не станет браться за создание нового программного продукта для бухгалтерской деятельности или за выпуск новой линейки колбасных изделий для мясокомбината.

Эти три основных признака взаимосвязаны: большие средства могут позволить уложиться в более сжатые сроки, повысить требования к качеству. Ограниченность средств заставит снизить требования к качеству (это хорошо видно на примере организации ремонта в квартире или в офисе). Чем более сжаты временные рамки, тем больше потребуется денежных средств. Чем более высокое качество требуется, тем больше понадобится времени, а возможно, и средств. Для того чтобы достичь необходимого баланса этих параметров и поддерживать его в период реализации проекта, им необходимо управлять.

Сегодня управление проектом -  это профессиональная деятельность, основанная на использовании современных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов путем воздействия на работников для успешного осуществления проекта. Решение большого объема задач требует объединения специалистов и разделения труда. Возникает необходимость в системе управления. Менеджер проекта обеспечивает осуществление проекта, реализуя ключевые функции по управлению проектами.

Управление проектом - это руководство человеческими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Таким образом, цель управления проектом – добиться получения нужного результата в запланированные сроки, с заданным бюджетом и требуемым качеством.

Представленная таблица показывает отличие проекта от рутинной деятельности (бизнес-процессов) организации.

 Таблица 2. Различия проектов и бизнес-процессов.

Элемент	Бизнес-процесс	Проект
Работы, взаимодействия, ресурсы, роли	Привычные, повторяющиеся, ограничены утвержденными регламентами	Новые, изменяющиеся разовые, разнородные, межфункциональные
Окружение	Привычное, стабильное	Новое, Изменяющееся
Приоритеты и оценка эффективности деятельности	Воспроизводство, эффективность определяется достижением промежуточных функциональных результатов	Достижение цели, эффективность определяется достижением установленных конечных целей
Основные элементы жизненного цикла	Реализация	Планирование, реализация, контроль, завершение
Изменения	Превращение ресурсов в продукт	Целенаправленное изменение внутренней среды, в которой реализуется проект

 

Различия требований к функциональным (обеспечивающим рутинную деятельность организации и управляющие бизнес-процессами в ней) и проектным менеджерам также можно представить в виде таблицы.

 

Таблица 3. Различие требований к функциональным и проектным менеджерам

Элемент	Функциональный менеджер	Проектный менеджер
Ответственность	За поддержание текущего состояния	За возникающие изменения
Основная задача	Оптимизация деятельности подразделения	Разрешение конфликтов
Компетенции и специализация	Узкие и глубокие в соответствии с функциональной областью	Широкие и требуют знаний во всех функциональных и управленческих компонентах менеджмента

Многие компании пытаются реализовывать проекты без использования профессиональных техник проектного управления в рамках действующей организационно-функциональной структуры. Как показала практика, это приводит к значительным срывам сроков, превышению бюджета, низкому качеству и не достижению запланированных результатов. Снижение эффективности реализации в данном случае тем больше, чем:

• Масштабнее, сложнее и дороже проект,
• Больше риски и цена ошибки,
• Больше размер организации, в которой проект реализуется,
• Больше взаимосвязей между участниками проекта,
• Больше подразделений участвуют в реализации проекта,
• Больше вероятность изменений во внешнем окружении,
• Жестче ограничения: сроки, ресурсы, бюджет, качество,

Применение профессиональных технологий проектного управления в данном случае является необходимым условиям эффективной реализации проектов развития и выживания организации в конкурентной борьбе.

 

Таблица 4. Классификация проектов.

Классификационные признаки

Типы проектов

по важности вклада в развитие фирмы

Стратегический

Функциональный

по объему потребляемых финансовых и материальных ресурсов

Организационный проект

Инвестиционный проект

Крупный инвестиционный проект

По инициативе открытия проекта

Инициатива сверху

Инициатива снизу

По области проводимого изменения

В области основных бизнес-функций

В области обеспечивающих бизнес-функций

В области управления

По доминирующему виду деятельности в проекте

исследовательский

инновационный

внедренческий

По уровню проекта Проект

Программа

Система

По масштабу (размеру) проекта Малый

Средний

Мегапроект

По сложности Простой

Организационно

сложный

Технически сложный

Ресурсно

сложный

Комплексно сложный По срокам реализации

Кратко-

срочный

Средний

Мегапроект

По требованиям к качеству и способам его обеспечения

Бездефектны

Модульный

Стандартный

По требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектов

Мультипроект

Монопроект

По характеру проектов/уровню участников

Международный (совместный)

Отечественный

- государственный

- территориальный

- местный

По характеру целевой задачи проекта

Антикризисный

Маркетинговый

Образовательный

Инновационный

Чрезвычайный

Реальный

По объекту инвестиционной деятельности

Финансовый

 

Инвестиционный

Реальный

 

Инвестиционный

По главной причине возникновения проекта

Открывшиеся возможности

Чрезвычайная ситуация

Необходимость структурно-функциональных преобразований

Реорганизация

Реструктуризация

Реинжиниринг

                   

 

Применение проектного менеджмента может оказаться выгодным или необходимым в следующих случаях:

· Для проектов с четко определенным единственным проектным продуктом

· Для проектов с жесткими требованиями к срокам, затратам и спецификации требований к результатам

· Для престижных проектов, затрагивающих репутацию организации

· Для эксклюзивных проектов, когда возможные доходы или потери чрезвычайно высоки.

Проект любой сложности имеет следующие параметры, которые должны быть определены при инициации проекта и планировании. Это объем работ, качество, сроки, стоимость и уровень риска. Все эти пять параметров тесно взаимосвязаны. Изменение любого из них повлияет на остальные.

 

Управление проектами включает в себя следующие основные компоненты:

- управление содержанием

- управление временем

- управление стоимостью

- управление человеческими ресурсами (командой)

- управление качеством

- управление рисками

Эти компоненты мы рассмотрим подробнее в последующих главах.

Таблица 6.  «Описание проекта»

Описание проекта	«Название проекта»
Зачем нужен проект
Планируемый результат (цель)
Дополнительные результаты
Задачи, выведенные за рамки проекта
Совпадения и пересечения с другими проектами
Исходные предположения
Возможные серьезные проблемы
Особые условия, диктуемые заказчиком или обстоятельствами
Дата завершения	Исполнитель (подпись)	Заказчик (подпись)

 

Если вы работаете по собственному проекту, то ваша цель – сделать то, для чего нужен проект. Если вы работаете как прожект-менеджер для заказчика, необходимо уточнить, за что вы отвечаете: за выполнение объема работ или достижение цели проекта. Обычно менеджер отвечает за выполнение проекта, а причины, по которым он начат, касаются только заказчика. Тем не менее, лучше уточнить сферу вашей ответственности.

 

 

Вопросы и задания для самоконтроля:

 

1. Назовите этапы жизненного цикла проекта.

2. Каковы основные причины появления проектов?

3. Как построить презентацию проекта?

4. Что включает в себя описание проекта7

5. Почему описание проекта должно включать в себя мотивы (причины) инициации проекта?

6. Что в описании проекта помогает очертить его границы?

7. Какие особые условия могут диктоваться обстоятельствами? Приведите пример.

Лекция 4.
УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ.

Понимание того, как именно вы будете выполнять проект, приходит по мере составления плана. Кроме того, план показывает, насколько реально выполнить проект, и иногда – стоит ли его вообще выполнять. План – один из важнейших инструментов управления проектами. В этой лекции мы рассмотрим, как его составить.

Планирование в том или ином виде присутствует в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта разрабатывается неофициальный предварительный план, как самое первое представление о том, что нужно сделать в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в большой степени зависит от предварительного плана. Детальное планирование начинается после принятия решения о его реализации.

План проекта - это документ, в котором определяется порядок выполнения проекта. Это список задач, которые необходимо решить, чтобы достичь цели, и план расставляет эти задачи в нужной последовательности, определяет время, требуемое для решения каждой из них и ответственных за исполнение.

Составление плана позволяет оценить сроки выполнения проекта, разъяснить детали проекта заказчику, распределить функции между участниками проекта.

Планирование основано на принципе деления крупных задач на более мелкие. Этот процесс называется декомпозицией. Алгоритм планирования таков:

1. Следует разделить проект на несколько крупных задач, затем крупные задачи разбить на более мелкие. (Рис. 1) Можно продолжать декомпозицию, пока не получите полный список дел, которые следует выполнить для успешного завершения проекта. Описание проекта нужно иметь под рукой, чтобы не забывать, что есть дополнительные результаты и задачи, выведенные за рамки проекта. Возможно, полезно будет каждую подзадачу писать на небольшой карточке.

Таблица 9. Бюджет проекта

Расходы на оплату труда

    Фиксированные

сотрудник     всего Иванов     5 000 Петров     4 000     всего 9 000

      Переменные

сотрудник з/плата месяцев всего Сидоров 25 000 3 75 000 Белкина 10 000 3 30 000     всего 105 000

    ВСЕГО на оплату труда

114 000

Расходы на выполнение работ

    Фиксированные

Работа подрядчика (ремонт офиса)     150 000 Установка телефона     5 000     всего 155 000

    Переменные

  Стоимость единицы количество всего Столы офисные 8 000 20 160 000 Кресла кожаные 18 000 20 360 000     всего 520 000

ВСЕГО на выполнение работ

675 000

Организационные расходы

    Фиксированные

Калькулятор     500 Принтер     4 500     всего 5 000

     Переменные

  Стоимость единицы количество всего Транспортные расх. (бензин) 25 300 7 500 Сотовая связь 300 3 900 Бумага 160 3 480     всего 8 880

   Всего организационные расходы

13 800

                           Всего по проекту                                  802 800

 

+Резерв 10% 80 280

                            Итого по проекту                                  883 080

 

Таблица 10. Таблица анализа ресурсов.

Внутренние ресурсы	Внешние ресурсы
Человеческие ресурсы
Бухгалтер	Строительная бригада
Помощник менеджера
Финансовые ресурсы
3 000 000	1 500 000
Недвижимость
	Помещение 50 м*2
Материальные ресурсы
Чайник электрический	3 стеллажа для папок с документами
Шкаф для одежды	8 столов
2 компьютера	6 компьютеров
Принтер	2 принтера
Телефонный аппарат	20 рулонов обоев
	Краска для стен 5 банок
	Жалюзи на 3 окна

В таблице видно, что помощник менеджера у вас есть (он давно работает в команде с вами), бухгалтера своего вам дает заказчик, значит, этих людей вам искать уже не нужно, а вот строительную бригаду нужно найти и привлечь со стороны. Финансовые ресурсы: три миллиона есть у заказчика, он готов их выделить, но еще полтора миллиона, необходимые для проекта, придется брать в кредит, значит, тратить время на оформление кредита, ожидание его одобрения, это нужно будет учесть.

После проведенного анализа ресурсов следует снова пересмотреть бюджет и уточнить окончательную стоимость проекта.

Еще один документ, который может оказать вам помощь в управлении бюджетом, это график использования денежных средств. Такой график целесообразно делать для среднесрочных и долгосрочных проектов. Цель его – уяснить, сколько средств вы будете тратить каждый месяц, пока продолжается ваш проект. Составлять его нужно, имея перед глазами календарный план и бюджет. Можно сделать в виде таблицы, линейной диаграммы или графика.

Таблица 5. График использования денежных средств

Май 2013	Июнь 2013	Июль 2013
Аренда помещения 20 000 Госпошлины 1500 Зарплата 40 000	Аренда помещения 20 000 Оплата ремонта 150 000 Строительные материалы 300 000 Клининговые услуги 5 000 Вывоз строительного мусора  5 000 Оплата мебели 320 000 Оплата работы электрика 5 000 Зарплата 40 000	Аренда помещения 20 000 Оплата компьютеров 110 000 Оплата принтеров 50 000 Установка и настройка компьютеров 10 000 Оплата канцтоваров 5 000 Зарплата 40 000
61 500	845 000	235 000

 

Из графика видно, что пик расходов приходится на второй месяц проекта, в первый же месяц расходы незначительны.  Конечно, для приведенных здесь для примера уровня расходов и продолжительности проекта, возможно, нет необходимости делать такой график, но если проект длится дольше, а масштаб средств гораздо значительнее, он необходим. Если вам необходимо взять кредит для привлечения денежных средств, то разумно будет взять кредит перед пиком расходов, тогда в первый месяц вы экономите на процентах по нему. Если вы используете средства заказчика, не исключено, что он не сможет сразу изъять дела и выложить несколько миллионов рублей, но может выделять средства постепенно, по мере выполнения проекта, а такой график поможет ему сориентироваться, каких сумм будет требовать проект каждый месяц, и, следовательно, планировать выделение средств.

Таким образом, основными инструментами управления бюджетом является рассчитанный бюджет проекта, на основе которого бухгалтер сможет потом составить смету, рассчитанный резерв средств,  анализ ресурсов и график использования денежных средств. При этом бюджет и таблица анализа ресурсов составляются практически одновременно, и вместе с ними корректируется календарный план, а график использования денежных средств составляется после утверждения их окончательных вариантов.

 

Вопросы и задания для самоконтроля:

1. Что такое управление стоимостью проекта?

2. Какие инструменты управления стоимостью вы знаете?

3. Какие стадии проходит формирование бюджета?

4. В чем отличие бюджета от сметы?

5. Какие виды расходов существуют в проекте?

6. Что такое расходы на персонал?

7. Что такое расходы на выполнение работ по проекту?

8. Что такое организационные расходы?

9. Можно ли в целях экономи средств обойтись без организационных расходов?

10. Что такое фиксированные и переменные расходы?

11. Для чего в бюджете проекта необходимо разделять фиксированные и переменные расходы?

12. Для чего нужна таблица анализа ресурсов?

13. Что такое график использования денежных средств?

14. Для чего нужен график использования денежных средств?

15. Что такое резерв бюджета?

16. От чего зависит величина резерва бюджета?

Лекция 6.
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

 

Человеческие ресурсы – эти люди, которые работают в вашем проекте. Но сначала рассмотрим общий состав участников проекта. Этот состав, роли участников, распределение функций и ответственности зависят от типа, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта.

Участники проекта – это физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект и чьи интересы могут быть непосредственно затронуты при осуществлении проекта, заинтересованные в его успешной или неуспешной реализации.

Постоянными являются функции по реализации проекта, а состав участников, их роли могут меняться жестких правил тут не существует. В простых краткосрочных проектах все основные функции могут осуществляться одним человеком (он же прожект-менеджер). Если проект долгосрочный и сложный, например, строительство и оборудование спортивного комплекса, понадобится полный набор участников с детальным разделением функций.

Каждый проект затрагивает интересы различных сторон: местных властей, населения, работников предприятия, которое выступает заказчиком проекта, бизнес-партнеров, поставщиков и т.д. Вот примерный круг участников проекта:

§ Заказчик (владелец)

§ Инициатор проекта

§ Инвесторы

§ Консультанты

§ Руководитель проекта (прожект-менеджер)

§ Команда проекта (исполнители)

§ Конкуренты

§ Подрядчики и субподрядчики

§ Владелец земельного участка или объекта недвижимости

§ Поставщики

§ Органы власти

§ Лицензоры

§ Продавцы продукции

§ Общественные группы населения

§ Другие заинтересованные стороны

Некоторые из перечисленных участников могут совпадать друг с другом. Например, Заказчик, Инициатор и Инвестор могут выступать в одном лице. Могут совпадать Руководитель проекта и Заказчик, если вы выполняете проект для себя, своей организации. В конкретных проектах какие-то из перечисленных ролей могут отсутствовать, например, если ваш проект не связан с приобретением или арендой недвижимости, если деятельность не подлежит обязательному лицензированию, если вы не привлекаете подрядчиков. Другими заинтересованными сторонами могут быть надзорные органы, проектировщики, целевая группа потребителей предполагаемой продукции, средства массовой информации и т.д.

Для реализации проекта важно заранее выявить всех влиятельных участников проекта и идентифицировать их потребности и ожидания. Без успешного управления потребностями и ожиданиями участников вероятность успешного осуществления проекта снижается. Руководителю проекта важно уметь находить компромиссы между противоречивыми требованиями участников, осознавая при этом приоритет интересов заказчика.

Заказчик – главный участник проекта, его будущий владелец или пользователь. Заказчик может быть юридическим лицом или физическим, может представлять одну организацию или несколько, объединивших свои капиталы для реализации проекта.

Для нас особое значение имеет команда проекта. Команда проекта – это совокупность работников, осуществляющих функции управления проектом и персоналом проекта. Она представляет собой специфическую временную организационную структуру, возглавляемую руководителем проекта. Состав и функции команды зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта.

На верхнем уровне находится менеджер проекта, на нижних – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

Менеджер проекта – это лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий менеджера проекта определяется контрактом с заказчиком. Как правила, это юридическое лицо, но при осуществлении проекта внутри организации менеджером проекта может быть назначен кто-то из сотрудников, руководителей подразделений. Иногда возникают проблемы при создании эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянно действующей системой управления в организации.

Нужно сказать, что такое разделение людей, работающих в проекте, характерно для крупных проектов, которые обычно являются и долговременными. За время выполнения проекта персонал может меняться по мере решения тех или иных задач, но команда проекта остается неизменной. В случаях когда вы имеете дело с небольшими, а часто, и средними проектами, количество всех людей, которые работают в них, бывает не слишком велико (в пределах малой группы), все они работают как малая группа, подчиняются законам динамики малой группы, так или иначе участвуют в принятии решений и решении возникающих проблем. Людей, которые выполняют отдельные поручения, не задумываясь об общей цели проекта, в них практически нет, либо разовые поручения узким специалистам являются скорее исключением, чем правилом. В таких случаях команду проекта составляют все, кто работает над ним.

Основной интегрирующий фактор создания и деятельности команды – реализация проекта. Именно под проект формируется система управления, а исходя из системы управления в команду набираются соответствующие люди. В процессе деятельности команда приобретает свои характерные черты, в ней происходят процессы групповой динамики, складывается своя культура, как набор ценностей, норм, способов деятельности. Схематически этот процесс можно изобразить следующим образом.

 

Команда работает как единое целое, как социальный организм, который имеет свое начало, осуществляет процесс жизнедеятельности и завершает свое существование, т.е. расформировывается. В процессе достижения целей проекта команда приобретает свои черты, использует возможности участников и ресурсы проекта. Возможности участников должны соответствовать целям и задачам проекта, поэтому важно сформировать команду правильно.

Для формирования команды сначала нужно определиться, какие способности и качества людей нужны для решения тех или иных задач. Также нужно прикинуть насколько плотно люди будут заняты в проекте. Может быть так, что кто-то должен быть занят полный рабочий день, а какие-то функции (например, бухгалтер в небольшом проекте) не требуют такой нагрузки. Таким образом, можно определить, какие позиции требуют привлечения человека на полную занятость, а какие – предполагают возможное совместительство, ведь не всегда необходимые вам люди в нужный момент оказываются без работы и готовы уделять вашему проекту весь свой рабочий день. Для подбора необходимых вам членов команды можно в качестве инструмента воспользоваться следующей таблицей.

 

Таблица 11. Команда проекта

	Должность в проекте	Требования (знания умения, навыки, опыт)	совместительство
1	Помощник менеджера
2	Бухгалтер
3	Администратор
4

 

Сначала нужно рассчитать, сколько людей вам нужно для работы и их функции (должность), потом сформулировать требования, исходя из специфики проекта. Требования не должны носить абстрактный характер, например, «высшее образование, владение компьютером». Нужно предельно конкретно для себя, прежде всего, уяснить, что требуется от членов команды: умение составлять договора подряда, знание предпринимательского права, основ земельного законодательства, опыт ведения переговоров с подрядчиками и поставщиками, навыки использования определенных компьютерных программ, скажем, «1С Бухгалтерия», Excel и т.п. Можно оговорить наличие личного автотранспорта либо умение водить машину. Иногда важными оказываются и некоторые психологические характеристики: умен