Общие понятия и сущность корпоративной культуры.

Введение

Актуальность работы. В данной работе рассмотрим строение организационно-корпоративной действительности, и принадлежащей ей организационно-корпоративной культуры. В социокультурной реальности можно выделить в частности деятельностные объекты. Для них, как и для человека, характерны вышеуказанные аспекты и соответствующие им стадии культуры.

Так, на уровне реальных групп, состоящих из индивидов, существуют естественно складывающиеся субкультуры. На уровне функционирования деятельности - искусственно формируемая культура организации - организационная культура как совокупность деятельностных и социальных норм. При развитии организации наступает предел естественного роста, далее которого укрупнение возможно только посредством заключения союзов и объединений. Здесь потенциал проектного, искусственного исчерпывается, поскольку сложность "конструкции" не позволяет инженерно просчитать последствия предпринимаемых шагов. Поэтому жизнеспособность крупных организаций обеспечивается следованием при их построении и функционировании принципу транс-организационной личностности. На их фасадах «проступают» человеческие лица, иногда довольно похожие на лица возглавляющих их руководителей. Таким образом, на уровне трансформации формальной организации в корпорацию становится/формируется/возникает искусственно-естественное или естественно-искусственное образование - собственно корпоративная культура. Соотношение между организационной и корпоративной культурами подобно соотношению между субъектом и личностью, и объемы понятий указанных культур соразмерны этим активным началам, выступающим их носителями. Очевидно, что процесс такой трансформации сопровождается множественными конфликтами и их разрешением, накоплением соответствующего опыта и выстраиванием эффективной системы поведения и действий, в том числе формализуемых. В процессе становления корпорации формируется эффективная система управления конфликтами.

Целью данной работы есть изучение истории возникновения и развития корпоративных культур. Главной целью данной работы является понять концепцию организационной культуры для поддержания стабильности работы организации и сплоченности ее членов, оценить ее влияние на предприятия в условиях конкурентоспособности. Задачи: рассмотреть основные проблемы формирования культуры в организации, проблемы управления ее изменениями, а также поддержания и осознания этой культуры персоналом.

 

Девизы, лозунги, символы.

Имидж компании, продукта – хитрая приманка, что бежит впереди бизнеса, завлекая потребителя. И первое, что видит, а точнее слышит потенциальный клиент после названия – рекламный слоган.

Можно сравнить создание слогана с написанием бестселлера, которому суждено разлететься на цитаты. Чтобы придумать слоган, за который не придется краснеть перед конкурентами, нужно потрудиться. Порой начинающие предприниматели считают, что придумать слоган не сложно, достаточно лишь немного времени и чуток фантазии. Однако чем взрослее и солиднее становится бизнес, тем вернее владельцы приходят к выводу, что разработать слоган – дело ответственное, и по плечу лишь опытным фантазерам.

Для того чтобы разработать слоган, требуется опыт и хорошая репутация. Удачный рекламный девиз достает потребителя всюду: дома, на работе, на отдыхе. Он застревает в целевых головах надолго: его повторяют снова и снова, потребительские руки сами тянутся к застрявшему на слуху товару или к телефонной трубке [6, c. 97].

Чтобы добиться такого эффекта, всего-то нужно выбрать 3-4-5 слов из миллиона и правильно их расставить.

Для молодой, динамичной и амбициозной энергомашиностроительной компании, строящей “под ключ” блочно-контейнерные электростанции по всей России, составлен слоган “Яркость энергетических решений”, эмоционально и точно отражающий дух инноваций и творческого поиска современного энергобизнеса.

Cлоганы для старейшей питерской рекламной газеты бесплатных объявлений.  Корпоративный слоган “на все случаи жизни” - “ Газета, делающая выбор удобным ”. Для отдельных рекламных кампаний придуманы слоганы “ Время стричь купоны – вторник и четверг ”, “ Самая толстая газета в городе ”.

В канун 300-летия Петербурга для строительной компании, изготавливающей деревоалюминиевые окна из клееного бруса, разработан рекламный слоган “ Хорошее окно и 300 лет простоит ”. Для визуального воплощения идеи были задействованы изображения знаковых мест города.

Для стимулирования оптовых продаж фасованных французских кур Tilly, завозившихся в Питер продовольственной компанией “Русский город”, выполнена разработка слогана “ Куры, несущие вам рубли ”. Прибывшие на пароме в морской порт куры тоннами улетали к региональным оптовикам прямо “с колес” авторефрижераторов.

Завод минеральных вод и экологически чистых продуктов “Ломоносовский” освоил выпуск энергетического безалкогольного напитка “Алеша Попович” на воде Аропаккузи, в шикарной темно-коричневой ПЭТ-бутылке в форме старинной булавы. На этикетке изобразили Поповича - красавца-мужчину в самом расцвете сил. Разработка слогана для продвижения напитка завершилась вариантами “ Жажда былинных подвигов ” и "А пусть не лезут...". Жаждоутоляющий напиток особенно понравился оптовикам Московской области, откуда растекался по всей центральной России.

Понадобился слоган для аттракциона-катапульты высотой 54 метра, забрасывающего человека в небо на эластичных тросах. Созданы слоганы “ Луну руками не трогать!” и “ Оттянись по-настоящему ”. Но более удачным показался прикольный слоган “ 54 метра, полные неожиданности ”. Напомним: 54 метра – стандартная длина рулона туалетной бумаги.

Миссия организации

Существует множество толкований понятия корпоративная миссия - смысл существования, основная цель деятельности; некое высшее предназначение; выражение общественной значимости деятельности; роль, которую компания собирается играть на рынке; качественное наполнение бизнеса, попытка бизнесмена найти смысл своей профессиональной деятельности; обоснование нефинансовых целей организации.

В целом миссия (проекта, фирмы, учреждения и т.п.) – выражение способности и намерений удовлетворять или создавать социально-значимые и этически-приемлемые потребности (запросы) человечества, отдельных групп людей (территорий, государств, сообществ, предприятий) и личностей.

Иными словами - это общественная польза, которую компания намерена принести (или уже приносит) окружающим [7, c 164].

Миссия показывает – насколько продукты компании (товары, услуги, отношения) формируют и усиливают качественные изменения в повседневной жизни потребителя и мировоззрении общества. То есть миссия должна быть направлена наружу, на общество, вне компании, а не на компанию и ее интересантов. Именно это является главным критерием при понимании – миссия ли перед глазами или попытка оправдания сугубо материальных интересов бизнеса. Яркий тому негативный пример – миссии сегодняшних российских банков и страховых компаний, большинство которых просто-напросто забыли об интересах клиента.

Приемлемыми для общества целями миссии современного российского бизнеса могут быть:

- формирование нового качества жизни, обобщающего потребительские свойства продуктов компании;

- стремление улучшить уже сформированное качество жизни и расширить его распространение;

- создание ценностей более высокого уровня значимости для общества, чем затраченные ресурсы;

- качественные изменения в самой компании, как результат появления и мобилизации дополнительных ресурсов и нового отношения к миру;

- рост адаптации компании к требованиям рынка и ее интеграции в мировое сообщество.

Красивые слова о прибылях и дивидендах или неприкрытое стремление стать лидером рынка – сомнительны для общественной пользы и не настолько скромны, чтобы попасть в формулировку миссии. Для них есть другие, более амбициозные документы.

Имеется немало мнений о том, каким должно быть содержание миссии.
Так называемый четырехаспектный подход предполагает учитывать в формулировке миссии следующие аспекты: рыночный (продукция, стратегии, конкуренция, цели предприятия, рынки), социальный (учет интересов участников бизнеса, социальных групп, упоминания о корпоративной философии, культуре), частный (успехи бизнеса с точки зрения личных интересов владельцев), качественный (стремление бизнеса изменить условия, качество жизни общества, свойства социальной среды).
На наш взгляд, грамотно сформулированная миссия организации должна отражать именно качественный аспект.
Другой подход советует учитывать основные стратегические цели, стоящие перед любой компанией на любом рынке, и озвучивать приоритеты бизнеса относительно каждой из них: общественной (вклад в местное сообщество, решение конкретных общественных проблем), потребительской (удовлетворение запросов клиентов, учет потребностей поставщиков и партнеров), административно-территориальной (удовлетворение запросов конкретной системы, в структуре которой работает фирма), предпринимательской (удовлетворения потребностей участников и совладельцев).
С точки зрения НЛП миссия предприятия включает три логических уровня: предназначение компании, идентификация, ценности компании.

Хорошо сформулированная миссия фирмы не нуждается в дополнительных расшифровках, дополнениях, не содержит никаких вложенных, расширяющих ее толкований, положений. Она является полноценным, самостоятельным документом, логически входящим в набор документов под общим названием “Идеология компании”.

2.3 Этапы стратегического планирования

Конечно же, вряд ли можно “разработать” миссию. Осознать, сформулировать – да. Мы согласны, что имеет предназначение (миссию, смысл существования) каждое юридическое лицо независимо от осознания этого. Процесс осознания миссии может идти постепенно, а может и взрывообразно – озарением.
В условиях малого и среднего бизнеса миссия организации почти всегда содержит энергетику, философию владельцев, основателей. Без их участия полнокровная миссия появляется редко.

Существует немало подходов к разработке миссии [11, c. 118].

- Миссию разрабатывают собственник и топ-менеджеры, которым он доверяет. В результате обсуждения рождается некий общий документ, отражающий разные интересы участников. Когда “заговорщиками” достигается единомыслие по всем вопросам, миссию представляют коллективу.

- Генералитет компании рассматривает множество вариантов формулировки миссии, предложенных каждым сотрудником. Далее самые плодотворные мысли сводятся в единый документ и доводятся до совершенства, часто с помощью внешних консультантов. В итоге – миссия, рожденная из самых недр коллектива.

- Исключительно высшие управленцы компании вместе с владельцами методом "мозгового штурма" (или ему подобных) под командованием сторонних консультантов “генерируют из себя” миссию, которую позже доводят до сведения сотрудников.

- Формируется рабочая группа из руководящих работников, специалистов, нестандартно мыслящих сотрудников и при обязательном участии координатора-консультанта. Группа в ходе дискуссий создает черновой документ и передает его координатору, который далее, в ходе личных обсуждений с членами рабочей группы, доводит документ до рабочего состояния и выносит на утверждение.

- Миссию компании формулирует лично владелец бизнеса при ненавязчивом участии внешнего консультанта. Интересы всех заинтересованных сторон при этом учитываются.

ТРЕБОВАНИЯ К ОПИСАНИЮ МИССИИ

- Миссия действительно отвечает на множество вопросов (зачем? кто? что? как? почему? какими средствами? во имя чего?), но делает это максимально ёмко, просто и кратко.
- Описание миссии должно исключать возможность разночтения, но в то же время оставлять простор для творческого и гибкого развития компании.
- Черновые разработки миссии могут быть любого объема. Итоговый текст – 1-2-3 предложения. Такая краткая миссия особенно хорошо осознается, запоминается и легко пересказывается. Впрочем, если любите улыбки на лицах своих клиентов, можете расписать корпоративную миссию на страницу.
- Простота миссии – в логичности изложения. Не делайте из миссии предприятия словесную кашу, не вносите в формулировку миссии элементов видения, стратегических целей, детального описания услуг, философии, описания сфер ответственности – всех тех положений, место которым – отдельные, самостоятельные текстовые документы. Документ “Миссия компании” не должен начинаться словами “Философия компании заключается в обеспечении соответствия собственных целей и долговременных интересов общества”. Зачем мешать все в одну кучу? Текст миссии – не место для слов "видение", "цели", "задачи", "ценности", "политика", "принципы", "философия", "стратегия". Для них – другие документы.

- Из текста миссии должно быть понятно без подсказок – чем занят бизнес (отрасль, направление разработок, вид услуг) и зачем-почему он этим занимается.

- Не бойтесь красивого текста, если он верно доносит понятия миссии. Используйте редкие, яркие слова и фразы, но избегайте случайных неприятных ассоциаций. Грамотный текст миссии – как белый стих: полон смысла, изящен и немногословен.

- Сократите дистанцию, станьте ближе к потребителю. Называйте компанию просто "Мы".

- Не упоминайте в миссии о материальной выгоде (исключение - игроки финансовых рынков, банки). Заработанные деньги – не то, чем ваш бизнес прославится в веках.

- Избегайте засилия малопонятных терминов, таких затертых до бессмысленности слов и фраз как “клиентоориентированность”, “социальное партнерство”, ”максимум выгод по минимальной цене”, “взаимовыгодное сотрудничество", "развитие и улучшения бизнеса”, “дорожим своими клиентами”. Не радуйте конкурентов такими банальностями.

- Сделайте текст миссии активно-деятельным, а не пассивно-наблюдательным. Лучший глагол для бизнес-миссии - в настоящем времени.

- Не беда, что многие формулировки корпоративных миссий начинаются похоже: мы делаем…, мы учим…, мы улучшаем…, мы заботимся…, мы помогаем…, мы решаем…, мы развиваем…, мы обеспечиваем.., мы повышаем.., мы способствуем.., мы предоставляем.., мы кормим.., мы дарим.., мы обслуживаем. Главное отличие – в смысле тех слов, что следуют далее.

- Формулировка миссии компании не должна быть сказочной, завышенной, нереалистичной, убогой, корявой, вымученной, чтобы не порождать улыбку и сомнения в здравомыслии ее авторов. Лучше - никакой, чем смешная миссия.

- Описки, опечатки и пропущенные знаки препинания в растиражированном тексте миссии организации – показатель ее нерадивого отношения к собственному бизнесу и сильнейший удар по имиджу.

Заключение

Таким образом в работе были рассмотрены основные моменты создания и продвижения корпоративной культуры.

Сегодняшний покупатель имеет множество возможностей для выбора товаров и услуг, при этом он становится все более и более требовательным к уровню качества обслуживания. Компании ведут настоящие «войны» за своего потребителя, разрабатывают нестандартные маркетинговые мероприятия. Но не каждая стратегия приводит к запланированным результатам. Раздражение клиента, не получившего необходимой информации о товаре (услуге) или столкнувшегося с некачественным сервисом, может распространиться на отношение к компании, которая допускает к работе с потребителями необученных, неподготовленных сотрудников. Поэтому регламентация работы исполнителей, создание правил, инструкций и стандартов необходимы для поддержания имиджа компании.

Что же влияет на создание и продвижение бренда? Факторов очень много, но часто решающим оказывается именно человеческий. Каким же образом можно через персонал влиять на узнаваемость торговой марки? Что нужно сделать для того, чтобы сформировать лояльность потребителей? Как убедить продавцов и сервисных работников любить и уважать клиента? Выход — формализация процессов в компании, разработка и внедрение внутренних корпоративных стандартов работы.

Корпоративные стандарты — это принципы и правила, регулирующие деятельность компании, и нормативные документы, закрепляющие эти правила. Зачем нужны корпоративные стандарты? Что изменится в компании с их появлением? Корпоративные стандарты позволяют воспроизводить заданную технологию работ, помогают выявлять типичные ошибки, формировать желаемую корпоративную культуру. Сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители компании — четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников.

Нормативные документы — процедуры и регламенты — описывают основные процессы, существующие в организации, их можно назвать операционными стандартами. Они дают ответы на вопросы: что делать? когда? кто делает? где? что для этого нужно? Можно выделить стандарты, определяющие отношение к клиенту, коллегам, партнерам компании, регламентирующие исполнение профессиональных обязанностей, оформление рабочего места. В стандарте формулируются навыки и компетенции, которыми должен обладать человек, занимающий определенную должность. Кроме того, фиксируется уровень качества исполняемых обязанностей и описываются внешние обстоятельства, в которых будет оцениваться качество его работы.

Каждая компания разрабатывает свой перечень корпоративных стандартов. Стандартизация работ особенно важна в сфере торговли и сервиса, где сотрудники напрямую взаимодействуют с клиентом. Как правило, работу по стандартизации бизнес-процессов в компании начинают с разработки Стандартов работы торгового (сервисного) персонала.

Разработка корпоративных стандартов и внутрифирменных регламентов для компании — процесс достаточно трудоемкий. С чего лучше начать работу? Прежде всего — с постановки цели. Топ-менеджеры должны определить, с какой целью компания разрабатывает и внедряет Стандарты работы персонала компании (менеджеров, консультантов, продавцов, торговых агентов и т. д.). Какие пункты Стандартов наиболее важны и будут определять ценность компании для покупателя?

Цели определяются в соответствии с принятой стратегией: ребрендинг, вывод на рынок нового бренда, внедрение новых методов обслуживания покупателей и т. д. Покупатель должен увидеть, почувствовать, что в компании не только сменилась вывеска или выпущен новый продукт, но и изменилось отношение к клиенту, повысилось качество обслуживания, улучшился стиль общения консультантов и менеджеров. Измениться должны и методы работы персонала, и внешний вид консультантов, и формы презентации товара или услуги. Важно продемонстрировать клиентам, что к их мнению прислушиваются, его учитывают.

Обычно разработкой Стандартов в компании занимается эйчар. Если он имеет опыт работы, хорошо ориентируется в бизнесе своей компании, получил хорошее профессиональное образование, то, побродив в интернете, пообщавшись со своими «продвинутыми» коллегами, уже имеющими опыт в данной области, он сможет разработать корпоративные Стандарты и самостоятельно. Правда, эта работа займет немало времени. Учитывая, что, как правило, эйчары перегружены текущей работой, с целью экономии времени можно привлечь к разработке этого проекта консалтинговую компанию.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: «Экономистъ», 2006. – 528с.

2. Гончарова Н. Е. Организационная культура: конспект лекций в помощь студенту. - М.: «Приор», 2007. – 206с.

3. Грибов В.Д, Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учеб. пособие 3-е изд. - М.: «Финансы и статистика», 2005. – 304с.

4. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: 2007. – 423 c.

5. Карлик А.Е., Шухгальтер М.Л. Экономика предприятия: учебник. - М.: «Инфра-М», 2005. – 345 c.

6. Лапуста М.Г. Предпринимательство: Учебник. - М.: «Инфра-М», 2005. – 234 c.

7. Маслоу А.Мотивация и личность. - СПб.: «Питер», 2003. - 352с.

8. Павленко Н.В. Налоговое планирование. Экономика и жизнь. - М.: 2005. – 325 c.

9. Семенов В.М. Экономика предприятия. - М.: «Центр экономики и маркетинга», 2004. – 184с.

10. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебное пособие. 2-е издание, перераб. и доп. - М.: «Финансы и статистика», 2006. – 457 c.

11. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: «Инфра-М» 2009. – 310 c.

12. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: «Питер», 2007. – 336с.

 

Введение

Актуальность работы. В данной работе рассмотрим строение организационно-корпоративной действительности, и принадлежащей ей организационно-корпоративной культуры. В социокультурной реальности можно выделить в частности деятельностные объекты. Для них, как и для человека, характерны вышеуказанные аспекты и соответствующие им стадии культуры.

Так, на уровне реальных групп, состоящих из индивидов, существуют естественно складывающиеся субкультуры. На уровне функционирования деятельности - искусственно формируемая культура организации - организационная культура как совокупность деятельностных и социальных норм. При развитии организации наступает предел естественного роста, далее которого укрупнение возможно только посредством заключения союзов и объединений. Здесь потенциал проектного, искусственного исчерпывается, поскольку сложность "конструкции" не позволяет инженерно просчитать последствия предпринимаемых шагов. Поэтому жизнеспособность крупных организаций обеспечивается следованием при их построении и функционировании принципу транс-организационной личностности. На их фасадах «проступают» человеческие лица, иногда довольно похожие на лица возглавляющих их руководителей. Таким образом, на уровне трансформации формальной организации в корпорацию становится/формируется/возникает искусственно-естественное или естественно-искусственное образование - собственно корпоративная культура. Соотношение между организационной и корпоративной культурами подобно соотношению между субъектом и личностью, и объемы понятий указанных культур соразмерны этим активным началам, выступающим их носителями. Очевидно, что процесс такой трансформации сопровождается множественными конфликтами и их разрешением, накоплением соответствующего опыта и выстраиванием эффективной системы поведения и действий, в том числе формализуемых. В процессе становления корпорации формируется эффективная система управления конфликтами.

Целью данной работы есть изучение истории возникновения и развития корпоративных культур. Главной целью данной работы является понять концепцию организационной культуры для поддержания стабильности работы организации и сплоченности ее членов, оценить ее влияние на предприятия в условиях конкурентоспособности. Задачи: рассмотреть основные проблемы формирования культуры в организации, проблемы управления ее изменениями, а также поддержания и осознания этой культуры персоналом.

 

Общие понятия и сущность корпоративной культуры.

Корпоративная культура (философия) – это идеи и принципы деятельности, которые разделяют все или большинство собственников, управленцев и сотрудников компании [4, c. 45].

Корпоративная культура выполняет следующие задачи:

• Становится средством производства, поскольку служит средством вовлечения сотрудников в повышение результативности. Может быть самым мощным средством производства.

• Является основой бренда, вовлечения поставщиков и потребителей.

Важно не собственно создание корпоративной философии, как системы взглядов и ценностей, важны сами действия в соответствии с этими ценностями. Действия компании невозможны без действия ее сотрудников. А культура создает вдохновляющие людей идеи. Круг замыкается: культура (идеология) должна вдохновлять. Человек, вдохновленный идеями, работает с большей отдачей.

То есть важнейшая функция компании, наряду с производством продукта (услуги), отладкой бизнес процессов, изучением потребностей клиентов и т.д – создание такой философии и вовлечение в нее людей. Компания, у которой нет своей философии, обречена. Она неминуемо будет постепенно или быстро (в зависимости от рынка) уступать «идейным» компаниям.

Всем ли нужна культура? Если у вас работает 5-10 человек, кажется, что вопрос общей философии как будто не является проблемой: руководитель с большой вероятностью сам подбирает себе людей и доносит до них свое мировоззрение на бизнес. Как правило, культура при этом самая простая: заработать больше. Ее хватит ненадолго, до первых трудностей. И если руководитель при этом не понимает роли общей философии, общих идей и принципов, вдохновляющих и в трудные времена, беда неминуема. Ведь именно эти компании на этапе дальнейшего роста либо прекращают свое существование (до 90%), либо распадаются. В подавляющем количестве случаев - это вопросы несовпадения мировоззрений и отсутствия общей идеологии.

Если удалось вырастить компанию до 50 – 100 человек, и до сих пор нет корпоративной философии, объединяющей всех этих людей, то необходимость в ней еще больше. Молодые компании с амбициозными лидерами всегда хотят забрать часть рынка. Технологии продвижения, производства и управления они быстро скопируют. Или создадут более эффективные. А если все их сотрудники объединены мощной и вдохновляющей идеей? Если эта идея также вдохновляет и вовлекает их (то есть ваших) клиентов и поставщиков? Вывод очевиден: нужна корпоративная культура. Еще один плюс: скопировать ее, в отличие от рекламных объявлений и производственных процессов невероятно сложно.