Роль кадровой службы в структуре организации. Виды организационных структур управления персоналом.

Персонал – это постоянный состав работников какого-нибудь учреждения, составляющих группу по профессиональным или иным признакам с указанием должностей и присвоенных по каждой должности окладов.

Управление персоналом – это определённая концепция и совокупность методов работы кадрового менеджмента. Персонал как объект управления является одним из нескольких элементов, формирующих систему управления персоналом. Другие элементы управления персоналом: ресурсы фирмы, социальная инфраструктура, формы обучения, стиль руководства, организация труда, регламентация труда, мотивация и т.д.

Эволюция управления персоналом выражается в смене концепции управления. С начала ХХ века произошла последовательная смена четырех концепций роли кадров на производстве: • концепция использования трудовых ресурсов; • концепция научного администрирования; • концепция управления человеческими ресурсами; • концепция управления человеком (персоналом).

Концепция использования трудовых ресурсов существовала с конца XIX в. до 60-х годов XX века. В это время главной ролью человека на производстве считался его труд. Оценка труда при этом выражалась в двух основных показателях — затраты рабочего времени и заработная плата.

Практически одновременно с развитием концепции использования трудовых ресурсов возникла и концепция научного администрирования. Ее появление связано с развитием теории бюрократической организации, в которой работник рассматривался через свою формальную роль в организации, т.е. через занимаемую им должность. Управление работником осуществляется че- 7 рез административные механизмы с помощью принципов и методов руководства, передачи полномочий должностных лиц, четкого определения функции работника

Следующей концепцией в историческом развитии подходов к организации управления персоналом стала концепция управления человеческими ресурсами, получившая свое развитие в 50—70-х гг. ХХ века. В основу данной концепции положено представление о человеке как о невозобновляемом ресурсе, являющимся элементом социальной организации в единстве трех компонентов: трудовая функция, социальные отношения, состояние работника. Зарождение этой концепции связывают с развитием психологической науки.

В 80-х годах ХХ века создается концепция управления персоналом. В этой концепции человек является главным субъектом организации и особым субъектом управления. В соответствии с ней стратегия и структура организации строятся на основе учета способностей человека.

Американский опыт управления персоналом предполагает наем только соответствующих предполагаемой должности работников, то есть выбор осуществляется согласно такому важному критерию, как квалификация кандидата и его профессиональные качества. Главная особенность данной системы заключается в том, что специалист, выполняя свои обязанности, должен привести компанию к высоким результатам, то есть увеличить ее эффективность.

Основными критериями при отборе в данном случае считаются:

• наличие соответствующего образования}
• прошлый опыт работы в аналогичной сфере}
• совместимость сотрудника с предполагаемой должностью с психологической стороны}
• способность эффективно работать среди прочих сотрудников}
• узкая специализация кандидата.

Кадровики в США больше всего обращают внимание на личные ценности каждого соискателя и результаты, которые могут быть получены от его деятельности. Основу всего механизма составляют индивидуальные показатели, индивидуальная ответственность, а также установка конкретных краткосрочных целей, осуществляемых в количественном выражении. (1.Найм работников на относительно короткое время 2. Индивидуальное принятие решения 3. Индивидуальная ответственность 4. Быстрое развитие и продвижение 5. Механизм явного и точного контроля 6. Поддержка специализированной карьеры работников (по вертикали)).

Для зарубежного опыта управления персоналом в Японии характерны противоположные признаки. Здесь менеджеры смотрят в первую очередь на самого потенциального работника, внимательно изучая все его отрицательные и положительные стороны. Только после этого осуществляется подбор соответствующей должности для соискателя.

Основные характерные черты японской модели заключаются в следующем:

• личные и профессиональные качества кандидата, его образование – важнейшие данные для работодателя}
• перспектива на длительную работу в принимающей организации}
• соответствие оплаты за выполненные обязанности с периодом деятельности, с возрастом, образованием и эффективностью труда}
• каждый член коллектива может принимать участие в профсоюзах, находящихся внутри компании.

Что касается принципов организации трудовых ресурсов, то руководство предприятия отдает приоритет коллективной работе и пытается создавать оптимальные условия для взаимодействия всех сотрудников, несмотря на занимаемые ими должности. Японская модель предполагает учет всех интересов не только самой организации, но и ее служащих. Руководство здесь очень ценит преданность компании, а взамен дает гарантии коллективу и каждому специалисту в отдельности. (1. Пожизненный найм работников 2. Коллективное принятие решений 3. Коллективная ответственность 4. Медленное развитие и продвижение 5. Механизмы косвенного контроля 6. Поддержка неспециализированной карьеры работников)

Кадровая политика — 1) В широком смысле — это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. 2) В узком смысле — это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

Цели кадрового менеджмента: Обеспечение фирмы работниками необходимой численности и состава, Эффективное использование работников, Консолидация интересов и целей всех членов фирмы.

Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Основные функции управления персоналом:

• подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;
• оценку персонала;
• развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;
• наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
• обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.
• анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
• мотивация персонала,
• оценка и обучение кадров,
• содействие адаптации работников к нововведениям,
• создание социально комфортных условий в коллективе,

решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников.

Выделяют общие методы управления. К ним относятся экономические, административные (организационные) и социально-психологические методы.

К экономическим методам относят стимулирование персонала, направленное на повышение эффективности и качества работы сотрудника посредством использования инструментов мотивации (формирование заработной платы в зависимости от качества и количества труда, бонусы, премии, надбавки к заработной плате, предоставление льгот и привилегий).

Административные методы ориентированы на мотивы такие как дисциплина труда, стремление работника трудиться, чувство долга и ответственности. Данный метод отличается прямым характером воздействия: любой административный и регламентирующий акт подлежит обязательному исполнению.

Социально-психологические методы ориентированы на достижение поставленной цели при условии сохранения хорошего морального и психологического климата в коллективе, соблюдения требований нормативных актов и законодательства.

Служба управления персоналом может включать следующие отделы:

• отдел кадров;

• отдел обучения и развития;

• отдел оплаты труда и стимулирования;

• отдел коммуникаций.

В задачи службы управления персоналом входит: 1) разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с внутрифирменными стандартами и современными концепциями управления персоналом; 2) создание и поддержание информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом; 3) обеспечение безопасных условий работы сотрудников организации, материального и морального стимулирования их деятельности.

Функции службы управления персоналом определяются исходя из поставленных перед ними задач. Типичными основными функциями данного подразделения являются: 1) участие в разработке и реализации целей и политики организации в области управления персоналом; 2) разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала организации; 3) прогнозирование и планирование потребности в персонале, участие в решении задач, связанных с удовлетворением каждого сотрудника условиями, содержанием и характером работы; 4) улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции; 5) формирование резерва кадров на основе анализа общей и дополнительной потребности в персонале и политике планирования карьеры.

Виды организационных структур управления:

Жесткие организационные структуры

1. Линейная

Структура организации, в которой нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя.

2. Функциональная

Специализация управления происходит в рамках функционального подхода, т.е. по основным направлениям деятельности: производство, маркетинг, финансы. Руководитель организации имеет в подчинении специалистов, которые управляют сразу всеми исполнителями.

3. Линейно-штабная

Первый «гибрид» линейной и функциональной структур. При линейных руководителях создается группа специалистов – «штаб» или «аппарат». На уровне организации работники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи. Штаб обладает полномочиями:

• рекомендательными (для руководителя, которому подчиняется)

• согласовательными (при принятии решений, требующих заключения штабных специалистов)

• параллельные (при разработке альтернативных решений наравне с линейным руководителем).

4. Линейно-функциональная

Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты работы контролируются по степени достижения поставленных целей. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель, основная задача которого состоит в том, чтобы все службы вносили свой вклад и их работа была скоординированной.

5. Дивизиональная

В основе дивизиональной структуры лежит принцип выделения производственных отделений организации (дочерних предприятий и филиалов), как самостоятельных объектов управления. Соответственно, ключевыми фигурами организации становятся не руководители функциональных направлений, а менеджеры производственных отделений. Такие подразделения становятся не только центрами затрат, но и центрами прибыли, повышающими эффективность своей деятельности за счет самостоятельного принятия решений.

Гибкие организационные структуры.

1. Проектная

 

В системе управления проект – это временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ (проведение различных экспериментов, освоение новых видов продукции или технологий, методов управления и др.).

2. Матричная

Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю (руководитель функционального подразделения). Организация работы сводится к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых задач (проектов). Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются в научно – исследовательских организациях. В матричной структуре присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по выполняемым проектам), которые определяют объем работ.

3. Программно-целевая

Складываются в многопрофильных организациях, относящихся к инновационной сфере, используется принцип создания подразделений по крупным стратегическим целям.

4. Адхократическая (специальная)

Состоят из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного числа вспомогательного персонала. Используется в научных учреждениях, внедренческих фирмах, больницах, учебных заведениях.

Одним из видов таких структур являются структуры в виде перевернутой пирамиды. В таких структурах на верхний уровень управления ставятся специалисты-профессионалы, тогда как руководители находятся на нижнем уровне и выполняет функции администратора и координатора.

5. Фрагментарная

Совокупность самостоятельных целевых групп (команд, комитетов), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем. Такие группы состоят из узких специалистов.

6. Бригадная

Основу структуры составляет групповая форма организации труда и производства:

– автономная работа

– самостоятельное принятие решений и координация по горизонтали

– смена жестких связей гибкими, привлечение для разработки и решения задач сотрудников других функциональных подразделений.

 

17. Кадровое планирование: цели и задачи. Основные виды и стадии кадрового планирования

Планирование потребности в персонале: количественная потребность в персонале, качественная потребность в персонале (анализ и описание работы (должности), определение требований к кандидатам, документальное оформление описания работы и требований к кандидатам).

Принципы кадрового планирования. Типовой алгоритм кадрового планирования. Виды кадровых планов. Типы планов. Этапы кадрового планирования. Факторы влияния, важные для кадрового планирования

Кадровое планирование – это целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая цель предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями. Так же оно проводится для того, чтобы обеспечить взаимосоответствие персонала тактическим и стратегическим ориентирам организации.

Задачи кадрового планирования:

1) кадровые стратегии:

ü разработка будущей кадровой политики организации;

ü создание возможности должностного и профессионального роста;

ü обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям;

2) кадровые цели:

ü определение конкретных целей организации и каждого работника;

ü достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников;

3) кадровые задачи:

ü обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей;

4) кадровые мероприятия:

ü разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника;

ü определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.

Цели кадрового планирования:

· получить и удержать людей нужного качества и в нужном ко­личестве;

· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

· уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Этапами процесса планирования целей являются: поиск, анализ и ранжирование целей, выбор и реализация целей, контроль и их проверка.

В зависимости от цели, срока, функций подсистем управления персоналом можно условно выделить несколько видов кадрового планирования:

· стратегическое - долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет);

· тактическое - среднесрочное (от 1 года до 3 лет);

· оперативное - краткосрочное (не более 1 года).

При стратегическом кадровом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (от З до 10 лет). Зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.). Является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной и основой тактического планирования.

Тактическое планирование – средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). Строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием. Детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Является своеобразным мостиком между стратегическим и оперативным планом.

Оперативное кадровое планирование — краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени. Детально прорабатывают все подробности для наилучшего контроля. Составляется только на основе точной информации, которая слабо поддается обобщению. Более распространен на практике, чем план человеческих ресурсов.

Стадии кадрового планирования:

· определение воздействия организационных целей на подраз­деления организации;

· определение будущих потребностей (квалифи­кация и специальности, количество);

· определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

· разработка конкретного плана действия по ликвидации по­требностей в персонале.

1 стадия. Кадровое планирование базируется на страте­гических планах организации. На основании страте­гических планов организации рассматривается план человече­ских ресурсов.

2 стадия. Постановка кадровой про­блемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы. Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.

3 стадия. Оценка кадровых ресурсов фирмы в следующих направлениях:

ü оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность);

ü оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся);

ü оценка потенциала указанных источников (качественные ре­зервы развития ресурсов);

ü оценка соответствия требований и ресур­сов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

4 стадия. Разработка планов действия для достижения желае­мых результатов, так, чтобы реализовать необходи­мые корректировки.

Планирование потребности персонала бывает двух видов: количественное и качественное.

Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, т.е. профессией, специальностью. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры организации и подразделений, от профессионального разделения труда в организации, отраженного в производственной нормативно-технической документации (технологических процессах) и, наконец, от требований к должностям, закрепленных в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности в персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например, по специальности.

Количественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде.

Принципы кадрового планирования:

· вовлеченность. Сотрудники привлекаются в работу над планом на самых ранних этапах его составления;

· непрерывность. Планирование рассматривается как постоянно повторяющийся процесс (сам персонал находится в постоянном движении):

· гибкость. Имеется возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения;

· согласованность планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» - между подразделениями одного уровня, а интеграция «по вертикали» - между выше- и нижестоящими;

· экономичность. Затраты на составление плана должны быть минимальные;

· создание необходимых условий для выполнения плана;

Рассмотренные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления, в то же время на каждом уровне могут применять и специфические принципы (например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип узкого места, на уровне организации принцип научности планирования).

Типовой алгоритм кадрового планирования:

1. Собрать информацию о персонале;

2. Спланировать цели деятельности и развития организации.

3. Сопоставить п.1. и п.2. - проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования: могут ли быть достигнуты планируемые цели? Если да, то перейти к п.4. Если нет, то дополнительно проверить собранную информацию о персонале, и при необходимости, сформулировать цели заново.

4. Спланировать потребность в персонале (качественный и количественный состав персонала и потребность в нем в будущих периодах).

5. Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала (мероприятия по найму и приему персонала за счет внутренних и внешних источников).

6. Спланировать условия рационального использования персонала.

7. Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала.

8. Спланировать деловую карьеру и служебно-профессиональное продвижение работников;

9. Спланировать меры по обеспечению безопасности труда.

10. Спланировать расходы на персонал;

11. Осуществлять регулярный контроль и развитие отдельных направлений (запланированных мероприятий), систематически проверяя информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства (возврат в п.3).